Глава 8
Дилемма заключенного и стратегия конфликта
Природа весьма предусмотрительна: она сделала так, что в Нормандии растут яблоки, потому что знала, что здесь пьют больше всего сидра.
Анри Монье
Мокрая курица,
или Искусство умереть молодым, чтобы извлечь выгоду из смерти
Вот небольшая абсурдная игра, наглядно иллюстрирующая, как меняется стратегический подход в конфликтной ситуации. Конфликт в этой игре доведен до крайней степени выражения.
По пустынной деревенской дороге мчатся навстречу друг другу два автомобиля. Первый, кто попытается свернуть в сторону, проигрывает. Если оба свернут одновременно, оба превратятся в «мокрых куриц», то есть оба проиграют. Если не свернет ни один, то оба погибнут при столкновении, что существенно хуже проигрыша в игре.
Это симметричная игра, то есть аргументация, пригодная для одного игрока, пригодна и для второго. Выигрывает тот, кто сумеет внушить второму, что он уж точно не свернет. Отметим, что игра не предусматривает компромисса, при котором каждый из игроков получает удовлетворение. Выигрыш возможен только за счет проигрыша соперника.
В подобной ситуации большое значение приобретает возможность сформулировать угрозу. Неявной угрозой может быть прошлое игроков. Знакомы ли между собой водители обеих машин? Что они думают друг о друге? Что, по мнению каждого из них, думает о нем другой? И т. д. Первый, кто найдет способ ликвидировать свое поле для маневра и сообщить об этом второму, выигрывает, поскольку нарушает симметрию игры и вырывается вперед. Следовательно, выигрышная стратегия заключается в том, чтобы завязать себе глаза и послать второму игроку сигнал: «Я в любом случае не в состоянии изменить траекторию своего движения».
Ошибка Никиты Хрущева,
или Урок всем остальным
Видишь ли, люди делятся на две категории. На тех, у кого есть заряженный пистолет, и на тех, кто копает. Так что давай копай.
Хороший, плохой, злой
14 октября 1962 г. ЦРУ обнаружило на Кубе ядерные ракеты вместе с пусковыми платформами. Дальность ракет позволяла им за несколько минут достичь территории Соединенных Штатов, что с точки зрения США являлось неприемлемой угрозой. Время поджимало: по данным ЦРУ, ракеты должны были быть готовы к запуску 24 октября.
Цель США заключалась в том, чтобы заставить Советский Союз убрать свои ракеты. Исполнительный комитет, созданный как орган кризисного управления, рассматривал два решения:
– блокировать Кубу с моря, воспрепятствовав доставке на остров новых ракет. Предполагалось, что за блокадой последуют и более суровые меры;
– немедленно начать бомбардировку острова в местах размещения ракет с вероятной последующей высадкой сухопутных сил.
Но, учитывая реальный риск ядерной войны, это был слишком узкий взгляд; кроме того, существовала вероятность того, что обе стороны будут готовы проявить гибкость с целью избежать экстремального развития ситуации. После более глубокого изучения сложившегося положения исполнительный комитет разработал четыре сценария, дав каждому оценку:
– блокада Кубы и вывод советских ракет с территории острова. Для Америки этот вариант был бы бесспорным успехом (4 балла), для Советского Союза – почетным компромиссом (3 балла);
– блокада Кубы, при которой советские ракеты остаются на острове, а США смиряются с этим фактом как с данностью. Для СССР это, разумеется, наилучший вариант (4 балла), но для США – наихудший (1 балл);
– СССР приступает к выводу своих ракет, и в этот момент США начинают бомбардировку острова. Советский Союз в этом случае проигрывает, но и Америка тоже, поскольку она подвергнется суровому осуждению со стороны международной общественности: бомбардировка будет воспринята как бессмысленная жестокость. В итоге СССР окажется в положении жертвы, что отчасти компенсирует ему горечь поражения. Оба действующих лица получают по 2 балла;
– советские ракеты остаются на Кубе, и американцы подвергают остров бомбардировке. В этом случае осуждение со стороны общественного мнения Америке не грозит. Напротив, все согласятся, что речь шла о законной обороне. Следовательно, это наилучший вариант для США (4 балла) и наихудший для СССР (1 балл).
