Скорее всего, вы будете в отчаянии, но ужасно счастливы. Это удивительное чувство – когда желаемое накладывается на действительность. Совмещаются без зазоров две картинки. Два мира, четкие и гармоничные. Накопившись, маленькие свершения помогут вам почувствовать, что вы покорили небольшую гору, на вершине которой вы сможете не только работать, но и отдыхать.

Постарайтесь при этом испытывать меньше стресса. Крошечные шаги могут привести к огромным изменениям. Но делать их стоит с оглядкой и пониманием. Оказывается, прибыль не умеют считать 85 % собственников. Многие ничего не знают про то, как работают продажи, финансы, лидогенерация. И уж совсем мало тех, кто строит стратегию, а не останавливается на подвернувшихся возможностях.

Здесь так много дорог, – давайте посмотрим, что получилось у тех, кто пошел той или иной из них. Они учат и, что самое главное, – вдохновляют. Ради этого нам и нужны эти герои – люди, у которых все получилось.

Все началось с разговора в классическом советском кабинете с портретом Дзержинского на стене. Перед выходом на пенсию его владелец подписал бумагу, позволяющую частной компании открыто публиковать картографические данные. «Я, говорит, завтра пенсионер, а сегодня я еще начальник инспекции. И подписывает. Говорит, иди работай. Просто слезу вышибающая история. Но таким образом мы получили путевку в жизнь», – вспоминает основатель городского информационного сервиса 2ГИС (до 2011 года – «ДубльГИС») Александр Сысоев историю, случившуюся в феврале 1998 года.

С Александром Сысоевым мы встречаемся в Москве, в кофейне на Белой площади. Предприниматель – прямо с самолета, и я пытаюсь объяснить ему по телефону как пройти к кофейне от Белорусского вокзала, куда он добирается на аэроэкспрессе. Он смеется. Действительно нелепо. В приложении 2ГИС не только формируется пешеходный маршрут, сервис еще и сообщит, с какой стороны здания дверь в искомое заведение, и многое другое. А еще карта со всеми функциями доступна без связи с интернетом.

«Тогда, в далеком 1998 году, мы разработали технологию и сделали цифровой план Новосибирска, с улицами и домами, на основе открытого грубого советского космического снимка с разрешением 5 метров на пиксель за 300 долларов. И первыми в России добились разрешения на открытую публикацию карты, созданной частной компанией. Тогда это была программа для PC, продукт охватывал только Новосибирск. Но его запуску предшествовала целая картографическая война: для выпуска частной карты требовалось разрешение. Собирались различные комиссии, у которых была одна простая задача – не пустить, запретить. Говорили – невозможно по такой грубой картинке построить план города. Были ожесточенные споры, даже отзывы писались о том, что мы эти карты сперли где-то. Не было еще прецедента в стране, чтобы частная компания выпустила собственную карту города». Но математическая обработка данных вкупе с пробиванием лбом стен, – и уже в 1998 году карта была выпущена в свет. Это был прецедент.

В тот момент о потенциале своего достижения молодая команда не подозревала. К 1998 году у Александра уже был небольшой бизнес – компания «Техноград плюс» занималась разработкой профессиональных геоинформационных систем для различных служб города: пожарной охраны, энергетиков, железнодорожников, телефонистов. Старт бизнеса на картах пришелся ровно на финансовый кризис. «В начале 1998 года мы выпустили диски вместе с газетой "Стройка", на план города был наложен справочник по тематике "ремонт и отделка". И с этим тиражом мы не то чтобы влетели, но почти влетели. Мы хотели выпустить 5 тысяч дисков, но случился кризис, и мы выпустили всего тысячу. Было непонятно и как это количество продавать, и по какой цене. Установили 150 рублей за диск, просто предположив, что по такой цене будут покупать. Но вскоре на рынке появились пиратские копии, так как мы не сильно вкладывались в защиту, и идея с продажей дисков провалилась», – вспоминает Александр. Удрученные, пытались выжить, берясь попутно за любые не связанные с профилем дела.

