Глава 14
Стратегия как обучение
Я открыл шкаф и рассказал своим вещам анекдот. Они сложились пополам.
Гракх Кассар
Мухи и пчелы
Для начала – коротенькая притча, заимствованная из книги «В поисках совершенства». Загоните в бутылку мух и пчел и закупорьте бутылку. Положите ее набок и откройте. Через две минуты мухи вылетят на свободу. Отличная стратегия – больше никакого мушиного жужжания. Что до пчел, то они будут упорно биться о стенки бутылки, пока не перемрут с голода.
Мухи хаотично летают в разных направлениях, поэтому быстро находят выход из бутылки. В их передвижениях нет ни логики, ни устремлений, ни размышлений, ни цели. И это отсутствие осмысленной деятельности помогает им обрести свободу.
А вот пчелы очень хотят вырваться на волю. Им нужен свет, и они отчаянно колотятся о бутылочное стекло, не понимая его загадочной природы. Пчелиная мысль не находит ответа, но приказывает пчелам вновь и вновь повторять попытки, конец которым положит только смерть.
Книгу Питерса и Уотермана можно читать как критику – довольно радикальную – стратегического мышления. Не исключено, что своим огромным успехом она обязана тому, что в образной и казуистической манере согнала спесивых стратегов с Олимпа высоких мыслей и окунула их в клоаку реальности, в которой, как известно каждому, материя оказывает сопротивление идеям. Авторы книги рекомендовали предпринимателям заботиться о своих клиентах, живущих в реальном мире, и утверждали, что успех придет к ним сам собой. Не нужна никакая строго продуманная стратегия – достаточно стратегии, основанной на четком выполнении тех или иных правил.
В свете этого «наезда» на стратегию возникает вопрос о роли мысли и действия в ее разработке. Мы установили, что стратегия как минимум стремится внести в действия осмысленность. Но бывают также стратегии, в первую очередь отталкивающиеся от реальности. Как это происходит на самом деле?
Иначе говоря, стремясь действовать в соответствии с замыслом, не напоминаем ли мы запертых в бутылке пчел? Ведь лидеры – это, как правило, люди с высоким интеллектом…
Спонтанные стратегии
Так же как нельзя оценить вкус клубники, пока ее не съешь, невозможно сказать, удачна ли та или иная стратегия, пока она не будет реализована. Претворение в жизнь стратегии происходит благодаря оперативным решениям способных к действию акторов. Если прибегнуть к сравнению с военным искусством, то стратег, принимающий решения, – это генерал, отдающий приказы, а компания, занятая реализацией стратегии, – это армия, их выполняющая.
Но так ли это происходит в реальном мире? Ведь, чтобы заработала эта логичная схема, необходимо выполнение следующих условий:
1) Стратегия должна быть сформулирована в явном виде.
2) Она должна быть доведена до сведения каждого участника процесса.
3) В каждый момент принятия очередного оперативного решения тот, кто его принимает, должен действовать исходя из требований данной стратегии.
Но в реальности все три условия соблюдаются крайне редко; мало того, чаще не соблюдается ни одно из трех. Если вспомнить элементарную схему «знать-хотеть-мочь», то нам придется согласиться, что актор должен знать, что ему делать, хотеть это делать и иметь к тому возможность.
Знать, что делать. Любая профессия – это комплекс взаимосвязанных умений и навыков. В рамках своей профессиональной деятельности та или иная компания считает себя компетентной, но вне этих рамок она не имеет никаких конкурентных преимуществ. Последний изготовитель карет наверняка был лучшим в своей профессии, но он не стал первым производителем автомобилей. Очень может быть, что находились люди, убеждавшие его перейти к выпуску автомобилей, и не исключено, что он соглашался с их доводами. Но перейти от слов к делу он не мог в силу отсутствия необходимых знаний и умений. Стратегия в принципе определяет, что именно нужно делать. Но, прежде чем начать делать то, что нужно делать, компания, как и отдельный человек, делает то, что она умеет делать. Это обстоятельство де-факто служит ограничителем реализации стратегии.
