Общепринято считать, что в Великую войну искусство стратегии пало так низко, как не падало никогда. Это было время, когда учение небезызвестного Клаузевица о последних крайностях накрыло мир своей зловещей тенью. Итог войны выглядит удручающе: после четырех лет неслыханных страданий и бессмысленной гибели четырех миллионов человек ни одна страна не достигла поставленных целей; в 1919 г. каждая из них ухудшила свое положение по сравнению с 1914-м. Это было великое стратегическое коллективное самоубийство.

Искусство военной стратегии полностью себя дискредитировало. Это вполне справедливое утверждение, но от его повторения нет особой пользы, если не обратиться к анализу допущенных тогда стратегических ошибок.

В Великую войну были совершены все главные ошибки военной стратегии, известные в истории. Словно некий эксперимент, поставленный в естественных условиях, эта война дает нам возможность изучить их последствия и понять, чего нельзя делать ни в коем случае. Стратегические ошибки Великой войны можно разделить на пять типов.

Генералы, особенно французские, пытались прорвать фронт прямыми лобовыми атаками, что с учетом тогдашней техники было невозможно. После каждой очередной неудачи они повторяли ровно ту же попытку с еще большим усердием, то есть предпринимали еще более массированное наступление. Действительно, почему не расширить применение столь блистательно провалившейся стратегии? Массированная лобовая атака – это пример стратегии прямого действия: я бросаю все свои силы на достижение цели наиболее коротким путем. Лишь в 1918 г. состоялся переход к стратегии непрямых действий. Хуже того, весной 1918-го немцы прорвали фронт. Но вместо победы они несколько месяцев спустя проиграли войну. Следовательно, цель прорыва фронта была выбрана неправильно. История войны учит нас, что стратегия непрямых действий чаще, чем стратегия прямых действий, оказывается успешной, как мы уже упоминали в главе, посвященной Бэзилу Лидделу Гарту. Как ни странно, далекая от Клаузевица тема непрямой стратегии в ходе Великой войны почти не обсуждалась, а генералы предпочитали довольствоваться славой вечных неудачников.

Ко времени Великой войны стратегические идеи уже были достаточно ясно сформулированы. Они основывались на изучении прежних войн и в основном были направлены на наступательные действия. Вместе с тем можно утверждать, что этим стратегиям не хватало реализма, поскольку поражения не привнесли в них никаких изменений. Они оставались глухи к месседжам, посылаемым реальностью. Стратегия должна отвечать двум требованиям: быть внутренне непротиворечивой (гипотеза конфигурации) и адаптированной к реальности и вести к успеху (гипотеза конгруэнтности, или согласованности). Когда внешний блеск важнее успеха, идея важнее реальности, а конфигурация доминирует над конгруэнтностью – что происходит довольно часто, – мы совершаем стратегическую ошибку игнорирования реальности. В конечном итоге эта ошибка приходит к самоинтоксикации собственным умом.

До 1918 г. французская армия заботливо оповещала немцев о каждом очередном наступлении, осуществляя мощную артиллерийскую подготовку и открыто сосредоточивая войска в той или иной точке. Разумеется, пушки били по пустым окопам, а немцы, укрепив оборонительные рубежи, спокойно пережидали огонь в укрытиях. Ноль креативности и неспособность предпринять хоть что-то, чего противник не ждет. Трагическая ошибка.

Для оптимального использования ресурсов с целью достижения максимального результата необходимо направлять усилия на поражение самых слабых мест противника. Надо наносить максимально сильный удар по его наиболее уязвимой позиции. Об этом же говорит любимая Клаузевицем теория направления главного удара (Schwerpunkt), в которой при желании можно найти немало достоинств, особенно если сравнивать ее с разорительными во всех отношениях стратегиями его эпигонов – французских генералов времен Великой войны.