В этом новом анализе, бесспорно, более приемлемом, все же имелся существенный недостаток: он отличался статичностью и исключал возможность для каждого из акторов выбрать иное, более благоприятное решение. Но игра не может быть статичной – она состоит из последовательности эпизодов. Если Советский Союз отказывается убирать свои ракеты, Америка бомбит Кубу, оборачивая ситуацию в свою пользу, в итоге СССР убирает ракеты…
Делая первый выбор между блокадой и бомбардировкой, Америка должна предвидеть реакцию Советского Союза, то есть рассмотреть ситуацию на уровне второго выбора. СССР, чтобы сделать второй выбор, должен попытаться узнать реакцию американцев, следовательно, рассмотреть, что произойдет на уровне третьего выбора. Поскольку каждый из участников постарается принимать во внимание реакцию оппонента, древо возможных решений будет выстроено снизу вверх.
В случае третьего выбора, то есть после длительной блокады Кубы, на территории которой по-прежнему размещены советские ракеты, американцы должны принять решение: продолжение блокады (США:1 – СССР:4) или бомбардировка (США:4 – СССР:1). Очевидно, что в подобной ситуации Америка склонится к бомбардировке, что понимают обе стороны. В случае второго выбора и с учетом предшествующих событий, Советский Союз после блокировки острова американцами встает перед выбором: оставить ракеты на Кубе, зная, что она подвергнется бомбардировке (США:4 – СССР:1), или убрать ракеты (США:4 – СССР:3). Ясно, что в этом случае СССР склонится ко второму варианту. На самом деле так и произошло. Итак, при первом выборе у Америки есть две возможности: блокада острова (США:4 – СССР:3) или немедленная бомбардировка (США:2 – СССР:2). Логично, что американцы предпочли первый вариант.
22 октября 1962 г. Соединенные Штаты объявили эмбарго на поставки вооружений на Кубу и осуществили блокаду острова. 28 октября Советский Союз объявил о том, что выводит с острова свои ракеты.
Анализ этого события в терминах теории игр показывает, что оба участника «сыграли» правильно. Советский Союз наполовину проиграл, но лишь потому, что ввязался в игру, не просчитав всех последствий. Со своей стороны, Джон Кеннеди проявил себя блестящим переговорщиком. Он не стал загонять советских оппонентов в угол, начиная немедленно бомбить Кубу, но оставил им возможность почетного ухода (вывод с острова советских ракет не должен был выглядеть унизительным, и это было достигнуто средствами казуистики). Кеннеди не дал Хрущеву потерять лицо и потому добился своей цели. Когда в СССР поняли, что их заставили проглотить поражение – а это явно было поражение, – и осознали его важность, Никиту Хрущева отправили в отставку, чтобы все будущие советские руководители, а главное, все западные политики ясно увидели, что бывает с Коммунистом с большой буквы, когда он отступает.
Туман неуверенного игрока
После описания Карибского кризиса в терминах теории игр может сложиться впечатление простоты и ясности, благодаря которым рассеивается туман, в том числе туман неуверенного игрока. Дело в том, что у этой истории есть более темное продолжение. В 1992 г. американские и российские военные специалисты встретились в Гаване – не только для того, чтобы выкурить по хорошей сигаре, но и для того, чтобы обсудить подробности того давнего кризиса. И тут американцы испытали настоящий шок. От своих российских коллег они узнали, что советское руководство отдало приказ в случае начала бомбардировки Кубы сбросить на Соединенные Штаты атомную бомбу. Не на американские военные базы в Турции, как еще можно было предположить, а непосредственно на территорию США. Иначе говоря, мир прошел не в метре, как думали раньше, а буквально в миллиметре от атомной войны.
Задним числом все поздравили друг друга с тем, что Кеннеди оказался столь мудрым президентом, сочетавшим в себе проницательность, мужество и волю. И вздрогнули, на миг представив себе, что случилось бы, если бы в Овальном кабинете в то время сидел клон Джорджа Буша-младшего.