• Хотеть делать. Актор наделен свободой и умом. Как отмечает представитель школы стратегического управления Мишель Крозье, его ум является не абстрактно-теоретическим. В социологии организаций умом актора называют его способность сознавать свои интересы и предпринимать действия в их защиту. Таким образом, стратегия актора часто отличается от стратегии компании, и, если акторы наделены умом, это еще не значит, что они поставят свой ум на службу компании. Актор воспринимает организацию как комплекс ресурсов и принуждений и предлагает организации свой труд в зависимости от этих ресурсов и принуждений. Для успешного применения стратегии недостаточно того, чтобы она была известна всем участникам процесса. Необходимо, чтобы каждый из них видел в ее реализации свой интерес, а это, скажем прямо, наблюдается далеко не всегда.
• Иметь возможность сделать. Исходя из вышесказанного может сложиться впечатление, что акторы не желают работать, не любят свою работу и только и мечтают, как бы от нее отвертеться. Подобное мнение, кстати, нисколько не противоречит экономической теории, поскольку труд ассоциируется с тяготами, которые работодатель покупает у работника. Плата за труд – это компенсация связанных с ним тягот. Проводя на работе довольно много времени, работник скорее будет чувствовать себя счастливым, если работа ему нравится, чем если он ходит на нее из-под палки. Вспомним древний, но нисколько не устаревший рецепт счастья от стоиков: легче полюбить то, что имеешь, чем заполучить то, что любишь. Относительно труда этот рецепт приобретает следующий вид: легче полюбить то, что делаешь, чем заполучить ту работу, которая тебе нравится. Иначе говоря, большинство работников вовсе не прочь трудиться и вкладывают душу в свой труд. Отличная новость – если бы не одно маленькое но. Главным фактором, превращающим труд в мучение, является не сама по себе необходимость работать, а необходимость плохо работать. Это мучение испытывают многие работники, что лично я нахожу ужасным. Многие люди чувствуют, что компания вынуждает их работать плохо, и страдают от этого. Иначе говоря, они считают, что у них отнимают возможность реализовать хорошую стратегию. Разумеется, они могут ошибаться в отношении того, какая стратегия является хорошей, но это не вопрос мнений, а вопрос действий. Никто не станет делать того, чего делать не может.
Это подводит нас к мысли о противопоставлении спонтанной и сознательной стратегии. Сознательная стратегия есть результат некоего замысла, который, оформившись, нуждается в реализации. Спонтанная стратегия вырисовывается сама собой, складываясь из различных действий разных акторов.
Сознательная стратегия акцентирует внимание на контроле. Менеджмент видит свою задачу в том, чтобы проверять, как происходит реализация задуманного. В этом случае он выступает как авторитарная система, что сопровождается ограничениями, свойственными авторитарным системам: противоборством персонала, его сопротивлением, отлыниванием, равнодушием. В лучшем случае работники будут находиться в режиме ожидания, надеясь, что рано или поздно перед ними будут поставлены какие-то цели. Этой стратегии неведом дух сотрудничества, и ее функционирование далеко от оптимального.
Спонтанная стратегия акцентирует внимание на обучении. Она признает за компанией право на эксперимент. Она открывает простор для индивидуальной предприимчивости, стимулирует добросовестность и изобретательность. Если в компании принят подобный тип менеджмента, то ее сотрудники будут проявлять инициативу и избавятся от чувства, что их вынуждают плохо работать. Они перестанут воспринимать труд как тяжкую обязанность. Возможно, это мелочь, но в мире очень немного компаний, которым удалось эту мелочь использовать. Помимо того что спонтанная стратегия повышает мотивацию работников, она позволяет всем желающим расширять поле своих компетенций, поскольку делает ставку на обучение. Вопреки широко распространенному мнению большинства руководителей, первым залогом успеха компании является не высокая мотивация сотрудников, а уровень их компетенции. Вспомним правило, согласно которому люди, сталкиваясь с той или иной проблемой, делают то, что они умеют делать, даже если это не то, что делать нужно.
