Два процесса, которые изменили не одну сферу деятельности, с годами устоявшимся укладом. Сферы, к которым непонятно было, как и подступиться, – уж больно мутная вода и круговая порука с нежеланием участников ничего менять. Экономия на издержках – не только идея для бизнеса, но и способ обогнать конкурентов. Крайне любопытно – какие еще модели появятся, а возможно, придут им на смену.

Продав предыдущий бизнес, семья Турсуновых задумала начать новый. Необходимые условия – масштабируемый проект в сфере услуг, устойчивый в кризис, с рынком большой емкости и без валютных и таможенных рисков.

Облачный сервис – новый рецепт счастья для малого бизнеса. Это когда все рабочие процессы переведены на единую облачную платформу, помогающую выстроить их в конвейер. Облачный сервис – жесткий надсмотрщик и помощник одновременно. Он помогает упорядочить графики работы людей, поставок и отгрузок. Клиент получает возможность в режиме реального времени следить за состоянием своего заказа.

Примером организации бизнеса для семьи Турсуновых стала компания «Додо Пицца» Федора Овчинникова. Только продавать собирались не пиццу, а услуги автосервиса, но по заявленным принципам. Бизнес компании «ВилГуд» вырос в кризис. Начали в 2011-м, и через три года у управляющей компании было шесть собственных автосервисов, двадцать – открытых по франшизе и шестнадцать – оплаченных на этапе запуска.

Продажи новых автомобилей в России за кризисные годы сократились почти вдвое. Кризис на руку «неофициалам»: люди реже меняют автомобили и по окончании гарантийного срока обслуживания, пытаясь сэкономить, уходят в скромные автосервисы. Об этом свидетельствуют и цифры: в стране около 36 тыс. частных сервисных предприятий против 4 тыс. дилерских, из которых треть на грани закрытия. Новация в управлении автосервисами помогла «ВилГуду» выйти на рынок в самое нужное время. «Если половина расходов любого автосервиса – это запчасти и от этого никуда не деться, то другой половиной можно жонглировать. Для Москвы точка безубыточности на четыре подъемника – оборот в два миллиона в месяц, но те же четыре-пять подъемников могут давать около пяти миллионов», – утверждает Барно Турсунова.

Кто в деле? Автосервисы – это либо красиво, чисто, дорого. Либо гараж. Крупных сетей нет. Зарабатывает независимый автосервис на запчастях – покупает их у оптовиков и реализует дороже, чем в рознице, – и на услугах. Владеют автосервисами в основном бывшие механики. В 90 % случаев они балансируют на грани безубыточности. Организация бизнес-процессов, как правило, не их сильная сторона. Нанимать же специалистов одиночному автосервису экономически невыгодно.

За готовый автосервис Турсуновы заплатили 18 млн рублей в декабре 2011 года. Бизнес оказался убыточным, но они имели опыт предыдущих проектов, и его довольно быстро удалось вывести в плюс. Почувствовав уверенность в своих знаниях и умениях, предприниматели открыли еще две точки: «Там мы провалились, потому что оказался неподготовленным маркетинг и лидогенерация. Мы купили сервис, специализирующийся на «Мазде», потом решили перейти к узкой специализации и купили еще сервисы «Мерседес» и «Хендай». Выстраивая маркетинговую стратегию, начали грузить на одну точку в Москве только «Мерседес», на другую – только «Хендай». Пока осознали, что допускаем ошибки, прошел год». После первых экспериментов стали отлаживать процессы. «Мы поняли, что этот бизнес непрозрачный – и в этом его главная проблема. Мы захотели сделать его открытым. Идея заключалась в том, чтобы контролировать то, что вызывает у клиентов больше всего вопросов. Часто жалуются: кажется, мне не поменяли запчасти или установили старые. Но мы же не можем стоять рядом с каждым автомобилем. В первую очередь пошли по узким моментам. Мы взяли на контроль моменты, где может быть обман: время, замена запчастей».

Предприниматели создали цепочку контроля, необходимую для «прозрачности» процесса. Обратную связь получали от каждого клиента. Замеряли время, которое требуется для той или иной операции, и фиксировали в системе. «Механик перед началом работы должен отметиться, что принял заказ. Далее он отмечает все события. Если заказ не выполнен в срок, рейтинг мастера понижается. Если он сдает его вовремя – растет. Клиент видит текущий статус заказа. И естественно, мотивация тоже на это завязана, но внутри системы, – рассказывает Шерзод Турсунов. – Кроме того, обещаем нашим клиентам, что не увеличим стоимость ремонта без согласования с ними».