О чем думали правительства времен Великой войны, когда миллионами посылали своих детей на смерть? О том, чтобы захватить ближайший вражеский окоп. Этим ограничивался их горизонт. Выиграть войну, предприняв что-нибудь еще, кроме провальных лобовых атак? Нет, эта мысль их даже не посещала. Заключить мир, отказавшись продолжать войну? Такой вопрос даже не обсуждался. Заняться экономическим развитием и способствовать процветанию своего народа? Эта цель их тоже не интересовала. Концентрируясь на мелких целях, мы теряем из виду главное.

Обзор типичных ошибок военной стратегии показывает, что люди не слишком оригинальны в своих ошибках. Способов обманываться не так уж много, и большинство оригиналов оригинальничают совершенно одинаковым образом.

Анализируя стратегии компаний, мы также можем выделить несколько констант. Это само по себе интересно в плане практического применения, поскольку, как заметил Карл Поппер, нам легче определить провал, чем успех, легче понять, что ложно, чем что истинно. Сравнение слепых пятен в области военной стратегии и стратегии компаний позволит обозначить важные стратегические пункты, вокруг которых ведутся споры.

Итак, вот пять наиболее часто встречающихся и типичных «ошибок».

«В этой компании улучшили качество продукции и подняли цены, значит, мы тоже должны улучшить качество и поднять цены». Подобные рассуждения, которые приходится слышать достаточно часто, подразумевают, что существует некая идеальная стратегия, пригодная для всех без исключения компаний: достаточно подсмотреть, что делает успешная фирма, и взять на вооружение ее беспроигрышную стратегию. Вроде бы эта идея отталкивается от реальности: я наблюдаю за тем, что происходит в реальном мире, и выстраиваю свои действия в соответствии с тем, что увидел. Однако ее сторонники упускают из виду одну важную вещь: сопротивляемость среды. Чтобы не прогореть, подняв цены, надо быть уверенным в том, что потребитель готов проявить гибкость восприятия в связи с их повышением. Недостаточная гибкость потребителя по отношению к ценам, существующая как объективная реальность, станет препятствием на пути этой стратегии. Аргументация по аналогии мешает осознать тот факт, что хоть для компании рынок и является объективной реальностью, но для каждой компании он свой, и как раз реальность этого рынка заставит его сопротивляться повышению цен. Поэтому следует искать те сегменты рынка, где его сопротивляемость будет наименьшей.

Оценка собственных сил основана на эгоцентризме. Но компания существует за счет финансовых потоков, исходящих от ее клиентов, то есть из ее особого окружения. Следовательно, ее выживание и развитие зависят от мнений и действий этого специфического окружения. Путать понятия силы и козыря означает делать то, что ты способен делать, не задаваясь вопросом, а нужно ли это делать. Когда компания или отдельный человек сталкивается с проблемой, первым делом они пытаются использовать для ее решения имеющиеся у них умения и навыки, не думая о том, насколько те пригодны в данной ситуации. На Елисейских Полях ко мне по-китайски обращается китаец, и я отвечаю ему по-английски. Логично было бы ответить ему на китайском, но, поскольку я не говорю по-китайски, я стараюсь сделать то, что мне доступно. Владение языком Шекспира, бесспорно, является силой, но в данном случае оно не может служить козырем. Не всякая сила – козырь. Иначе говоря, я игнорирую реальность, представленную окружающим миром, и применяю стратегию прямого действия, отталкивающуюся от наличия имеющихся ресурсов. Ничего стратегического в моем поведении нет.

