Непогрешимые
В 1073 году папой римским избрали некого монаха по имени Гильдебранд, который взял себе имя Григорий VII. Зачем скромничать? Он коротко и ясно заявил о своих целях, и этот документ получил название Dictatus Papae, или «Диктат папы». В нем Гильдебранд, помимо прочего, утверждает, что только римский священник (или сам Гильдебранд) может называться вселенским, что все князья должны склоняться перед ним и целовать ему ноги и что его самого никто не вправе судить. Он также заявляет, что Римская католическая церковь никогда не совершала ошибок и вечно будет непогрешимой.
Мало кто готов признаться в своих ошибках, зато все с удовольствием обличают других. Людей, близких по духу Гильдебранду, много среди финских водителей.
В Финляндии водители сигналят, чтобы указать другим на их ошибки, а не чтобы предупредить об опасности. Мировоззрение финского водителя строится на принципе, что остальные всегда более неправы, чем я. Если кто-то слишком медленно трогается на светофоре, ему нет прощения. То же касается велосипедистов и поклонников скандинавской ходьбы, чей день пойдет насмарку, если у него на пути возникнет прохожий. Об этом сразу следует сообщить, причем в максимально резкой и агрессивной форме.
Стиль жизни, основанный исключительно на достижении результатов, «оптимальный», как говорят инженеры, называют серьезным, ведь в мире совершается столько ошибок, и это отнюдь не смешно. Чувство юмора несовместимо с гордыней, так как оно предполагает самоиронию.
Все ошибаются, даже естественный отбор основывается на адаптации, происходящей в результате ошибок. То есть не ошибаться — противоестественно, однако некоторые не хотят это признать.
Исследование консалтинговой компании Krauthammer об опыте общения с начальниками у жителей Европы, проведенное в 2009 году, показало, что основной недостаток европейских боссов — неспособность признавать свои ошибки. Четверо из пяти опрошенных хотели бы, чтобы начальники признавались в том, что сделали что-то не так. Начальники, признающие свои ошибки, составляют меньше половины всех европейских руководителей.
В годовых отчетах компаний повторяется тот же «этос» непогрешимости. Когда результат хороший — это заслуга компании. Когда результат плохой, винят экономическую систему и внешние факторы. Исследователь Мэтью Хэйвард замечает, что главный недостаток руководителей компаний — непомерная самоуверенность: они преувеличивают свои способности и преуменьшают слабости. Гуру маркетинга Эл Райс заявляет, что никогда не слышал, чтобы кто-то из руководителей признал свой промах. Ни разу.
В 1368 году к власти в Китае пришел господин по имени Чжу Юаньчжан. Основатель династии Мин дал себе новое имя — Хунъу, «Разлив Воинственности». Его безапелляционное и надменное правление заложило базу для отрицательного отношения династии Мин к остальному миру. Хунъу не терпел никакой критики. Если кто-то из советников позволял себе сделать императору замечание, закон предписывал ему смерть.
Император боялся восстаний и революций. Многие чиновники были приговорены к смерти — Хунъу подозревал их в том, что они записывали в мемуарах непочтительные каламбуры, вместо того чтобы превозносить императора. Определенные слова нельзя было даже произносить вслух, так как они относились к его предкам. Все должны были лебезить перед императором. В 1380 году Хунъу заподозрил своего премьер-министра в заговоре. Он не просто отрубил ему голову — он обезглавил всех членов его семьи и тех, у кого имелись какие-либо связи с министром. Результат — более 30 000 отрубленных голов.
Хунъу — страшный пример того, что бывает, когда от власти мутится рассудок. Из античных философов Филодем циничнее всех отзывался об отношении власть имущих к прямолинейности. Политики и другие публичные люди жаждут славы. Это делает их падкими на лесть и нетерпимыми к критике. Поэтому многие известные люди считают, что любое несогласие вызвано нечистыми мотивами, ведь все завидуют им и ненавидят за их славу.
В Финляндии классический пример человека, вообще не воспринимавшего критику, — Кай-Эрик Реландер, бывший директор телекоммуникационного концерна Sonera, который в 1990-х был одним из ведущих на мировом рынке. Он, невзирая на предупреждения, спустил 4 миллиарда евро, а когда акции компании упали в цене, шведы тут же купили этот бриллиант финской короны телекоммуникаций.