Франшиза позволяет отдельному сервису закрыть все пробелы и отдать многие процессы под управление – практически на аутсорсинг. В управляющую компанию выведен колл-центр, маркетинг, ИТ-платформа, пакеты для бухгалтерии и юридических услуг. «Первый франчайзи – "Бош автосервис" – появился осенью 2014 года. Его оборот был примерно два миллиона рублей в месяц. Через полгода после подключения к системе оборот вырос до четырех миллионов. В марте 2015-го он открыл второй, потом сразу третий, четвертый сервисы и теперь запускает пятый. Каждый зашедший к нам клиент через полгода открыл второй сервис», – рассказывает предприниматель. Паушальный взнос обходится в 1 млн рублей. Плюс ежемесячные платежи: процент с оборота, оплата опционных услуг. Франчайзи может участвовать в распределении клиентов через общий колл-центр: «Мы продаем клиентов. Поскольку работа идет в единой платформе, мы видим всех в режиме реального времени. Звонок поступает в центральный колл-центр. Там его направляют в удобный для клиента район. В момент, когда приведенный через рекламу управляющей компании клиент закрывает заказ-наряд у франчайзи, мы выставляем партнеру счет».

В декабре 2000 года Шерзод и Барно Турсуновы приехали из Ташкента. У выпускников физико-математического факультета Ташкентского государственного университета и в родном городе дела шли хорошо, но хотелось большего. Решили: оставят маленьких детей родителям, поедут работать вместе и часть заработанных денег вложат в небольшое дело. Смотрели розницу. Чтобы понять, как устроены внутренние процессы, потрудились в продуктовом магазине, но денег хватило лишь на точку на рынке. За 200 долларов сняли контейнер на Мытищинской строительной ярмарке. За первый месяц заработали 2 тыс. долларов, а через год семья арендовала уже десять контейнеров.

В 2001-м зарегистрировали юридическое лицо – ГК «Евродизайн» и начали давать объявления в «Товарах и ценах». «Стали раскручиваться, организовали производство в Смоленске, появились партнеры. У нас было 28 точек по всей Москве». А потом буквально через дорогу начали строить гигант – «Леруа Мерлен». Шерзод отреагировал на новость мгновенно: ярмарки скоро здесь не будет, и надо переходить на опт. «Мы пошли к мировым европейским брендам – в "Таркетт", "Армстронг". Нам сказали: ребята, вы с Мытищинской ярмарки, мы с вами работать не будем. И мы поехали в Китай. Заказали китайский ламинат, китайский потолок и на этом очень круто выросли. Мы занимали 10 процентов рынка китайского ламината в Москве, – рассказывает Барно. – Все говорили: это узбекские деньги, мафия, они не могут так расти. А на самом деле это была математическая модель, построенная Шерзодом». После кризиса 2009 года Турсунов решил больше не делать ставку на опт, и в 2011 году семья договорилась с партнером о продаже ему своей доли.

Начальные инвестиции ушли на покупку готового автосервиса, следующие вложения – в создание информационной системы. Сегодня во всей сети «ВилГуд» трудятся 500 сотрудников. Половина расходов любого автосервиса – запчасти; остальное – аренда, зарплата, маркетинг. Привлечение одного клиента стоит его разового посещения, а его следующий приход идет уже в прибыль. «В день у нас больше тысячи обращений и порядка трехсот заездов на ремонт. В среднем клиенты к нам два раза заезжают». Все автосервисы прибыльные. Около 20-25 % от оборота – чистая прибыль. Управляющая компания вышла на точку безубыточности в декабре 2015 года, через четыре года после создания бизнеса.

Решения на стыке новых технологий открыли для новых игроков сферы, которые казались давно закрытыми. «"Копать, возить и жрать" – вот три направления, в которых лежат деньги. В России „копать“ никто не пустит. „Возить“ – давно заняли. И только в потребительский сектор можно довольно легко войти», – объяснял мне пару лет назад партнер международной консалтинговой фирмы. Но что мы видим: Uber сейчас самый дорогой стартап мира, стоит как четырнадцать «Яндексов».