Стратегия компании состоит в том, чтобы производить стоимость и продавать ее потребителю. Отсюда довольно широко распространенная идея, что надо постоянно увеличивать стоимость и продавать ее все дороже. Но, чтобы продавать дороже, необходимо выдержать ценовую конкуренцию и противостоять тенденции к снижению уровня прибыли, отмеченной еще Марксом, а для этого – предложить продукт, отличный от других. Это и есть стратегия дифференциации. Идея настолько банальна и очевидна, что многие люди сознательно или неосознанно придерживаются мнения, что искусство стратегии сводится к дифференциации. К сожалению, чаще бывает, что эта стратегия приводит к росту издержек при падении цен. Чтобы дороже продать продукт, на который затрачено больше труда, необходимо сформировать у потребителя понимание его истинной стоимости. Если потребитель, лишенный даже доли воображения, имеет лишь приблизительное, базовое представление о стоимости продукта, то он не согласится платить дороже за лишнюю стоимость, которой не видит. Иначе говоря, у компании отсутствует потенциал дифференциации, и прекрасная стратегия терпит сокрушительный провал. Здесь перед нами снова игнорирование реальности, с одной стороны, а с другой – конформизм мышления, мешающий предпринять нечто такое, чего не ждут окружающие. Стратегии дифференциации основаны на различиях, но не на концептуальных различиях. Впрочем, верность реализму требует добавить, что все вышесказанное отнюдь не означает, что стратегии дифференциации изначально порочны и не способны привести к успеху. Все зависит от потенциала дифференциации.

Долгое время считалось бесспорным, что любая компания существует для того, чтобы осуществлять разделение труда. Во всяком случае, именно эту мысль проводят отцы экономики Адам Смит и Карл Маркс. Чем крупнее предприятие, тем выше степень разделения труда. Отсюда возникла идея о том, что законы стратегии диктуют необходимость расширять производство и стремиться к завоеванию все большей доли рынка с тем, чтобы снизить издержки за счет разделения труда. Именно в рамках этой логики происходили всевозможные слияния-поглощения, которые, добавим к слову, обогащают не столько акционеров, сколько банкиров. Если так пойдет и дальше, мир экономики сведется к существованию нескольких сверхкрупных компаний.

Было бы глупым отрицать, что эффект масштаба существует и что в разных отраслях экономики происходит концентрация деятельности. Но не менее глупо думать, что таков исторический закон, распространяющийся на все явления жизни. Дело в том, что есть профессии – например шофер такси, – в которых никакое разделение труда не возможно. В основе многих рассуждений лежит идеалистический взгляд на проблему, имеющий мало общего с реальностью. «Как только наша компания достигнет критической массы, в дело вступит синергетический эффект». Замечательно. Вопрос только в том, всегда ли это возможно в реальном мире. Ответ – нет, не всегда. К тому же не следует забывать о том, что процесс укрупнения встречает организационное сопротивление. Любая организация функционирует, распространяя информацию; с ростом компании происходит распыление информации, что ведет к росту издержек, зачастую сводящих на нет все теоретически достижимые выгоды. Чем больше размер, тем сильнее сопротивление.

Два основных вопроса стратегии звучат следующим образом: правильным ли делом я занимаюсь? хорошо ли я делаю свое дело? Если дела в компании идут неважно, может возникнуть мысль, что либо она занимается чем-то не тем, либо плохо справляется со своей работой, либо и то и другое одновременно. В данном случае поставить точный диагноз трудно, потому что оценить, насколько хорошо ты делаешь свое дело, можно только путем сравнения себя с конкурентами, а о них нам обычно мало что известно. Здесь требуется широта взгляда и способность трезво и без эмоций посмотреть на себя со стороны. Это трудное и потенциально затратное мероприятие. Гораздо легче свалить вину на обстоятельства и попытаться сменить сферу деятельности вместо того, чтобы добиться успехов на собственном поприще.

Как соотносятся между собой стратегия и реальность?

Как-то раз один именитый коллега сказал мне: «Я никогда не посоветую директору компании стратегию, зная, что он не сумеет ее применить». Меня это удивило, чтобы не сказать шокировало: а как же с креативностью и инновациями? В конце концов, что такое возможность? Это вера, суживающая реальность. Мне казалось более разумным, когда фазе применения предшествует креативная фаза, в которой не следует ограничивать себя условиями, связанными с реализацией стратегии. Реальность все равно очень скоро вмешается и наложит на креативность свои ограничения. В любом случае реализация стратегии – это сделка идеи с реальностью, осуществляющаяся во времени. Нельзя запрещать себе размышлять о стратегии под тем предлогом, что не сможешь ее мгновенно и в полном объеме реализовать.