Теория игр позволяет моделировать различные ситуации и иногда дает точные указания на выработку оптимальной стратегии. Но в игры играют игроки, а решения принимают те, кто наделен правом принимать решения. В конкретной ситуации невероятно трудно сделать то, что с таким блеском сделал Кеннеди, сумевший распознать и оценить ставки в этой игре, похожей на густой туман беспорядочной и бессмысленной информации.
В условиях тумана человек, принимающий решения, рискует сделать его еще более густым за счет тумана в собственной голове – в точности как Гамлет, добавивший мировому хаосу еще толику беспорядка, царившего в его смятенной душе. В нормальных условиях мир поддается моделированию, но человек, принимающий решения, никогда не бывает полностью нормальным.
После этого уточнения покинем Гавану и вернемся к формализации, предлагаемой теорией игр, стараясь не обманываться насчет власти моделей над реальным миром.
Дилемма заключенного и сотрудничество
Дилемма заключенного – это формализация ситуации, при которой общий интерес требует сотрудничества, тогда как интерес личный склоняет от сотрудничества отказаться.
Произошло вооруженное ограбление. Полиция арестовала двух подозреваемых, которых держат в разных камерах. Инспектор полиции, помешанный на теории игр, обращается к задержанным с такой речью: «Вы можете признаться в налете, но можете и не признаваться. Ваш подельник тоже. Если вы оба признаетесь, получите по пять лет тюрьмы каждый. Если не признаетесь, вас осудят за нелегальное ношение оружия и приговорят к полутора годам заключения. Если вы не признаетесь, а ваш подельник признается, вы будете объявлены организатором преступления и отправитесь в тюрьму на двадцать лет. Вашему сообщнику придется отсидеть всего полгода. И наоборот, если вы признаетесь, а он нет, то на двадцать лет посадят его, а вас через полгода выпустят. То же самое я сказал вашему сообщнику. Выбор за вами».
Если заключенный будет исходить из своих интересов, он придет к выводу, что должен признаться в совершении преступления. Если сообщник не признается, то заключенный выйдет из тюрьмы не через полтора, а через полгода; если тот признается, то срок заключения снизится с двадцати лет до пяти. Однако в случае признания обоими срок увеличивается с полутора до пяти лет. Минимально приемлемый для обоих вариант – полтора года тюрьмы – возможен в случае, если не признается ни один. Общий интерес обоих заключенных состоит в том, чтобы не признаваться; личный интерес каждого – в том, чтобы признаться. Переход от личного интереса к общему возможен только при условии сотрудничества (в случае с заключенными это скрытое сотрудничество) участников игры.
Дилемма заключенного действует на нас завораживающе потому, что экономическое развитие современного общества основано на сотрудничестве, но она также показывает, что это сотрудничество не происходит само по себе. Если смотреть на ситуацию с точки зрения отдельного человека, то в мире должно быть значительно больше ограблений, вымогательств, мошенничества и лжи, нежели сотрудничества, соблюдения обязательств и тому подобного. Почему и каким образом сотрудничество, необходимое для развития экономики, все же успешно развивается?
Практика сотрудничества
Роберт Аксельрод посвятил анализу дилеммы заключенного свою книгу, озаглавленную «Эволюция сотрудничества» (The Evolution of Cooperation). Он организовал несколько турниров (по принципу спортивных состязаний) между компьютерными программами, которые вновь и вновь решали задачу по выбору стратегии в рамках «дилеммы заключенного». Важно подчеркнуть, что программы решали эту задачу многократно. Если все играют против всех по сто и более раз, то появляется возможность учитывать предыдущую стратегию оппонента. Мы живем в мире, где все постоянно друг с другом встречаются.
В турнирах, организованных Робертом Аксельродом, неизменно побеждала стратегия «ты – мне, я – тебе». Программа действовала по достаточно простому принципу: игрок делает первый ход, выбирая сотрудничество, а в дальнейшем просто повторяет предыдущий ход оппонента. Пока оппонент проявляет готовность к сотрудничеству, все идет хорошо. В мире хватает людей, желающих сотрудничать, и в долгосрочной перспективе сотрудничество себя оправдывает.
