Глава 11
Сила и слабость, игра и игрок
Я верю только в ту статистику, которую сам сфальсифицировал.
Уинстон Черчилль
Матрица SWOT
В военной стратегии всегда надо учитывать не только преимущества, но и недостатки. Иными словами, необходимо осознавать свои сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны противника. В контексте экономики это, разумеется, означает необходимость понимания своих плюсов и минусов, но также умения анализировать окружающее с точки зрения потенциальных угроз и благоприятных возможностей.
Эти четыре понятия представлены в матрице, известной как модель SWOT-анализа. Название SWOT расшифровывается следующим образом: Strenghs (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
Модель была разработана в 1960-х гг. четырьмя профессорами Гарвардской бизнес-школы (Леранедом, Кристенсеном, Эндрюсом и Гутом).
SWOT-анализ учитывает два основных фактора:
1) Внутреннюю среду, определяющую сильные и слабые стороны самой компании, что получило название СБЕ (стратегической бизнес-единицы). Речь здесь может идти, например, о портфеле технологий, уровне известности, географическом присутствии, партнерской сети, управленческой структуре и т. д. Результаты внутреннего анализа по определению распространяются только на данную конкретную компанию.
2) Внешнюю среду, определяющую возможности и угрозы, присутствующие в окружающем мире. Для выявления используют ряд моделей стратегического анализа, например анализ пяти стратегических сил, предложенный Майклом Портером, или сценарный анализ. Это, например, внезапное появление новых конкурентов или новых технологий, принятие новых технических регламентов, открытие новых рынков и т. д.
Сопоставление результатов SWOT-анализа по этим двум параметрам позволяет перейти к следующему этапу определения стратегических направлений.
Возможно, SWOT-анализ – наиболее распространенный метод стратегического анализа, к которому прибегают компании. В его защиту следует сказать, что его использование не представляет особенных трудностей.
Как знает каждый из нас, лучше быть сильным, чем слабым, и надо уметь распознавать угрозы и пользоваться благоприятными возможностями. SWOT-анализ – это старый добрый здравый смысл, выраженный в виде формальных определений, чем, очевидно, и объясняется его успех. Но не следует обманываться по поводу его видимой простоты.
Сила и слабость понятий силы и слабости
В 1982 г. в США вышла книга по менеджменту, ставшая бестселлером: «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies) Томаса Питерса и Роберта Уотермана. Основанная на анализе деятельности 64 «сверхуспешных» компаний, она в некотором роде бросила вызов сложным и тщательно разработанным стратегиям. О чем на самом деле говорят ее авторы? Проявляйте заботу о клиентах, и успех придет к вам сам. Иначе говоря, единственной силой является хорошее отношение к клиентам.
Несколько лет спустя две трети «сверхуспешных» компаний или разорились, или столкнулись с серьезными трудностями. Разумеется, этот факт несколько снизил доверие к книге.
Ее широкая популярность объяснялась тем, что она давала предельно упрощенное представление о проблеме стратегии и предлагала легко применимые рецепты успеха. Но авторы книги упустили из внимания два важных соображения:
• Существует больше одной разновидности силы. Отношение к клиенту, бесспорно, очень важно, но это не единственное, что следует учитывать в работе компании. Что авторы книги думают о маркетинге, о себестоимости продукции, о ее качестве? Что будет с автомобильным заводом, выпускающим машины, которые немедленно ломаются, если его представители станут писать потребителям теплые письма и уверять их в совершенном к ним почтении?
• Понятия силы и слабости приобретают смысл только в конкретном контексте, как сказал бы Жан-Поль Сартр. То, что считается сильной стороной регбиста, – большой вес тела – для жокея будет явной слабостью. Если компания не сумеет определить, что именно является решающим в той области, в которой она работает, она рискует ошибиться с оценкой своих сильных и слабых сторон.
Стратегия – как, кстати, и биология – ставит вопрос об оптимальном использовании ресурсов, редких по определению. Это основной вопрос жизни и развития. Однако на приобретение и поддержание сил тратятся ресурсы. Стремление быть сильным во всех отношениях представляется стратегически проигрышным с точки зрения расходования ресурсов.
Скорее следует обозначить области, в которых нужно быть сильным, и концентрировать ресурсы в них. Иными словами, необходимо определить ключевые факторы успеха.
Неспособность взглянуть на понятие силы объективно приводит к тому, что начинает превалировать подход с точки зрения моды. В 1980-х гг. японская промышленность продемонстрировала крупные успехи в экспорте своей продукции. Анализ этого явления показал, что главным секретом японских производителей было высокое качество продукции. Многие компании возжелали стать борцами сумо в борьбе за качество и бросились вкладывать ресурсы в его повышение. Но, чтобы стать чемпионом по сумо, одного желания мало.