«В январе 1999 года я придумал слово „ДубльГИС“ и концепцию городского информационного справочника, – условно говоря, наследие желтых страниц. Справочник предприятий, совмещенный с картой, будем делать бесплатно для пользователей на дисках и через сеть. Также бесплатно размещаем в нем основную справочную информацию о городских бизнесах. А зарабатывать будем на рекламе – дополнительной коммерческой информации, которая будет органично встроена в поисковую выдачу и поможет пользователям выбирать фирмы. Организаций в городе много, рынки конкурентные, и наш продукт поможет людям сориентироваться. Концепцию написал на одном листочке и пошел посоветоваться с рекламными агентствами, издательствами», – рассказывает Сысоев.

«Аналогов нет, учиться не у кого. Как действовать – никто не знает. Я зашел в шесть рекламных агентств с этой идеей. Они чуть ли не с первого захода согласились размещать рекламу в нашу систему. Количество рекламных носителей им только в плюс. Но рекламные агентства очень удивились тому, что размещение базовой справочной информации для компаний у нас бесплатное. Мол, пусть организации хотя бы 100 рублей заплатят за размещение в справочнике. Мы были против такого подхода и не приняли его, ведь он сделал бы продукт менее интересным для пользователя – в справочнике оказались бы далеко не все организации города. В результате ни одно рекламное агентство не принесло нам ни копеечки. Зато продукт стал набирать популярность у пользователей – расходился как вирус, люди ставили себе, родным, друзьям. Стало понятно, что для монетизации нам нужно самим научиться продавать рекламу в справочник, и чуть позже у нас появился такой отдел», – вспоминает предприниматель.

Создавать «ДубльГИС» помогала вся семья. Родной брат, жена, сын. Раз в четыре месяца диск со свежим выпуском справочника с картой города распространялся вместе с номером местного журнала – как позже выяснилось, журнал расходился во многом благодаря этому. Стало ясно, что команда нащупала новый рынок, городской информационный справочник может быть самодостаточным бизнесом. Для его развития в 2004 году Александр открыл ООО «ДубльГИС».

Одним из правильных решений предприниматель называет идею бесплатного распространения продукта. Однако так «ДубльГИС» практически обрубил сук, на котором сидела компания «Техноград плюс». «В 2001-м поток заказчиков на профессиональные геоинформационные системы в одночасье будто обрезало. Что произошло? Говорят – вы хорошие ребята, но вы выпустили бесплатный продукт, он свободно доступен в сети. Зачем я буду вам платить, если могу взять ваши бесплатные карты, посидеть неделю и сам линеечкой вымерять по плану города оптимальные маршруты и другие нюансы?» – вспоминает Александр.

Он понимал, что локомотивом развития бизнеса должен стать как раз информационный сервис. «Поначалу мы пытались найти справочник, чтобы дополнить им карту. В справочной телефонной службе купили первую базу данных. Там были тысячи организаций. Но когда мы начали в них ковыряться, выяснилось: там такое количество ошибок, что публиковать это просто невозможно. Стало понятно, что и это тоже надо делать самим».

«Стандартный подход поисковых систем базируется на высоких технологиях, на сборе информации в интернете, с помощью машинных алгоритмов. У нас немножко другой подход. Информацию, собранную таким путем, мы используем как сырье. Дальше мы абсолютно всё проверяем на территории с помощью наших специалистов, которые ходят ногами по улицам всех этих двух сотен городов (интервью записывалось в 2014 году, с тех пор количество городов, которые охватывает 2ГИС, значительно выросло, как и другие показатели компании. – Ред.) и выверяют как карту, так и справочную базу данных о компаниях, следят за их актуальностью. Благодаря этому у нас есть контент, которого нет ни у кого. Например, мы первыми стали показывать на электронных картах точные входы в офисы компаний. Сейчас 2ГИС знает входы в миллион организаций. Информацию об обувном киоске вы не найдете ни в каком интернете. У нас она есть. Мы ее можем собрать только непосредственно на территории. Все домики, киоски, заборы. На территории, а также с помощью обзвона организаций мы собираем и другие полезные данные – средний чек в кафе и ресторанах, стоимость безлимитного абонемента в фитнес-центрах, картами каких платежных систем можно рассчитаться и т. д. И так мы с нуля делаем каждый город. Это трудозатратно, но другого пути не существует. Таким же путем постепенно начали двигаться и наши друзья-конкуренты: они тоже начали нанимать людей. Потому что невозможно найти в интернете все; по нашим исследованиям, более 50 процентов бизнесов в российских городах не имеют своих сайтов», – объясняет Александр.