Второй урок, который мы извлекаем из исследований Аксельрода, заключается в следующем: если сотрудничество позволяет получать больше ресурсов, чем отказ от него, то в конце концов к сотрудничеству склоняется большинство, даже если поначалу за него выступало меньшинство. Вот почему социальная жизнь немыслима без сотрудничества, хотя это часто идет вразрез с интересом отдельного рационально мыслящего человека.
Знаменательно, что наилучшие результаты приносит алгоритм «ты – мне, я – тебе», отличающийся от всевозможных «навороченных» стратегий крайней незамысловатостью. В основе этого алгоритма лежит несколько простых идей:
• Не следует быть слишком добреньким. Если оппонент отказывается от сотрудничества, не стоит это игнорировать и продолжать сотрудничать. Отказ от сотрудничества должен быть наказан таким же отказом от сотрудничества.
• Не следует быть слишком злопамятным. У одного из оппонентов может возникнуть искушение наказать второго за отказ от сотрудничества дважды повторенным отказом от сотрудничества, показав, что его поведение дорого ему обойдется. Это стратегия угрозы: «Если не будешь сотрудничать, понесешь такой ущерб, что сразу передумаешь!» На самом деле эта стратегия не работает, поскольку в атмосфере устрашения никакое сотрудничество не возможно. В книге своих воспоминаний Генри Киссинджер приводит подробный анализ различий в стилистике переговоров, которые он вел с китайцами и с русскими, в том числе в рамках визитов президента Никсона в Пекин и в Москву в 1972 г. С китайцами удалось довольно легко договориться о сотрудничестве, несмотря на болезненный вопрос Тайваня, потому что для них принцип «ты – мне, я – тебе» всегда был близким и понятным. Как, впрочем, и для американцев, в результате чего между переговорщиками быстро установилась атмосфера взаимного доверия. С русскими, отмечает Киссинджер, все происходило ровно наоборот: те без конца пытались схитрить, притворяясь готовыми к сотрудничеству, но в действительности категорически его отвергали. Они использовали стратегию злопамятства, а не стратегию «ты – мне, я – тебе». Киссинджер вспоминает, что переговоры с советскими руководителями были изматывающими и малопродуктивными, тогда как переговоры с китайцами – легкими и плодотворными. Насколько благоприятное впечатление на него произвел Чжоу Эньлай, настолько же ужасное – Громыко, под холодным взглядом которого, казалось, леденеет все вокруг.
• Начинать надо именно с сотрудничества – этот шанс надо использовать первым. Это далеко не всегда просто осуществить, поскольку расположенность к сотрудничеству подвергает его инициатора риску быть обманутым.
Теория игр проходится по стратегии наждаком трезвого анализа, хотя в конечном счете мы понимаем, что в разрешении «дилеммы заключенного» огромную роль играет интуиция. Все тот же старый добрый здравый смысл, он же – золотая середина. И правда, найти золотую середину между податливостью и злопамятством – это очень хорошо, но только здравый смысл не нуждается в анализе. Зачем что-то анализировать, если достаточно интуиции?
Итак, интуиция. Является ли она полезным и достаточным стратегическим инструментом? Этим вопросом задавался лауреат Нобелевской премии в области экономики Дэниэл Канеман, а мы с удовольствием посвятим ему следующую главу нашей книги.
Проблема бюрократии: так ли умны бюрократы?
Однажды в лавку к купцу зашел царь и сказал:
– Скоро у моей дочери день рождения. Я хочу подарить ей пони. Ты можешь достать мне пони?
Купец немного подумал и ответил:
– Конечно, ваше царское величество. Это будет нелегко, но я попробую.
– Сколько стоит пони? – спросил царь.
– Можно достать за тысячу рублей, – ответил купец.
– Хорошо, – сказал царь. – Вот тебе тысяча рублей.
– Погодите, – сказал купец. – Этот пони вам нужен для дочери?