В 1992 году была создана одна из первых мобильных сетей Telecom Finland GSM, доступная обычным пользователям. На следующий год компания потеряла монополию на международные звонки, и началась гонка. Sonera стала выходить на международный рынок, скупать акции телеоператоров в Венгрии, Турции и странах Балтии. В второй половине 1990-х Sonera была очень прогрессивным мобильным оператором. Sonera по праву считала себя «создателем новой системы». Но потом что-то пошло не так. Руководство компании обещало, что Sonera станет ведущим мировым телеоператором с огромным количеством новых сервисов. В марте 2000 года цена акций компании поднялась до 422 миллиардов марок, что сравнимо только с акциями компании Pepsi.
Руководство Sonera потеряло чувство меры, предостережения совета директоров никто не слушал. Реландер делал очень рискованные инвестиции. Sonera погналась за лицензиями на мобильные телефоны нового поколения в Германии и Италии. Лицензии были вынесены на аукцион, и компания выложила за них уйму денег.
Рабочая атмосфера в компании стала напряженной из-за стиля руководства: Реландер не слушал никаких мнений, многие акционеры ушли из компании, рассказывается в книге «Как исчезли миллиарды Sonera» (Miten hävisivät Soneran miljardit), ставшей классикой. Ее автор жестко критикует компанию, и Реландер, естественно, возбудил риск против издателя. Сам автор книги скрывается под псевдонимом Пекка Пелотон (Пекка Бесстрашный), его настоящее имя до сих пор официально не установлено.
В качестве генерального директора компании Реландер проработал только шесть месяцев, с января по июнь 2001 года, после чего экономика компании рухнула. Инвестиции в UMTS, составившие 4,3 миллиарда евро, были списаны в убытки. Покупка лицензий на мобильную сеть третьего поколения в Германии и Италии обернулась для Sonera нулем в балансе.
В марте 2002 года компании Telia и Sonera объявили о своем слиянии. Швеция получила в новом предприятии долю 45%, Финляндия — 19%. Многие считают, что Sonera отдали шведам чуть ли не даром. В 2000 году финская экономическая газета Taloussanomat называла Sonera звездой, второй после Nokia. На следующий год в том же рейтинге Sonera была самой непопулярной компанией. В 2005 году Реландера приговорили к условному сроку на шесть месяцев по делу о двух грубых нарушениях закона о конфиденциальности коммуникации.
Во время директорства Майкла Айснера в компании Disney многим талантливым сотрудникам пришлось уйти. Айснер безжалостно увольнял всех, кто пытался поставить под сомнение его действия.
Личность Айснера можно описать так: он умен, обаятелен, эффективен. Эти черты характера дали ему власть, но затуманили разум. Он ставил себя наравне с Уолтом Диснеем, но при этом не умел распределять обязанности и все время кого-то в чем-то подозревал. Его решения были импульсивны, он не уважал никакую иерархию, кроме собственной, позиция других людей была ему безразлична. Айснер стравил между собой всех директоров, поддерживал культуру, в которой шпионить и говорить за спиной считалось нормой. Он никого не хвалил. Хотя при Айснере все фильмы компании Disney имели успех, он не награждал свою команду. Если производство уменьшалось, он сокращал бонусы наполовину, что деморализировало талантливых кинематографистов.
Реландер и Айснер напоминают шекспировских персонажей — Макбета, короля Лира, Генриха IV, Ричарда II и Ричарда III. Герои пьес подчиняют своей воле всех и вся, даже саму истину.
Непереносимость критики или альтернативных мнений указывает на то, что само существование ошибки досадно и неприятно. Ошибки мешают, они напоминают нам, что мы всего лишь люди. И сколько бы мы ни повторяли расхожие истины о том, что «на ошибках учатся» и «человеку свойственно ошибаться», на практике западная культура и ее компании, восхваляющие умение и профессионализм, считают ошибки недопустимыми.
Опытный альпинист Джон Кракауэр в книге «В разреженном воздухе» рассказывает, как опасно скрывать свои слабости и недостатки в условиях чрезвычайной ситуации. Шерпы выторговывают крупные суммы за то, что будут нести вещи западных альпинистов на Гималайские горы. Автор считает, что культура шерпов имеет сильный привкус мачизма: мужчины с большой неохотой признаются в своих физических слабостях. Западные альпинисты, в свою очередь, не допускают возможности, что шерпы тоже могут страдать горной болезнью. Те, кто заболевают и открыто в этом признаются, попадают в черный список, и их больше не нанимают. Другими словами, наша культура, поддерживающая достижение результата без права на ошибку, наказывает за слабость. Это ведет к тому, что люди избегают честности и открытости.