Обострение мировой конкуренции привело к появлению еще одной идеи, связанной с силой, – идеи инновации. У этой религии есть свое евангелие – стратегия дифференциации, своя церковь – Apple, свой умерший и духовно воскресший мессия – Стив Джобс – и свои апостолы. В какой-то момент все компании в мире решили, что они обязаны стать инновационными.
Существуют ли объективные факты, доказывающие, что инновации – это универсальный ключ, открывающий все двери к успеху? Вот вопрос, игнорировать который считается хорошим тоном.
Но уже сегодня компания, способная к обучению, вытесняет компанию, «заточенную» на инновации. Подлинная сила заключается в приобретении компетенций. Компания не обязательно есть то, что она должна делать с точки зрения стратегии, компания есть в первую очередь то, что она умеет делать. Следовательно, чем больше она учится, тем выше ее достижения. Каждый знает – или должен знать, – что компетенция – это критерий, играющий еще более значимую роль, чем мотивация.
Разумеется, ко всем этим модным тенденциям нельзя относиться снисходительно. Кому из нас придет в голову отрицать, что в реальном мире многие компании должны улучшать качество своей продукции, быть открытыми к инновациям, повышать уровень своих компетенций и т. д.? Отметим лишь, что превращать эти принципы в законы, обязательные для всех и в любых обстоятельствах, приводит к трем ошибкам:
1) Все эти утверждения носят не объективный, а субъективный характер. Они представляют собой верования, основанные на индуктивном методе познания, то есть обобщении ряда частных наблюдений. Между тем известно, что индукция – весьма сомнительный метод, легко приводящий к ошибкам. Например, отталкиваясь от того факта, что из ста миллиардов людей, живших на земле, 7 % живы и сейчас, я могу сделать вывод, что эти 7 % людей бессмертны. Вывод общих закономерностей из частных наблюдений способен порой увести нас далеко от истины. Идея о том, что существуют некие «силы», относится как раз к такого рода ошибочным выводам.
2) Эти утверждения не соответствуют фактам. Не каждая компания нуждается в улучшении качества своей продукции. Иногда успеха можно достичь, сознательно снижая качество товара или услуги, – именно таков случай лоукостеров, стратегия которых оказалась выигрышной.
3) Эти утверждения не имеют отношения к стратегии. Они основаны не на наблюдениях за реально успешными компаниями, а на проекции в область стратегии некой веры в здравый смысл. В принципе этот самый «здравый смысл», особенно представленный в формализованном виде, отвечает нашему восприятию того, что логично, а что нет. Но реальный мир не всегда логичен – да и с какой стати ему быть логичным? – а успешная стратегия часто строится на парадоксе, что мы и показали в главе 5.
8 июля 2014 г. Германия – Бразилия – 7:1
После разгромного поражения команды Бразилии в полуфинальном матче футбольного чемпионата 2014 г. против команды Германии у многих возник вопрос: как стал возможен столь сокрушительный провал? Как сборной Бразилии, игравшей на своем легендарном стадионе перед двумя миллиардами телезрителей, удалось столь блистательно опозориться? Пропустить семь голов (из них четыре – за шесть минут, что, конечно, чуть лучше, чем шесть голов за четыре минуты)? Ведь спортсмены готовились к этой встрече не один год!
Большинство комментаторов сошлись на том, что причиной проигрыша стали ошибки менеджмента и отсутствие мотивации. На голову тренера обрушились потоки обвинений. Про игроков говорили, что они и не стремились к победе (правда, осталось непонятным, почему немецкие футболисты к ней стремились, а они нет).
Приходилось слышать и еще одно объяснение, уже более близкое к причинам стратегического характера, в том числе к ключевому фактору успеха. Считается, что бразильцы особенно высоко ценят игроков, виртуозно владеющих техникой дриблинга и умеющих красиво вести мяч. Футбольные тренеры наблюдают за мальчишками, играющими на улице, и отбирают тех из них, кто демонстрирует явные к тому способности, видя в каждом будущего Пеле – лучшего футболиста всех времен и народов. Самых талантливых из этих мальчишек отправляют в европейские клубы, где их принимают с распростертыми объятиями – еще бы, бразилец – значит гений, – и ставят на замену, лишая возможности научиться чему бы то ни было.