Спонтанная стратегия способна обернуться непредвиденными осложнениями и тратой ресурсов при попытке добиться неосуществимого, а также распылением сил и невозможностью использовать эффект масштаба. Иначе говоря, эта стратегия выглядит более симпатичной, но залогом успеха служить не может.
Стратегия перемен
Компании, избирающие спонтанную стратегию, меньше подчиняются жестким поведенческим схемам. В этом смысле им легче приспосабливаться к существованию в изменчивом мире. Как шутил поэт и комедийный актер Франсис Бланш: «Кто не желает менять взгляды, будет менять бинты». Если бы мир не менялся, решать стратегические вопросы было бы легче легкого: то, что получилось вчера, обязательно получится и завтра.
Чтобы способность к переменам проявлялась не в анархической, а в стратегической форме, желательно следовать ряду рекомендаций.
В общем виде они выглядят так:
• Обращать внимание на то, что в реальности происходит в компании (а не на то, что в ней должно происходить). Разработчик спонтанной стратегии ходит нехожеными тропами.
• Наладить систему информации. Резкому стратегическому повороту должны предшествовать бурная полемика и общее убеждение в том, что дела идут неважно, следовательно, необходимы перемены.
• Одобрительно относиться к выдвижению новых идей. Чтобы авторитарная система не подавила стремление к переменам и инновациям, следует создать благоприятную обстановку для выражения разных точек зрения.
• Применять тактические «виражи» и смело экспериментировать. При окаменевшей стратегии невозможны никакие перемены.
• Заниматься политикой. Если в компании узаконено высказывание свежих идей, это означает, что она представляет собой политическую систему, внутри которой существуют свои коалиции и группы поддержки.
• Сохранять гибкость мышления. Решение не бывает расплывчатым, оно всегда категорично, зато изменения можно вводить шаг за шагом, «забрасывая» каждое из них как пробный шар. Руководитель компании не должен замыкаться в бинарной логике «правильно – неправильно».
• Последовательно проводить в жизнь стратегию перемен. Даже если существует общее стратегическое направление, оно может и должно подвергаться модификациям в результате столкновений с реальной действительностью. Стратегия не имеет ничего общего со стрельбой из лука – это только лучник, выпустив стрелу, больше не способен повлиять на траекторию ее полета и вынужден просто смотреть, попадет она в цель или нет.
Многие склонны думать, что деятельность компании следует за стратегией. Сначала разрабатывается стратегия, потом с целью ее реализации вносятся некоторые изменения в привычный ход вещей. Но анализ спонтанной стратегии, которая всегда выступает дополнением к стратегии сознательной, показывает, что каждая компания обладает собственной внутренней динамикой. Эта динамика и есть питательная среда для стратегии. Она должна быть изучена и согласована с сознательной стратегией, иначе есть риск, что воплощение последней в жизнь не будет иметь ничего общего с задуманным.
Принципы обучения
К ясновидящей приходит клиент.
Он стучит в дверь.
– Кто там? – спрашивает ясновидящая.
Клиент разворачивается и уходит.
Некоторые ошибки в области стратегического предвидения
Ниже мы приводим перечень классических – и широко известных – ошибок в стратегическом предвидении, совершенных самыми уважаемыми стратегами:
• «У телефона слишком много слабых мест, чтобы серьезно рассматривать его в качестве средства связи. Этот аппарат не представляет для нас никакого интереса». Внутренняя докладная записка компании Western Union, 1876 г.
• «Летательные аппараты тяжелее воздуха в принципе невозможны». Лорд Келвин, президент Лондонского общества физиков, 1895 г.
• «Аэроплан – интересная игрушка, совершенно лишенная ценности в военном отношении». Генерал Фердинанд Фош, профессор стратегии Высшей военной школы, 1907 г.
• «За каким чертом киноактерам еще и говорить?» Гарри М. Уорнер, Warner Bros, 1927 г.
• «Я полагаю, что пяти компьютеров вполне достаточно для насыщения мирового рынка». Томас Уотсон, президент IBM, 1943 г.