«Мы создали сервис, который позволяет частным и юридическим лицам найти себе перевозчика. Например, вам нужно перевезти пианино из Перми в Тверь, и по относительно низкой цене. Для этого надо найти перевозчика из Твери, который едет в Пермь с грузом и может на обратном пути захватить ваш. Самому найти такую услугу нереально. Мы объединили 130 тысяч перевозчиков, и вы просто размещаете заявку на нашем сайте, перевозчики эту заявку видят и по системе аукциона выставляют цены», – рассказывает основатель проекта «Везет всем» Антон Коновалов.

Рынок грузовых перевозок немалый, даже учитывая 40-процентное падение с 2015 года. В этой сфере задействовано около 5 млн грузовых автомобилей, из них половина принадлежит частникам. Порог входа низкий: достаточно взять кредит, купить «газель» и найти заказ. Помощь в подборе заказа оказывает цепочка посредников, разбросанных по регионам. Их доход, по оценкам экспертов, составляет около миллиарда долларов в год. И вот этих офлайн-логистов вытесняет с рынка «Везет всем».

Сервис запущен в 2011 году. У компании нет ни одного грузовика, но на портале размещается около тысячи заказов в день. Через четыре года после запуска оборот выполненных заказов составил порядка 500 млн рублей, а «Везет всем» поглотил довольно крупного конкурента «Перевези.рф», который начал работать на год раньше.

И для перевозчиков, и для заказчиков регистрация на площадке, размещение заявки, доступ к заказам свободны и бесплатны. После того как заявка размещена (помните про пианино, которое должно отправится в Тверь?), в формате аукциона начинаются сыпаться предложения: кто-то готов выполнить заказ за 25 тыс. рублей, кто-то за 22 тыс., – и наконец соревнование доводит ценник до 5 тыс. рублей, в пять раз ниже первого предложения. «Разница между начальной ценой и финальной порой доходит до 70 процентов», – подтверждает предприниматель. Мы же, как заказчики, сопоставляем варианты: смотрим, как давно перевозчик находится в системе, какие у него документы и каковы отзывы от его клиентов.

Надо сказать, что нельзя просто зарегистрироваться на портале «Везет всем» и сразу начать получать грузы. «Перевозчику нужно пройти проверку документов и истории сделок. Мы все время ужесточаем модерацию, но зато пользователи получают возможность работать только с качественными исполнителями», – рассказывает Коновалов. Возможность предлагать варианты закрывается, когда заказчика устроила цена и он определился с выбором.

Вот тут и появляются нюансы. «На каждую предложенную перевозчиком тысячу рублей система автоматически начисляет комиссию в среднем 13 до 15 процентов. Заказчик переводит нам аванс в размере комиссии, чтобы подтвердить серьезность намерений. После этого система снабжает стороны контактами. Гарантийная сумма (аванс) замораживается на нашем счете. Если вдруг перевозчик поменял условия, мы его штрафуем на эту сумму, а заказчику эти деньги возвращаем. Но таких случаев в общем числе заказов не более 2 процентов», – рассказывает предприниматель.

Комиссия зависит не только от чека, но и от категории перевозки, востребованности сегмента. «Здесь сложная шкала расчета, она основана отчасти на математике, отчасти на опыте. Мы не хотим этой комиссией отпугнуть, мы зарабатываем, экономя на стоимости услуги для заказчика, – часть экономии забираем себе. Это модель, которая работает в США и Европе. Будут ли у нас люди платить за отложенную услугу? Практика показывает, что платят. Мы создаем возможность и даем гарантии», – объясняет модель монетизации Антон. Однако, просчитавшись в этой части, стартап либо никогда не увидит денег, либо участников возможной сделки отпугнут платежи до ее совершения.

Кстати, бизнес-модель предприниматели меняли трижды. Первый раз деньги получили в 2013 году. «Мы начали с введения абонентской платы и через месяц от нее отказались. Бизнес на абонентской плате не масштабируется, можно только управлять конверсией этих платных пользователей. И нельзя увеличить число перевозчиков. Мы спросили ту тысячу человек, которые были в нашей базе: за что вы хотите платить? Большинство сказали: за конкретную работу. Тогда мы отказались от абонентской платы. Но столкнулись с проблемой: у тебя два миллиона виртуальных денег, но приходит всего половина, потому что очень много невозвратов. Когда заказчик не несет никакой ответственности, он нажимает на кнопку "принять", и в этот момент перевозчик нам вроде бы уже должен, но потом выясняется, что заказчик от услуги отказался. Сложно отследить, правда ли это. И если ты себя называешь сервисом, ты должен давать сервис всем сторонам: перевозчику – готового к перевозке заказчика, потому что просто так человек не заплатит аванс, а заказчику – ответственность за перевозчика. Если мы экономим заказчику до 70 процентов и забираем свое вознаграждение в размере 10 процентов, все честно для всех сторон».