Вот какие мысли вызвали у меня откровения коллеги-реалиста, на мой взгляд, исповедующего слишком узкий реализм.

Стратегия воздействует на реальность, но пытается создавать нечто такое, чего еще не существует. Разумеется, она должна быть реалистичной, то есть учитывать ограничения, накладываемые реальностью, но в то же время в ней должна присутствовать толика идеализма: стремление воплотить некую идею, пока не имеющую реального выражения. Стратегия – это палка о двух концах, она объединяет и реализм, и идеализм в их взаимном противопоставлении.

Реализм часто прибегает к аналогии. Мы смотрим, что происходит на рынке, что делают наши конкуренты. Отсюда берет начало базовая стратегия. Если в отрасли работает эффект масштаба, стратегия будет ориентироваться на укрупнение и т. д. Стратегия заключается в том, чтобы выяснить, какие правила игры действуют в каждом конкретном случае, поскольку эти правила объективны, даже если явно они не проговариваются. Для реалиста главное – это правила игры, идея имеет для него второстепенное значение. И наоборот, для идеалиста, примером которого может служить Стив Джобс, главное – это провидческая идея. Его стратегия нацелена на то, чтобы добиться осуществления своего предвидения, которое не подвергается сомнению.

Мечтатель не сомневается в своей мечте. Давление реальности для него вторично. Поэтому спор между реализмом и идеализмом в области стратегии никогда не получит окончательного разрешения.

Однажды, когда я выступал перед производителями брендовых товаров, владелец одной крупной фирмы по выпуску фруктовых соков не без снисходительности заметил мне: «По-моему, вы ничего не понимаете. Бренд-стратегия очень проста: или вы создаете марку класса премиум, или вылетаете с рынка. Третьего не дано». Я, как истинный реалист, возразил, что могу привести ему множество контрпримеров, опровергающих его «теорему». На что он ответил: «Меня ваши контрпримеры не интересуют. Я так считаю, и точка». Это был ответ убежденного идеалиста. Этот спор показывает, что между идеализмом и дифференциацией существует тесная связь. Стратегия дифференциации предполагает поиск дополнительной стоимости, а дополнительная стоимость, превышающая производственные издержки, – это некое представление, складывающееся в голове у потребителя. Получается, что идея должна заигрывать с идеализмом, ища в том свою выгоду. Вот почему я бы не стал просто так отмахиваться от заявлений этого человека, хотя в данном конкретном случае имел некоторые основания не вполне соглашаться с его точкой зрения.

Google, Apple, Facebook, Amazon… Сегодня эти компании ведут схватку титанов за доминирование на мировом рынке. Но что они продают? Автомобили, как Ford? Продукты питания, как Mars? Нефть, как Shell? Нет. То, что они продают, нельзя потрогать руками. У их продукта нет ни цвета, ни габаритов; его довольно трудно описать в категориях пространственно-временного восприятия (по Иммануилу Канту, которого ни один здравомыслящий человек никогда не спутает с Биллом Гейтсом). Мало того, мы даже точно не знаем, что именно они пытаются нам продать и за что борются между собой. Возможно, они сами этого не знают, и нельзя исключить, что продукт, который они нам продают, совсем не тот, что был еще три года назад, и не тот, каким он станет через три года.

Их стратегия отличается эластичностью, наводящей на мысль о жевательной резинке и не имеющей ничего общего с привычной нам цветной картинкой. У их вероятных конкурентов сама собой возникает мысль, что рассуждать об их стратегии – это примерно то же, что записаться на прием к стоматологу, принципиально не применяющему местную анестезию.