В 2004 году Александр полностью разделил бизнесы. «Техноград плюс» остался партнеру, а «ДубльГИС» он забрал себе. С этого момента началось региональное развитие. В 2004 году был открыт филиал в Омске. Началась подготовка к франчайзинговой программе. «Не были к ней готовы, но понимали, что нас начали копировать. Простая замена слова "Новосибирск" на слово "Барнаул", – и вот у вас сайт и бизнес». Началась война за авторские права. И поэтому начали торопиться с региональным развитием и франчайзингом. Первый франчайзи-партнер был из Томска.

«Технологию составления планов городов на основе спутникового снимка уже отработали. Мы делали для партнера типовой план города, стартовый продукт, делились технологией, инструментами, – и дальше он сам на месте продолжает вести наполнение справочника и актуализирует карту города. Франшиза стоила 5 тысяч долларов и еще 5 процентов от оборота. Просто копейки. Последовательно стали осваивать города: Томск, потом Новокузнецк, Барнаул, кольцо городов вокруг Новосибирска, затем открыли филиал в Красноярске. Известность продукта шла впереди него: нас уже ждали во многих городах, ни один стартовый выпуск не вышел без оплаченной рекламы».

В 2006 году в Екатеринбурге привычная схема забуксовала. Проанализировав причины, поняли, что в города нужно входить с готовым или почти готовым продуктом. Но на 100 процентов сделать такой на старте было невозможно. Поэтому у компании появилась концепция «70-ти процентов»: первый выпуск в новом городе представлял собой на 70 процентов проработанную карту и справочник, которые с каждым следующим обновлением дополнялись новыми данными.

Почти за 15 лет компания пережила несколько экономических кризисов и нацелилась на Москву (запуск сервиса в столице в 2011 году обошелся 2ГИС в 10 млн рублей), Санкт-Петербург и зарубежные рынки. В 2011 году был проведен ребрендинг: продукт переименовали в 2ГИС. Название сохранило изначальный смысл – объединение в одном продукте двух: городского информационного сервиса и геоинформационной системы. Но стало проще звучать и переводиться на другие языки. Несмотря на то что, упустив время, теперь в столицах за внимание аудитории компании приходится бороться с таким гигантом, как «Яндекс» с его картографическими сервисами, количество пользователей 2ГИС в Москве растет, в 2014 году оно достигло 1 млн в месяц, а в целом аудитория сервиса – 26 млн пользователей. Каждый сервис силен в чем-то своем. Точность и работа офлайн – 2ГИС хвалят за эти две характеристики. Опрос знакомых и чтение отзывов в интернете показали, что 2ГИС нередко скачивают в паре с сервисом «Яндекса», у которого есть полезная функция показа пробок (в 2ГИС пробки появились позже. – Ред.). Компании знают друг друга. У нас есть партнерская программа: с ее помощью наши данные используют в своих проектах Mail.ru и другие порталы. Наши карты – аналогичная программа для партнеров есть и у Яндекс. карт – работают на тысячах сайтов. Справочные данные о компаниях, собранные 2ГИС, по такому же принципу используют 380 сайтов. Мы говорим партнерам: зачем вам тратить свои ресурсы на сбор и обновление такой информации – берите у нас готовые данные, а мы еще заплатим вам за показ нашей рекламы на вашей площадке. О таком сотрудничестве мы договорились со многими крупными ресурсами, за исключением «Яндекса» и Google – у них другой подход и свои партнерские программы».