В других странах набор будущих игроков ведущих клубов ведется совершенно иначе. Тренеры смотрят встречи юниорских команд, в которых участвуют подростки 12–14 лет, то есть наблюдают за ними в процессе игры. Футбол – игра командная, и здесь умение вовремя отдать пас партнеру намного важнее умения красиво обвести соперника. Ключевой фактор успеха в футболе – это именно умение играть в команде. Наиболее ярких результатов добилась в этом смысле сборная Испании (чемпион Европы 2008-го и 2012-го и чемпион мира 2010 г.), показавшая чудеса согласованности действий всех игроков. Это пример торжества командной игры над индивидуальной.
Итак, для бразильцев ключевым фактором успеха является виртуозный дриблинг, а для испанцев – командная игра. Это две совершенно разные стратегии, диктующие разные подходы в отборе игроков и их подготовке. Бразилия долгое время лидировала в мировом футболе (став пятикратным чемпионом мира), но в чемпионатах 2006, 2010 и 2014 гг. исчезла с футбольных радаров. Зато Испания, прежде почти никогда не выходившая в победители, вдруг заблистала на футбольном небосклоне. Обе сборные избрали разные стратегии игры, и в соответствии с этим использовали разные подходы к определению ключевого фактора успеха.
В связи с этим возникает вопрос: в чем заключается разница между ключевым фактором успеха и силой? Как показывает приведенный выше футбольный пример, ключевой фактор успеха, судя по всему, является важным элементом стратегии.
Ключевой фактор успеха и объективный характер игры
Чтобы избавиться от понятия силы, показавшего свою слабость, в область стратегии были введены другие: понятие ключевого фактора успеха и понятие козыря. Различие между этими двумя понятиями, как и различие между понятием козыря и понятием силы, является определяющим в занимающей нас игре между объективностью и субъективностью стратегии.
Ключевой фактор успеха – это умение компании делать что-то не просто хорошо, но лучше конкурентов. Например, транспортная компания должна умело управлять издержками, тогда как маркетинг ей особенно ни к чему. Напротив, компания, выпускающая брендовое шампанское, должна бросить все силы на маркетинг; начав жестко сокращать издержки, она рискует проиграть. Следовательно, ключевые факторы успеха зависят от сферы деятельности компании, от конкурентной среды, от отношения потребителя к цене продукта, от эффекта масштаба и т. д. Короче говоря, существуют объективные факты, которые компания должна учитывать, хотя она не имеет возможности на них влиять.
Козырь – это преимущество, связанное с ключевым фактором успеха. Козырь – не абстракция, подвешенная в пустоте, а сила, определяемая конкретными условиями, в которых работает компания, позволяющая ключевому фактору успеха обрести форму. Таким образом, ключевой фактор успеха добавляет игре объективности.
Руководить бразильской сборной никогда не пригласили бы тренера с сомнительной репутацией. Но бразильский футбол повел себя как слепец, не разглядев ключевого фактора успеха в игре сборной.
Грузовик перевозит ямы. Когда он проезжает «лежачего полицейского», одна яма вываливается из кузова. Грузовик сдает назад, чтобы ее подобрать, и падает в нее.
На дне ямы сидела сборная Бразилии по футболу.
Объективность игры и субъективность игрока
Стратегия заключается в том, чтобы успешно играть в рамках объективно существующих правил. Ключевые факторы успеха – это данные, относящиеся к той или иной отрасли и поддающиеся объективации. Знание именно ключевых факторов успеха, а вовсе не сил придает стратегии объективность. Что касается сил, то они свойственны игроку – компании или отдельному индивиду.
Стратегическая игра, как и любая другая, включает в себя правило, без которого она обессмысливается, и игроков, каждый из которых обладает собственным стилем игры. На первый взгляд, здесь перед нами противоречивая смесь субъективности и объективности.
Если существует субъективность стратега, ведущего собственную игру, это означает, что, как и в футболе, способов выиграть не один, а множество. Даже если испанская сборная на протяжении шести лет доминировала в мировом футболе, она вовсе не изобрела один-единственный правильный способ побеждать. Иначе говоря, необходимо использовать свои преимущества, превращая их в ключевой фактор успеха, но делать это можно разными способами, поднимаясь над этой довольно банальной истиной и привнося в стратегию элемент творчества.
Если существует объективность ключевых факторов успеха, это означает, что отсутствие преимуществ, способных стать такими факторами, представляет собой безусловный недостаток, который ведет к осложнениям, а то и к провалу, как это показывает опыт бразильской сборной. В использовании своих преимуществ как ключевых факторов успеха нет ничего гениального или особенно креативного, но это хороший старт для дальнейшего развития стратегии.