Площадка, на которой они играют, трудно поддается описанию в привычных терминах. Они сражаются за данные, за базы данных. Они продают окольный путь к стоимости, то есть возможность для других компаний продавать прямую стоимость. Google позволяет миллионам компаний повышать продажи производимой ими стоимости. Его стратегия носит непрямой характер. В силу этого она отличается следующими признаками:

– неопределенностью: невозможно сказать, к чему она приведет в среднесрочной перспективе, поскольку прецедентов нет;

– трудностью восприятия: описание этой стратегии происходит постепенно, по мере ее развития;

– трудностью моделирования: эта стратегия ломает привычные для нас схемы.

Эти три признака говорят о том, что перед нами стратегия непрямого действия, противостоящая прямым стратегиям, основанным на силе.

В главах, посвященных Макиавелли и Клаузевицу, мы показали, насколько важна сила. Базовая концепция стратегии прямого действия заключается в том, чтобы использовать силу, то есть быть сильным. Идея стратегии непрямого действия состоит в том, что важна не столько сила, сколько точка ее приложения. Следовательно, силу надо применять там и тогда, где и когда она представляет собой козырь. Различие между силой и козырем то же, что и между прямой и непрямой стратегией. И это ключевой вопрос стратегии.

Основные ошибки, о которых мы говорили выше, представлены в виде таблицы и показаны в их связи с пятью наиболее распространенными стратегическими ошибками (серые клетки указывают на установленное соответствие между двумя типами ошибок).

• По вертикали: ошибки в области управления компаниями.

• По горизонтали: ошибки в области военной стратегии.

Табл. 12.1. Таблица соответствия стратегических ошибок

Из этой таблицы видно, что реализм, связанный со стратегией наименьшего сопротивления и широтой поставленных целей, позволяет избежать основных стратегических ошибок. Подход, основанный на воззрениях Карла Поппера, согласно которому вначале следует не допускать ошибок, а уж потом стремиться к успеху.

Прежде чем избрать для себя ту или иную стратегию, желательно ответить на три следующих вопроса:

• Основана ли моя стратегия на наблюдаемых фактах (реализме)?

• Верно ли я выбрал путь, на котором сопротивление среды будет минимальным?

• Достаточно ли широк мой взгляд на поставленные цели?

Стратегия ведет свое происхождение от искусства войны. Но война предполагает разрушение стоимости. Как правило, воюющие стороны выходят из войны в худшем по сравнению с начальным состоянии. Поэтому кажется парадоксальным, что сегодня, рассуждая о богатстве народов, то есть о создании стоимости, мы говорим о стратегии. Если ставкой в игре является создание стоимости, то зачем вспоминать войну – глупейшее из предприятий, разрушающих стоимость?

Воспользоваться идеями военной стратегии можно, если снять с нее два покрова, за которыми прячутся истинные интересы. Можно разработать тонкую стратегию, ставя перед собой разрушительные цели. Поэтому нам необходимо демаскировать ложные цели.

2 августа 1990 г. Саддам Хусейн, президент Ирака, вторгся в Кувейт, объявив его территорию иракской провинцией. Возможно, в тот момент он не отдавал себе отчета в том, что стал первым после Гитлера главой государства, захватившим независимую страну и попытавшимся ее этой независимости лишить. В странах Запада этот демарш был воспринят как нарушение порядка, установленного Вестфальским миром, пробудившее память о событиях, вызвавших Вторую мировую войну. У Ирака было достаточно сил, и ему потребовался всего один день, чтобы разбить армию Кувейта. Но это не понравилось другим странам, которые образовали коалицию в составе 29 участников и в феврале 1991 г. изгнали иракскую армию из Кувейта. Для Саддама Хусейна это означало начало пути, который с позиции лидера страны и в 1970-х гг. любимчика Запада 30 декабря 2006-го привел его на виселицу.

Он ни в чем не раскаялся, и его повесили.

Самое поразительное в этой истории – упрямство Саддама Хусейна, отказавшегося подчиниться ультиматуму и освободить Кувейт до 15 января 1991 г. Его поражение было предопределено. Не могло быть никаких сюрпризов, никаких неожиданных ходов. Он упустил из виду свою главную цель – собственное положение лидера Ирака – ради двух второстепенных целей: Кувейта и противостояния с Западом. Иначе говоря, вместо того чтобы вступить в переговоры и начать торговаться, он предпочел проиграть все, считая – на наш взгляд, ошибочно, – что участие в переговорах обернется для него потерей лица.