Катастрофа шаттла Challenger произошла как раз из-за слишком критического настроя внутри NASA. Запуск произошел 28 января 1986 года, полет закончился взрывом шаттла и гибелью всего экипажа. Во время расследования установили, что через 58 секунд после запуска в правом твердотопливном ускорителе произошла утечка газа из-за ослабления кольцевого уплотнителя на стыке соединения с топливным баком. Ускоритель врезался в основной топливный бак, на 73-й секунде бак взорвался, и шаттл охватил огонь.
Инженеры знали о проблеме с кольцевым уплотнителем еще до рокового старта. Они заметили неполадки, но не имели ни времени, ни ресурсов провести тщательные испытания. Исследователи смотрели на косвенные симптомы. Они предполагали, что крепление может вызвать проблемы, но их доводы оказались неубедительны для более критичных коллег. Если бы сомневающиеся не смогли представить стопроцентных доказательств, им бы сделали жесткий выговор за то, что они без достаточных оснований отложили запуск и усомнились в более авторитетном мнении. Поэтому исследователи не решились открыто высказаться. Из-за гонки за освоение космоса и политического давления запуск шаттла все-таки был произведен, и это имело трагические последствия.
Групповое давление, как правило, очень сильно, и нужно иметь большую уверенность в себе и смелость, чтобы высказать мнение, идущее вразрез с уже принятым решением.
В начале 1960-х на рынки США поступил новый эффективный обезболивающий препарат. Лекарство уже продавалось в Европе и пользовалось успехом во многих странах. Компания Chemie Grünenthal стремилась выйти на большой американский рынок. Препарат применяли при головных болях и особенно как снотворное для беременных. Были выбраны местные дистрибьюторы, разработана рекламная кампания. Оставалось только дождаться официального разрешения от чиновников. Но молодая исследовательница из американского Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов Фрэнсис Олдхэм Келси не пошла им навстречу. Она считала, что лекарство нуждается в дополнительной проверке. Фармацевтическая компания стала давить на Келси, угрожая судом. Келси была непреклонна и отказалась идти на уступки.
В апреле 1961 года австралийский акушер Уильям Макбрайд заметил, что у троих подряд новорожденных детей наблюдается фокомелия — недоразвитость конечностей. Скоро он выяснил, что матери во время беременности употребляли лекарство талидомид компании Chemie Grünenthal. На талидомид начали поступать жалобы со всего мира. Выяснилось, что для беременных женщин препарат чрезвычайно опасен. Однако слова Макбрайда никто не принял всерьез. Компания Distillers отказалась снимать лекарство с продаж, пока не получит от Макбрайда письменного отчета. Реклама препарата продолжалась. 16 ноября 1961 года немецкий профессор Видукунд Ленц позвонил в компанию Chemie Grünenthal и предупредил об опасных свойствах талидомида. Прошло еще десять дней, прежде чем лекарство сняли с продажи.
В 1962 году в Европе родились тысячи детей, у которых были деформированы или вовсе отсутствовали части тела. Фрэнсис Келси благодаря своему упрямству спасла здоровье и жизнь тысяч американских детей, за что впоследствии получила награду.
Даже после этого скандала производители лекарства отказались признать свою вину, хотя могли бы возместить нанесенный ущерб. Циничная привычка отрицать свои ошибки живет до сих пор.
Обезболивающий препарат виокс был на рынке пять лет. За это время он вызвал 100 000 случаев сосудистых заболеваний и множество преждевременных смертей. Виокс сняли с производства только в 2004 году, и к тому времени еще 27 000 человек, по подсчетам американского фармацевтического департамента, умерло от инфаркта, вызванного употреблением лекарства.
Эффект противовоспалительных препаратов основан на ингибировании циклооксигеназы (ЦОГ). В сравнении с другим ингибитором ЦОГ-2, напроксином, рофекоксиб, входивший в состав виокса, вызывал в два раза больше инфарктов. Информацию об этом представил доктор Дэвид Грэхэм и его исследовательская группа на фармакоэпидемиологической конференции в Бордо. Производившая виокс компания Merck все отрицала. В марте 2000 года начальник исследовательского отдела Эдвард Скольник предупреждал коллег об опасности инфарктов, говоря, что результаты будут «позорные». Но руководство Merck официально заявило, что применение виокса не связано с сердечными заболеваниями. В августе того же года американское Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов опубликовало информацию о том, что применение виокса в три раза увеличило количество инфарктов. Представители фармкомпании письменно выразили свое категорическое несогласие с мнением управления.