Под брендом 2ГИС работают более 3 тыс. сотрудников. Это программисты, тестировщики, менеджеры продуктов, картографы, специалисты по сбору информации, операторы контакт-центра, менеджеры по продаже рекламы, бухгалтерия, маркетинг, HR. Основные расходы – ФОТ. Продукт распространяется бесплатно, монетизируется за счет продажи в нем рекламных мест. Сейчас это, пожалуй, единственный в России бизнес, главная модель монетизации которого – реклама в бесплатном справочно-картографическом сервисе. Средний чек клиента -9 тыс. рублей. Сервис 2ГИС охватывает более 340 городов в девяти странах, преимущественно в России и на постсоветском пространстве, а также в Италии, Чехии и на Кипре. Запуск сервиса за рубежом обходится примерно в 5 млн евро. Стоимость франшизы зависит от масштабов города, но в среднем составляет от 1,5 млн рублей. В дальнейшем франчайзи-партнер платит процент от выручки. Выход на точку безубыточности оценивается в два-три года. В клиентской базе 2ГИС более 35 тыс. организаций, выручка от продажи рекламы по итогам 2016 года составила 4,7 млрд рублей. В 2017 году 2ГИС вошел в топ-10 самых дорогих интернет-компаний России по версии журнала Forbes.

«Технологии развиваются быстро. Уже к 2006-2007 году два студента за пару недель могли собрать программную оболочку, которая показывала бы карту. Но это только макушка айсберга. Создать инфраструктуру, которая будет постоянно обновлять и технически совершенствовать карту, справочник, зарабатывать на продукте и двигаться дальше – вот это реально айсберг. У нас эта инфраструктура есть и активно развивается», – подводит итог Александр Сысоев.

Концепцию лапшичной основатели компании «Воккер» подсмотрели в Европе. Первую точку продаж рекламщики – тогда еще муж и жена Алексей Гисак и Инна Петрова – открыли в 2008 году. Все, кто пытался делать нечто подобное, довольно быстро обанкротились еще за несколько лет до них. Ниша пустовала. Продукт, несмотря на частое появление в голливудских фильмах, для россиян был непонятным. Чтобы закрепиться в категории и не обанкротиться на стадии «приручения» клиента, предприниматели создали вспомогательный проект всем понятных супов – «СУПкультура». Получилось. Сейчас адаптированный азиатский фастфуд самостоятелен, по востребованности и узнаваемости уже догнал когда-то столь же непривычные для россиян гамбургеры. Подготовленный рынок насыщается другими игроками. Что касается первого успешного проекта, то это уже сеть с десятками точек и франшизой.

«Монопродукт выгоден в первую очередь потому, что не приходится распыляться. Гораздо правильнее делать одно блюдо, но очень хорошо. С такой концепцией проще контролировать базовый продукт, чем с меню на 30 листов. Не нужно разбрасываться и в позиционировании. Это очень важно: зачем к тебе люди приходят? Вот к этим – за бургерами, к этим – за блинами. К нам – за коробкой с лапшой», – рассуждает Гисак.

Мы уже писали, как все у молодой четы начиналось. Работа в рекламном агентстве, свободные деньги, поиски идеи бизнеса. Решено было делать фастфуд – недорогой, отличающийся от других и легко тиражируемый. «В 2007 году мы зарегистрировали товарный знак. Сделали презентацию и стали с ней ходить по торговым центрам. Говорить: мы такие классные. Мы будем отличаться от всех. По большому счету, так делается любой проект. Есть идея, тебе нужно ее обсчитать, прописать. Если нет средств, сначала приходишь, клянчишь деньги. Если средства есть – идешь дальше, ищешь место. При этом никто особо не заточен на то, чтобы пускать какой-то неизвестный концепт в торговый центр. На убеждение арендодателей у нас ушло месяцев семь-восемь», – рассказывает Гисак.

Сначала зашли в Шереметьево. «Терминал аэроэкспресса только строился, и там решено было делать фудкорт. А мы на тот момент были не очень умными. Мы думали, что раз строится, то класс. Мы же не понимали, что строится все долго, а на депозите зависли деньги». Однако договор и звучный бренд «Шереметьево» позволили бравировать перед владельцами других площадок. И вот в случайно освободившееся место в ТЦ «РИО», в наскоро отремонтированное помещение вошла китайская лапша, а вместе с ней, в качестве «подушки безопасности», – и суп-проект. На открытие потратили более трех миллионов рублей. На календаре было 6 августа 2008 года.