Иными словами, если рассуждать в категориях Карла Поппера, мы не знаем, что точно может принести успех, зато способны объективно определить, что ведет к поражению и как этого избежать. Как философ науки, Поппер объясняет, что объективное знание касается только ошибок. Не существует объективного знания о том, что истинно, поскольку позитивные доказательства возможны только в виде индуктивного умозаключения. Зато мы владеем объективным знанием о том, что ложно, поскольку есть контрпример, который служит объективным опровержением.
Точно так же стремление начать стратегический анализ с объективного подхода, скорее всего, не позволит определить гениальную стратегию, зато даст возможность избежать грубых ошибок.
И поможет бразильскому футболу вернуть себе былую славу.
Возможность угрозы и угроза возможности
В 2007 г. на мировом небосклоне воссияла звезда Nokia, производившей мобильные телефоны. Спустя пять лет компания практически исчезла с рынка. 2 ноября 2007 г. акция Nokia стоила на бирже 39,71 доллара – это был пик, – а 20 июля 2012-го ее цена снизилась до 1,71 доллара. Падение в 23 раза. В промежутке на рынке появился смартфон – угроза, которую Nokia не заметила, и возможность, которую она упустила. Между угрозами и возможностями постоянно идет стратегическая игра, и далеко не каждый игрок выходит из нее победителем. Почему? Как получилось, что субъективный подход стратегов Nokia проморгал смартфон – гаджет, появление которого сегодня представляется нам объективно неизбежным?
В предыдущей главе мы показали, что SWOT-анализ может вызвать недоразумение, связанное с объективностью и субъективностью понятий силы и козыря. Этот анализ нацелен на повышение объективности решения, но существует риск, что оно будет ошибочным. Точно та же картина наблюдается с пониманием понятий угрозы и возможности.
Очевидно, что стратегия реализуется в принятии стратегических решений. Не менее очевидно, что при принятии решения необходимо учитывать влияние окружающей среды. Прежде чем принять решение, мы собираем информацию. Следовательно, представляется вполне логичным задуматься об угрозах и возможностях. Но достаточно ли задаться вопросом об угрозах, чтобы заметить «настоящие» угрозы? Достаточно ли задаться вопросом о возможностях, чтобы заметить возможности?
Да, достаточно, если мы владеем полной информацией о своем окружении и можем с точностью предвидеть будущее. В обратном случае – нет, недостаточно. Поэтому SWOT-анализ подспудно подталкивает нас к решениям определенного рода в рамках так называемой стандартной теории, которую следует отличать от теории «ограниченной рациональности».
Чтобы было понятнее, о чем речь, перечислим постулаты стандартной теории, главная цель которой – ликвидировать неуверенность при принятии решения:
1) Существует некое наилучшее решение, и это решение может быть найдено с помощью специального анализа.
2) Последующие события зависят от принятого решения.
3) Существует возможность собрать полный комплекс данных, необходимых для оценки ситуации.
4) Критерий оптимизации последствий каждого конкретного решения может быть однозначно определен.
5) Возможна оценка вероятности сценариев будущего.
6) В количественную оценку плюсов и минусов разных сценариев не вмешивается субъективность человека, принимающего решение.
Однако в реальной жизни каждый из этих постулатов оказывается полностью или частично ложным. Найти наилучшее решение невозможно, поскольку мы не можем вернуться назад во времени и посмотреть, что было бы, если бы вместо решения Б мы приняли решение А. В момент, когда человек принимает решение, никакого «наилучшего» решения не существует. Последующие события лишь частично зависят от принятого решения (а частично – от других событий, о которых в момент принятия решения ничего не известно). Информация, влияющая на принятие решения, всегда неполна, поскольку решение затрагивает разные области (финансовую, моральную, юридическую и т. д.), для оценки которых не существует общей единицы измерения. Наконец, невозможно рассуждать о вероятности различных сценариев (поднимется или опустится доллар в будущем году), поскольку каждая ситуация уникальна по определению.
Стратегические решения принимаются в обстановке недостаточных, ограниченных и субъективных знаний и прогнозов. Составляя перечень угроз и возможностей, мы надеемся выйти за рамки этих ограничений. Весьма похвальное стремление, но оно не должно вводить нас в заблуждение. Мы действуем, исходя из собственной субъективности, что не добавляет нашим выводам объективности. Стену не прошибешь.
Постфактум мы говорим себе, что должны были обратить внимание на те или иные угрозы или возможности. Именно так произошло после теракта 11 сентября 2001 г. Сегодня никто из нас не находит в тогдашних событиях ничего удивительного – если что нас и поражает, то лишь наше тогдашнее изумление.
Чтобы разобраться с этим изумлением, попробуем поискать слепые пятна и пролить на них немного света. Этим мы и займемся в следующей главе.