• «Группы гитаристов постепенно исчезнут». Decca Corporation, 1962 г.
• «Мы никогда не будем продавать свои мультфильмы на видеокассетах». Стратегический план студии Disney, середина 1970-х гг.
• «Нет никаких причин, по которым частные лица захотят приобретать домашние компьютеры». Кен Олсен, президент и основатель Digital Equipment Corp., 1977 г.
• «Компьютера мощностью 640 Кб за глаза хватит всем и каждому». Билл Гейтс, 1981 г.
• «На программном обеспечении денег не сделаешь». Из письма IBM компании Microsoft, 1983 г.
• «Интернет – это мода. На деятельность наших компаний он не окажет существенного влияния». Множество руководителей и менеджеров, 1999 г.
Предсказание Томаса Уотсона не помешало компании IBM занимать главенствующее положение в сфере информатики с 1950-х по 1980-е гг., то есть на протяжении 30 лет после того, как он выступил со своим знаменитым прогнозом. Точно так же заявление Билла Гейтса по поводу компьютеров мощностью 640 Кб пришлось на то время, когда Microsoft готовился занять на рынке программного обеспечения практически монопольную позицию. Фош, до самой Великой войны не веривший в военную ценность самолетов, в 1918 г. выиграл эту самую Великую войну – что, возможно, доказывает, что она была не такой уж Великой, – в значительной степени благодаря использованию авиации. Если танки – спорное оружие, то что уж говорить о самолетах, которые приходилось тестировать, что называется, на лету?
Все это доказывает нам, что и лучшие стратеги могут сильно ошибаться в своих прогнозах, даже если они касаются областей, в которых их компетенция неоспорима. Но это, наверное, не так уж важно. Интереснее другое: мы собрали в свой перечень наиболее известные ошибки, опустив те тысячи случаев, когда смелый прогноз компетентного стратега оказался точным и спас компанию.
Главное заключается в том, что, даже совершая подобные ошибки, выжить можно, если извлекать из них урок, то есть обладать достаточной гибкостью мышления, чтобы понять: стратегия – это и есть обучение. На этой идее построена целая школа, основанная на следующих постулатах:
1) Невозможно контролировать содержание стратегии, находясь на вершине управления. Окружающий мир сложен и непредсказуем. Работники компании отвечают на его вечную изменчивость с помощью своих базовых знаний – о которых начальству может быть ничего не известно, – а также с помощью новых знаний. Последнее весьма желательно. Обычно компания плохо представляет себе, каким капиталом компетентности располагает, и не видит, что этот капитал постоянно растет.
2) Люди, принимающие решения, тоже учатся стратегии. Определить стратегию – дело трудное и рискованное. Как правило, у стратега имеются некоторые убеждения, заимствованные из предыдущего опыта. Их следует включать в процесс обучения.
3) Обучению способствует такое поведение, которое стимулирует мысль, обращенную в действие. На самом деле это называется проще – инновация. Известно, что инновации встречают благосклонный или негативный прием в зависимости от того, считаются ли они законными или подверженными санкциям.
4) Роль руководителя заключается не в том, чтобы определять стратегию, а в том, чтобы способствовать процессу обучения, в результате которого может появиться спонтанная стратегия. Таким образом, стратегический менеджмент – это вопрос не столько стратегии, сколько организации сложного процесса, связывающего мышление с конкретными действиями. Тейлоризм был основан на разделении мысли и дела. «От вас не требуется думать, – говорил Тейлор рабочим. – Здесь есть другие люди, которым за это платят». С этой точки зрения обучение – это антитейлоризм. Оно требует от человека, чтобы он думал над тем, что делает, и даже над тем, что еще может сделать.
5) Стратегия – это перспектива, направляющая деятельность. Сознательная стратегия часто предстает в виде рассказа о прошлом или плана на будущее. Рассказа о прошлом для успеха недостаточно, ведь никто не ждет от нас, чтобы мы изменили прошлое, а план на будущее не обязательно осуществится. Остается действие, частично структурирующее будущее и добивающееся в этом тем большего успеха, чем оно осмысленнее.