Фудкорт – правильная стратегия для тех, у кого незнакомый для рынка продукт и неизвестный новорожденный бренд. На открытом пространстве с разной едой не надо тратиться на раскрутку. Большой трафик, люди ходят по кругу, обедают с видом на точки продаж, выше вероятность, что продукт будет если и не попробован, то обязательно замечен, яркий бренд запомнят. И есть шанс, что в следующий раз посетитель молла выберет именно его.

Впрочем, с 2008 по 2010 год бизнес развивался трудно. «Были сложные времена: кризис, поиски оптимальных форматов работы, наши искания в меню, незнание аудиторией ничего об азиатской кухне кроме суши, проблемы с менеджментом и персоналом, постоянная экономия и нехватка денег. Руки опускались. Но я понимала: если этот формат популярен во всем мире, значит, приживется и у нас. Нужно набраться терпения», – вспоминает Инна.

Терпение было вознаграждено в 2010 году. Сегмент постепенно начал насыщаться другими игроками, и внимание потребителей развернулось в сторону Азии. «Воккер» обзавелся своей «фабрикой-кухней» – разраставшийся бизнес, к которому, к слову, добавилась услуга доставки, требовал единых стандартов и компонентов. Здесь делаются и заготовки, которые заметно сокращают работу на точках и метраж кухни на местах. По словам Гисака, собственное производство продукта дает не самую большую экономию. Зато партнеры умеют экономить на многих других мелочах, опыт научил только на открытие новых точек тратить в полтора раза меньше, чем на первые три.

Летом 2010 года Алексей понял: аудиторию нужно завоевывать на массовых мероприятиях. Кто менее консервативен и внимателен к сумме чека? Правильно – молодежь. Хипстеры. И «Воккер» начал кормить гостей фестивалей – Пикник «Афиши» поставил первый рекорд компании: тысяча порций лапши за день (в 2012-м продажи перешагнут отметку в 4 тыс. порций), а были еще Maxidrom, «Усадьба Джаз», «Субботник в Парке Горького». К концу 2010 года сработало сарафанное радио, красный логотип стал узнаваем. В 2011-2012 годах «Воккер», казалось, был повсюду.

Теперь уже не предприниматели бегали за торговыми центрами, а менеджеры моллов высылали предложения-приглашения. «Воккер» оказался в положении выбирающего. И стало ясно, что поддержки формата фудкортов больше не требуется. В 2011 году решили открыть кафе вне торгового центра. «Мы самоделкины: дизайн, бренд – все делали сами. Но поняли, что архитектуру точки сделать сами не можем. Стали искать архитектора, и как-то нашлись ребята из WowHaus – они на тот момент сделали бар и институт "Стрелка", а также Парк Горького. Мы захотели с ними познакомиться, хотя опасались, что они какие-то безумно дорогие. Оказалось, что очень адекватные. Мы сделали с ними проект, а они нас, в свою очередь, втащили в Парк Горького», – вспоминает Гисак.

Франшизу «Воккер» начал продавать в начале 2014 года за 1 млн рублей и активно пошли в регионы. Франчайзи получает продукты, стандарты, архитектуру, поддержку, обучение технологии. «Это возможность не допустить наших ошибок. У них рентабельность будет 20 процентов», – оценивает Алексей. Выход непосредственно к покупателю, в зависимости от региона и типа помещения, он расценивает так: «Фудкорт можно сделать где-то за 2,5 миллиона рублей. Помещение в городе будет стоить 3,5 миллиона. Брать больше сотни метров я бы точно не рекомендовал. При двадцати посадочных местах вполне можно жить. Шестьдесят посадок – хватит за глаза».

На запуск проекта – первые три кафе – ушло 9 млн рублей собственных накоплений. С 2010 года все точки «Воккера» вышли на операционную прибыль, однако на дальнейшее развитие пришлось занимать у друзей. С долгами удалось расплатиться уже в 2011-м. Прибыль продолжает возвращаться в оборот.