Это была роковая ошибка. Сила не значит ничего, если поставлена ошибочная цель. Одна сила вызывает к жизни другую, противоборствующую силу, и положение уравновешивается. В конечном итоге нет ничего, что больше способствовало бы стабилизации, чем конфликт. Победа над соперником не является допустимой целью. Следует задать себе вопрос: какова моя цель с учетом средств, которыми я располагаю? Сила глупа, она обладает собственной логикой, вынуждающей ее идти до конца, забыв о цели. Применяя силу, надо всегда помнить, что главное – это не игра мускулами, а достижение цели.

Когда осенью 1942 г. немецкие генералы объясняли Гитлеру, что армии под Сталинградом грозит окружение, а потому лучше будет отвести войска, он, как обычно, назвал их болванами и приказал проводить операцию. В тот момент целью Гитлера было показать свое превосходство над генералами. Гитлер их ненавидел. Все они были прусские аристократы, получившие блестящее образование и хорошее воспитание, и вели себя, по его мнению, высокомерно. Гитлер, выходец из народа, прервавший учебу в 15 лет, был австрийцем, простым ефрейтором и на дух не выносил эту публику, типичный образ которой воплотил Эрих фон Штрогейм со своим моноклем в фильме «Великая иллюзия». Целью Гитлера было унизить тех, кто когда-то унижал его. После успешного вторжения во Францию в ходе Арденнской операции Гитлер уверовал в свой талант стратега и считал, что его генералы ничего не понимают в войне. Его бесила их спесь, и он мечтал своими успехами в России продемонстрировать им их полное ничтожество. Правда, обстановка на русском фронте пока складывалась таким образом, что вызывала сомнения в гении фюрера. Гитлер решил, что пришло время сказать свое веское слово.

Чем настойчивее генералы уговаривали Гитлера остановить наступление на Сталинград, тем крепче становилось его желание преподать им урок, поступив по-своему. Ставкой Гитлера в этой игре было признание его военного гения со стороны генералитета. Эта цель должна была остаться второстепенной, но вышла на первый план, затмив главную, разделяемую генералами: разработать правильную стратегию ведения войны на юге России. Если мы говорим «юг», это не должно вводить читателя в заблуждение: это далеко не Лазурный Берег и зимой температура в этих широтах опускается до минус 20, а то и 40 градусов. В результате Германия понесла первое крупное военное поражение, которого вполне могла избежать. Разгром немецкой армии, потерявшей 300 тысяч человек, был организован Гитлером.

Когда ставкой в игре становится угождение собственному эго, велик шанс на то, что стратегическая цель будет проигнорирована. Нашему эго приятнее думать, что мы всегда правы. Даже понимая, что мы совершаем ошибку, наше эго продолжает упорствовать. В итоге мы теряем проницательность. История знает бесчисленное множество примеров, когда стратеги упрямо гнули свою линию, несмотря на ее очевидную нелепость.

Если мое эго заглушает во мне голос разума, я не должен заниматься стратегией.

Поэтому каждый стратег – если он хочет остаться в игре – должен постоянно задавать себе вопрос: не объясняется ли мое упорство простым желанием доказать всем, что я прав? Способен ли я допустить в мыслях и сказать вслух, что я, возможно, ошибаюсь? Умею ли я держать свое эго на безопасном расстоянии?

Лишь научившись смотреть в зазеркалье своего эго, мы способны обрести необходимую широту взглядов, позволяющую адекватно оценивать обстановку.

Проблема эго подводит нас к рассмотрению еще одного существенного вопроса, связанного со стратегическим видением. Не является ли стратегическое видение очередным раздуванием своего эго? Этот вопрос настолько важен, что я не имею права обойти его стороной. Вы, дорогой читатель, вскоре убедитесь, что оно того стоит.