– Ну да, для дочери.
– Значит, вам нужен самый красивый пони?
– Разумеется, самый красивый.
– Тогда забудьте все, о чем я вам раньше говорил. Я не смогу достать вам пони.
– Как это не сможешь? Не зли меня, купец!
– Ваше величество, может быть, за две тысячи рублей…
– Хорошо! Вот тебе две тысячи рублей, и найди мне самого лучшего пони.
– Попробую, – ответил купец, – но, ваше царское величество, есть одна трудность… Пони идут парами. Поэтому мне придется искать сразу двух красивых пони.
– Ну так что же? Найди пару красивых пони!
– Это невозможно, ваше царское величество. Мне никогда не найти сразу двух красивых пони.
– Как это невозможно? Ты должен их найти!
– Если только за пять тысяч рублей…
– Хорошо, – сказал царь. – Вот тебе пять тысяч рублей. Но чтоб через месяц у меня было два красивых пони.
– Вы сказали: через месяц, ваше царское величество?
– Ну да, через месяц. Через месяц у моей дочери день рождения.
– Вот беда-то! – воскликнул купец. – Найти за месяц двух красивых пони совершенно невозможно! Я не смогу выполнить ваше поручение.
– Как это не сможешь? Я же тебе сказал, что мне нужны эти два пони! И ровно через месяц!
– Ну, если только… Хотя нет. Нет, ничего не выйдет.
– Что не выйдет?
– Если только за двадцать тысяч рублей…
– Хорошо. Вот тебе двадцать тысяч рублей, и чтобы через месяц ты достал мне двух красивых пони! – сказал царь и вышел из лавки.
Купец повернулся к жене, которая молча слушала весь этот разговор, и сказал:
– Все это очень хорошо, но кое-чего я не понимаю. Что это за штука такая – пони?
Мишель Крозье и Эрхард Фридберг объяснили нам, что люди, вступающие во взаимодействие, от природы не наделены склонностью ни к сотрудничеству, ни к конфликту. Они готовы сотрудничать, если это приносит им выгоду, и, напротив, вступают в конфликт, если надеются извлечь из этого пользу. Иначе говоря, отдельный человек благоприятно оценивает перспективы сотрудничества, если они отвечают его интересам, как он их понимает. Отдельный человек всегда настроен сотрудничать, весь вопрос в том, как именно он намерен сотрудничать и с какой целью.
Компанию относят к бюрократическим, если она действует скорее в интересах своего персонала, чем в интересах клиентов – во всяком случае, так это ощущается клиентами. Комфорт персонала редко входит в число приоритетных интересов клиентов. Следовательно, компания является бюрократической не потому, что работающие в ней люди недостаточно умны, а потому, что они как раз очень умны. В данном случае умом мы называем не способность овладевать теми или иными идеями, а способность действовать в своих интересах.
Когда у клиента есть выбор – а в наши дни это происходит все чаще, – он отказывается от услуг бюрократической компании в пользу компании, ориентированной на удовлетворение его интересов. Так гибнут бюрократические компании, задавленные тяжестью собственного ума. Вот почему компании, поставленные в условия конкуренции, стараются сделать клиента «своим» в компании.
Чтобы разрешить эту дилемму, необходимо понять, что расхождение интересов клиента и компании, оказывающей ему услуги, реально существует. Затем следует преодолеть это расхождение с опорой на логику переговоров, с одной стороны, между разными компаниями, а с другой – между отдельной компанией и ее сотрудниками. Тогда начинается сотрудничество, основанное на осознанных расхождениях и взаимном обмене.
Теория игр – вполне серьезный, а вовсе не игрушечный метод изучения стратегии – показывает, как овладеть этой сложной логикой, в которой стремление к сотрудничеству и конфликты переплетаются между собой, образуя новую ткань.
Все это могло бы остаться занятной игрой, если бы в следующей главе мы не решились рассмотреть взаимосвязь стратегии с теорией познания, придав ей легкий философский привкус – так букет хорошего вина обязательно должен включать легкую нотку горечи.