Средний чек в «Воккере» 450 рублей. Заработок каждой точки зависит от места, метража, размера аренды. Безубыточность начинается при продажах на сумму от 15 до 60 тыс. рублей в день в зависимости от точки. Чистая рентабельность одной точки – 30-60 %. Фудкост (себестоимость блюда без учета работы) составляет 28 %, дальше ФОТ, налоги, аренда, дополнительные платежи, головной офис. В центральном офисе работают 15 сотрудников. Линейного персонала на точках – около 400 человек. После распределения расходов всей компании на выходе эффективность 15-18 %.

Малому бизнесу больше всего мешает отсутствие опыта у основателей. Не знаешь – платишь. Государство, чинящее препятствия на каждом шагу, – мифы, распространяемые теоретиками. Мое мнение подтверждает Алексей. Выведенные им для себя и франчайзи правила довольно просты. Главный тезис: идея – это 5 % успеха. «Девяносто пять процентов – системная операционка и рутина. Только она приводит к цели», – уверен Гисак. И часть этой рутины – умение считать деньги, развиваться пошагово и всецело сосредоточиться на деле. Тогда все, что остается, – набраться терпения. Полученные уроки Гисак разделил на блоки, вот некоторые из них.

1. На ключевые места лучше сразу взять профессионалов. Хороший человек стоит дорого, но экономить нужно не здесь.

2. Не нужно плодить лишних людей.

3. Использовать профессиональных подрядчиков – дешевле и надежнее.

1. Стритфуд – высокотехнологичный бизнес. В его основе – скорость процессов, их детализация и автоматизация. Нужно уметь работать с очередью и избегать лишних действий.

2. Любой самый быстрый технологический процесс можно еще ускорить – обслужить больше народа и заработать больше.

3. Отслеживайте все детали технологического процесса, и вы поймете, где слабые звенья.

1. Торговать лапшой – это не ноу-хау, секрет в том, как делать это одинаково эффективно и стабильно.

2. Все элементы системы должны быть заменяемы и подконтрольны – пул поставщиков и выбранных продуктов.

1. В процессе стандартизации все процессы становятся прозрачнее, а воздействия точнее.

2. То, что работает в одном ресторане, возможно и в сети.

3. Автоматизация стоит больших денег, но позволяет легко тиражировать и передавать процессы.

Я уверена: в той или иной форме эти советы пригодятся зачинателям любого бизнеса.

Известно, что 90 % информации мы получаем посредством зрения – визуально. И только 10 % – через другие органы восприятия. Поместили человека в полную темноту – и обострились чувства: слух уже улавливает биение сердца, кожа ощущает любое движение рядом. А вкус начинает вытворять странные вещи. К примеру, не видя объекта, люди не могут отличить мясо от рыбы. Полная темнота несравнима с попаданием в темную комнату, в которой глаз, привыкая, начинает различать очертания. Она имеет тот сложный цвет, который так долго подбирал Малевич для своего «Черного квадрата». В одних она порождает ощущение неизвестности, испуг, тревогу, волнение. Другие ощущают безмятежное спокойствие. Проверка темнотой – уникальный для здорового человека опыт, позволяющий открыть себя. И это – продается.

Эффект погружения в безграничную неизвестность успешно используют в ресторане «В темноте?!» – как главный магнит, шоу, аттракцион и интерьер, вместе взятые. «Люди к нам приходят не есть, а за ощущениями. Это использование новых зон мозга и чувств», – говорит основатель заведения, врач-офтальмолог, профессор, доктор медицинских наук Игорь Медведев. «А как здесь пахнет горячий хлеб! Жизнь можно отдать!» – добавляет он.

Работают в темном ресторане только полностью слепые официанты. «Я замаливаю грехи, – говорит Медведев о проекте, – свои и друзей. У каждого хирурга есть свое "кладбище". И у моих друзей-хирургов. Здесь слепые ощущают себя в своей среде. Они прекрасно ориентируются в пространстве, достойно зарабатывают, у них хорошая компания». И гость, ступая на их территорию, меняется: теперь он, крепко держась за слепого человека, пускай лишь отчасти и совсем недолго, примеряет на себя жизнь другого человека. Необычный и важный опыт.