Ограничения и критические замечания
Самое простое и наиболее часто встречающееся критическое замечание в адрес стратегии обучения заключается в том, что она вообще не является стратегией. У нее нет какого-то определенного направления, есть лишь твердое стремление двигаться по любому из них. В основе бюрократизации процесса управления лежит идея о том, что многие компании терпят убытки из-за того, что у них отсутствует строго прописанная стратегия.
Но что такое стратегия? Замысел или движение путем проб и ошибок? Разумеется, двигаться вперед путем проб и ошибок можно, но это движение требует расхода большого количества ресурсов. Поэтому путь, основанный на включении в процесс высокодоходных ресурсов, нельзя считать стратегическим.
В рамках школы стратегии как обучения перед нами встает тот же вопрос, каким задавался автор книги «В поисках совершенства». Имеет ли смысл строго прописанная стратегия, если мы живем в непрерывно меняющемся мире, требующем от нас постоянно приспосабливаться к переменам? Мы с самого начала этой книги стремимся показать, что считаем вполне законным отнести теорию обучения к антитеориям.
Второй упрек касается утраты базовой стратегии, позволяющей компании выживать. Повседневная жизнь любого предприятия может быть однообразной, и тогда кое у кого возникает идея нового проекта – выхода на международный уровень, использования прорывных технологий и т. п., – который начальство во имя стратегии обучения одобряет. Как только проект запущен, в дело вступает логика ловушки (чем хуже решение, тем больше оснований на нем настаивать), и на его осуществление расходуется все больше времени и ресурсов. Компания отмахивается от интересов клиентов и забывает о своей базовой профессиональной деятельности, благодаря которой до сих пор и жила. Потом наступает время, когда проект окончательно проваливается, и тогда находится некто, кто заявляет: «У этой затеи с самого начала не было ни одного шанса! Она была обречена. Почему никто этого не заметил?» Действительно, шансов на успех у проекта не было ни одного. В данном случае мы наблюдаем нечто вроде синдрома войны во Вьетнаме, в ходе которой 49 тысяч молодых американцев сложили свои головы только для того, чтобы ослабить свою страну и выставить ее на посмешище на международной арене.
Бывают стратегии и получше.
Стратегия обучения может обернуться провалом, если она не пройдет испытания перед судом холодного рассудка. Она может также привести к хаосу и утрате глобального видения. Тогда создается впечатление, что у компании нет вектора развития и она движется без руля и ветрил.
Желая оставаться на почве реализма и прагматизма, мы могли бы возразить, что нет ничего лучше, чем продвижение вперед путем проб и ошибок. Мы никогда не знаем наверняка, к чему приведет та или иная стратегия, а значит, элементарная скромность должна внушать нам необходимость предпринимать новые и новые разнонаправленные попытки. И не к этому ли, в сущности, сводится теория обучения?
Как ни странно, эти утверждения не имеют вообще никакого отношения к стратегии. В реальном мире – в отличие от виртуального – каждая попытка дорого стоит. Мы не можем себе позволить слишком часто ошибаться. Стратегический подход как раз и направлен на оптимизацию использования ресурсов, то есть на сведение бесплодных попыток к минимуму. Очевидно, что, если заполнить карточки спортлото всеми возможными вариантами комбинаций, то наверняка выиграешь. К сожалению, эту стратегию никак не назовешь гениальной.
Во время Второй мировой войны один стратег предложил абсолютно надежный способ избавления от немецких подлодок. Если присмотреться к нему внимательно, то нельзя не согласиться, что способ действительно давал стопроцентную гарантию успеха. Правда, на практике этот способ никогда не применялся. Суть предложения сводилась к тому, чтобы вскипятить все океаны – и тогда немецкие подлодки будут вынуждены всплыть на поверхность.
Вот, мой дорогой читатель, все, что я могу сказать о школе обучения – а о том, о чем говорить нельзя, лучше промолчать. Теперь настала пора обсудить ее антипод – концептуальную школу.