В течение всего времени, что препарат был на рынке, компания Merck оказывала сильное давление на исследователей, чтобы те не писали критические отзывы. Вице-президент Луис Шервуд угрожал тем, что не даст им продвинуться в карьере. Против профессора каталонского фармакологического института Жуана-Рамона Лапорте было заведено дело, когда он в 2002 году опубликовал статью о вреде рофекоксиба. Жертвами Шервуда стали и профессор Стэнфордского университета Гуркипал Сингх и его коллега Джеймс Фрайс. Шервуд угрожал Сингху, что испортит ему карьеру и Стэнфорд прекратит финансирование его исследования.
Профессора кливлендской клиники Эрика Тополя уволили, когда гендиректор Merck написал на него жалобу в совет клиники.
В конце концов компании Merck пришлось признаться в своей ошибке. Лекарство убрали с рынка. В конце 2004 года акции компании упали в три раза и еще в течение трех лет держались на этом уровне.
Смельчаки вроде Келси и Сингха всегда играли важную роль в становлении прав человека, совершенствовании законодательства и моральных норм. И на них всегда давили, заставляя изменить свои взгляды.
От блюстителей правил требуют снять обвинения, против них выдвигают ответные иски, противника пытаются перетащить на свою сторону — такова типичная политика компаний. Когда тайский метеоролог Смит Дхармасаройя в 1998 году предупредил о надвигающемся цунами, он был уволен. Сам Дхармасаройя говорил, что его критиковали и обзывали сумасшедшим. Некоторые чиновники даже обвиняли метеоролога в том, что он пытался «потопить» местный туристический бизнес.
Марк Герштейн, специалист по психологии компаний, уверяет, что поборникам правды нередко суют палки в колеса. Их предостережения расцениваются как нелояльность к компании, а сотрудников, сообщивших о рисках, как правило, наказывают строже, чем тех, кто совершил ошибку. Согласно одному исследованию, 60% увольняют, а 20% переводят на другую работу.
Часто несчастные случаи приключаются с очень опытными людьми — теми, кто не раз проделывал подобное, а потому был уверен в себе, но упустил из вида какие-то важные детали.
На Гавайях красивые рифы, но туристы не знают, что глубина океана за ними — три километра. Волны не видны на поверхности, они приходят из глубины и уносят с собой неосторожных ныряльщиков. Чак Блэй изучал случаи гибели в море и заметил, что 75% погибших были туристами и 90% из них — мужчины в возрасте 40–50 лет, как раз те, у кого были опыт и сила — отсюда и неоправданная самоуверенность.
Многие альпинисты погибают в горах. Разумеется, это опасный вид спорта, но интересно, что трагедии случаются далеко не на самых сложных вершинах. Опыт притупляет чувствительность. Многие альпинисты взбирались и на более опасные вершины, бывали в Андах и Гималаях, но, оказавшись в непростой ситуации, стали «заложниками собственного опыта, не зная настоящей природы вещей», как говорит Лоуренс Гонсалес, автор книги «Остаться в живых». Бóльшую часть времени с нами не происходит ничего опасного, поэтому даже альпинисты расслабляются, думая, что так будет и дальше. Когда ничего не происходит, мы теряем бдительность и нам кажется, что все получается само собой.
Лоуренс Гонсалес исследовал поведение людей, оказавшихся в смертельно опасной ситуации, и их личностные качества. Только те, кто спасся благодаря чуду, адекватно оценивают риск. Остальные склонны преуменьшать его. Это происходит из-за слишком большой самоуверенности, которая опирается как на наши способности, так и на веру в надежное снаряжение. Многие, имея в автомобиле антиблокировочную систему тормозов, считают, что она снижает опасность, и потому дерзко ведут себя на трассе. Жадный до удовольствий платит дважды. Когда установили радары на торговых кораблях, думали, что удастся предотвратить столкновения. А все вышло наоборот — капитаны стали вести корабли быстрее.
Гонсалес призывает следовать теории равновесия рисков. Согласно ей, люди всегда допускают определенный уровень риска. У каждого средний уровень свой, при этом допускается движение по шкале. Видя, что ситуация находится в зоне малого допустимого риска, мы готовы рискнуть. Если же ситуация находится высокого допустимого риска, наша готовность рисковать снижается. Общее правило таково: если что-то вызывает сомнения, не делай.
Когда Airbus представил новый Jumbo Jet, пресса ликовала. Потом начали всплывать многочисленные технические неполадки, и директору компании пришлось уйти в отставку. Но, несмотря на досадную задержку, руководство послушало инженеров. Ошибки были исправлены, и их открыто обсуждали. Airbus — показательный пример организации, которая не скрывала свои промахи в планировании. Jumbo Jet не рухнул на землю, а Airbus вышел из кризиса победителем, потому что не преуменьшал риски.