На самоокупаемость ресторан вышел за первые три месяца; при этом, несмотря на довольно высокие цены, аншлаг не прекращается. «В темноте?!» занимает подвальный и первый этажи многопрофильной клиники доктора Медведева. «Изначально была идея открыть здесь ресторан "Доктор Чехов". Логично – здание больницы. А Чехов – врач, теннисист, любитель женщин и писатель», – ищет сходство владелец.

Помимо того что он и сам заведует своей клиникой и оперирует, Медведев еще и вице-президент по спортивной медицине Континентальной хоккейной лиги (КХЛ). Но такой непрофильный бизнес, как ресторан, его нисколько не смутил. «Если человек умеет зарабатывать деньги, он их заработает в любой области. Хоть на улицу его голым выгони», – говорит Медведев. Себя же он еще сравнивает с огородом, который «быстро вызревал» в родной деревне Мясново под Тулой, где он родился. Окончив Первый медицинский институт имени И. М. Сеченова, Медведев практиковал в качестве хирурга-офтальмолога, потом заинтересовался спортивной медициной. Еще через какое-то время открыл свою глазную клинику. В какой-то момент «стало понятно, что глаза – зеркало не только души, но и всего организма. На глазах отражается многое. В итоге открыл многопрофильную клинику», – говорит Игорь Борисович.

А развитие проекта «Доктор Чехов» будто что-то останавливало. «Я приехал с этой мыслью к другу. Он говорит: смотри, я интересную заметку в газете нашел. Во Франции, в Париже, есть ресторан "Dans le noir?" – "В темноте?". Люди там едят в кромешной тьме, а обслуживают их слепые официанты». Тут Игоря Медведева кольнуло: «Как же я сам до этого не додумался?!»

Дальше все происходило стремительно. «Приехал домой, нашел в интернете их сайт. Вылетел в Париж, пришел в ресторан – а там все занято. На следующий день – тоже аншлаг. Меня это, конечно, еще сильнее привлекло. Познакомился с хозяином. Привез его в Москву, он посмотрел помещение. Оказалось, подвал идеально подходит для темного зала. Тогда мы купили франшизу "Dans le noir?" и начали работать», – вспоминает Медведев. Парижский «Dans le noir?» работает с 1999 года, такой же есть в Лондоне. Московский аналог открылся в 2006 году.

Вложения в ресторан площадью 350 квадратных метров «до запуска людей» составили 15 млн рублей. Самое дорогое – кухня и темный зал. В его оформлении есть ряд нюансов: стены полностью обиваются мягким материалом – и не ударится никто, и звуки приглушены; необходима специальная вентиляция и инфракрасное видеонаблюдение. Еще миллион рублей был отложен в резерв – денег должно было хватить на шесть месяцев, а понадобилось всего на три.

Через несколько месяцев оказалось, что французский менталитет от нашего несколько отличается: «от еды до посуды», как уверяет Медведев. И от франшизы, предварительно переняв все лучшее, отказались. Спустя годы, создав свои стандарты, владелец московского «В темноте?!» сам предлагает франшизу: 10 % от вложений в ресторан для каждого региона. «Жизнь коротка – хочется всего и сразу. Хочется не тратить время на раскрутку. А франшиза – это покупка чужого опыта, это бизнес под ключ», – объясняет Медведев. Конкуренции он не боится, его модель бизнеса выверена до мелочей. Главное в ней – люди: «Команда давно сложилась. Ведь какая роль у официанта в темноте? Чтобы он был внимателен, но не навязчив. У нас отбор – семь человек из ста. То есть фильтр проходят лишь семь процентов кандидатов». Единственное, о чем жалеет Медведев: «Если бы сейчас открывал, занял бы площадь побольше».

Ресторан состоит из светлого и темного залов. В светлом зале без особых приключений можно пообедать-поужинать – тут все как в обычном ресторане. Здесь же за столиками можно выбрать вид меню, блюда из которого будут подавать в темноте. Именно вид: белое (различные виды мяса, рыбы, морепродуктов), красное (мясо и овощи), синее (рыба и морепродукты), зеленое (вегетарианское) и желтое (японская кухня). Составляющие блюд останутся сюрпризом – их придется распознавать по запаху и вкусу. Конечно, посетителей спросят об аллергии на продукты и о запретах, обусловленных вероисповеданием.

Сеансы – именно так называется прием гостей в темном зале – начинаютсяв 15:00 и длятся по полтора-два часа. Больше – вредно: считается, что длительное нахождение в кромешной тьме отрицательно сказывается на работе головного мозга. Кухня закрывается в 24:00. Свой приход нужно согласовывать заранее и приходить минут на десять раньше назначенного времени. Я была в среду. Звонила во вторник. Несмотря на будний сентябрьский день, попасть можно было лишь на сеансы в 16:30 и 21:30.

Волнение нарастает по мере приближения к ресторану и непосредственно перед входом в темноту достигает апогея. Инструктаж прост: довериться слепому официанту. Самостоятельно не вставать, не ходить. В общем, расслабиться. Проходим через несколько штор, пару раз сворачиваем. И нас усаживают за стол. Скатерть, салфетки. Ножки стола и приборы – металлические. Напитки в стеклянных бокалах с трубочкой, тарелки тоже стеклянные. В корзине – горячие французские булки, которые потрясающе пахнут. Голос официанта всегда где-то рядом. Он предупреждает: «Не пытайтесь вглядываться в темноту. Это бесполезно. Свет сюда не проникает, вы ничего не увидите, а вот глаза могут заболеть».

Я выбрала синее меню и решила есть только то, что узнаю по запаху или на ощупь. Да, что уж скрывать – все едят руками. Это я вычитала еще в отзывах в интернете и, конечно, не мучая вилку с ножом, сразу воспользовалась советами бывалых. Повара это предусмотрели. Ингредиенты простые, соуса, как и костей в рыбе, – нет.

Все оказалось очень вкусным. Признаюсь, в тех же отзывах в интернете посетители писали о волнении, страхе, новом невероятном опыте, обострившейся сенсорике и многом другом. А вот о еде говорили, что невкусная. «Человек, который берет на себя определенные обязательства, не может в темноте накормить плохо. Это было бы предательством, как отобрать палочку у бабушки», – уверял меня за несколько дней до этого Игорь Медведев, когда я зачитывала ему «претензии» блогеров. О моем приходе как об «особом» никто не знал. Так почему же мне вкусно, а другим – нет? Оказывается, на нервной почве, в состоянии напряжения (а посещение «В темноте?!» – безусловный стресс) у организма включается защитная реакция. Это целый набор химических процессов, и меньше всего человек в этот момент настроен получать удовольствие. Голоса в темноте от дискомфорта становятся громче, люди – активнее, кто-то начинает заедать стресс или запивать алкоголем.

Время пролетает незаметно. Голос официанта уже как родной. Он шутит, рассказывает о курьезах, о «предложениях руки и сердца», даже о свадьбах в темноте и многом другом. Кто-то здесь расслабляется, а кто-то уходит в себя. Мы же расслабились быстро. Нам все нравилось. Это как восточная практика, и хочется вернуться. К тому же нет мобильных телефонов, так что «В темноте?!» еще и дает шанс услышать друг друга.

В ресторане работают 40 человек. Повара – на фиксированной зарплате. Как в любом бизнесе, где есть производство, ФОТ – 40 % всех расходов, или около 1,3 млн рублей в месяц. Остальное – аренда, энергия, продукты, налоги. Продвижение идет через партнерские программы и соцсети. А 70 % клиентов приводит сарафанное радио. Получается, на самообеспечение необходимо 2,5 млн рублей в месяц. Начальный чек – 2 тыс. рублей. Дополнительно – алкоголь, дозаказ, подарочные сертификаты. Примем за среднюю величину чека 3 тыс. рублей. В день проводится три-четыре сеанса. Даже при среднем трафике 60 человек в день набегает 180 тыс. рублей. Только один темный зал приносит как минимум 5,5 млн рублей в месяц.

Счастливы любопытные. И богаты те, кто удовлетворяет их запрос. Ведь сознание людей обычно зашорено. И то, что раздвигает границы мироощущения, да еще и легально, хорошо продается.