Конечно, упор делается на работу в онлайне, но колл-центр приходится содержать: «Мы видим каждый заказ, а они, бывает, появляются каждую секунду. Видим ветку переписки. И всю эту махину надо контролировать. Мы автоматизируем этот процесс, и на базе накопленной статистики я могу вывести вероятность исполнения заявки по каким-то критериям. Если заявка размещена неделю назад, мы знаем, что, например, по категории "Переезды" для ее реализации нужно еще одно ценовое предложение. Как только оно появляется, вероятность ее исполнения повышается до 90 процентов. Тогда она выходит в CRM-системе для сотрудников фронт-офиса на первую строчку, подсказывая: нужен звонок, чтобы сделку завершить, подтолкнуть. Людям нужно живое общение», – рассказывает Коновалов.

Процент исполнения зависит от категории. Так, по категории «Переезды» исполняемость 30-40 %. По категории «Перевозка автомобиля» – всего 5 %, потому что человек сначала везде узнает варианты.

Компания «Везет всем» родом из Ростова. Антон довольно долго проработал в крупной металлургической компании, помимо этого развивал транспортную фирму с парком из 25 грузовиков. «Это вечные проблемы с водителями, ремонты, достаточно тяжелый бизнес, плюс у меня работали менеджеры, которых я заставлял искать обратные загрузки, они как раз пользовались услугами логистов и постоянно ругались, что толку от этого никакого. В тот момент я понял, что высший пилотаж этого бизнеса – не покупать машины, а продавать информацию. На одном из экономических форумов в Ростове я познакомился с моим будущим партнером Алексеем Козловым, он готовился заканчивать вуз по транспортному направлению, и так вышло, что наши мысли совпали, мы решили делать то, что сейчас делаем. Кроме него, в команде Иван Пластун». Систему предприниматели запустили быстро. «Мы не задавались вопросом: что первично – яйцо или курица? Просто начали привлекать перевозчиков, одновременно набирая заказы. Потихоньку… Мы радовались первым сорока заказам, которые в течение месяца были размещены на сервисе. По пяти из них люди поехали».

Чтобы оставить далеко позади «Везет всем», у московского стартапа «Перевези.рф» был целый год, но в результате «Везет всем» купил «Перевези.рф». «Мы оба приучали рынок работать по-другому. Был еще "АТИ.су" – это достаточно старый ресурс, в виде доски объявлений. И в какой-то момент мы оба поняли, что дальше начнется маркетинговая война и война бюджетов, которая приведет к тому, что проиграют все. Мы сделали им предложение, и они согласились», – объясняет Коновалов.

К моменту сделки оборот «Перевези.рф» был в четыре раза ниже, чем у покупателя. Сделка могла составить около миллиона долларов, считают на рынке. Под одним собственником, создавая иллюзию выбора, ресурсы продолжают существовать параллельно. «Дальше будем смотреть. Мы можем в какой-то момент стать конкурентом нашему европейскому коллеге. Также есть рынки Китая и Индии, на которых можно работать», – говорит Антон. Из рисков на почти свободном рынке – приход игрока с большими деньгами. Хотя статистика, отзывы и база – это не то, что можно добыть в одночасье.

Стартовые вложения ушли на разработку сайта. В штате более 50 человек. Треть – программисты, чуть ли не еженедельно вводящие на ресурсе новые «фишки», треть – отдел маркетинга и еще треть – служба поддержки. Около 30 % расходов – маркетинг и разработка: «Работаем как с классическими каналами интернет-рекламы (контекстная реклама, SEO, статьи, RTB, программатик), так и с офлайном (радио, планируем ТВ). Общая конверсия – 10 процентов. Средний размер комиссии оказался на уровне 10 процентов», – говорят в компании. Клиент становится доходным с первой же сделки.

Парковка в торговом центре. Несколько человек в синих комбинезонах распыляют химическое средство из небольшой бутылки и энергично трут автомобиль цвета московской грязи. И ни капли воды. Профессиональный автолюбитель сразу возмутится: «Все пропало! Так нельзя! Кузов исцарапают!» Но основатели инновационной «мойки без воды» Аркадий Хохлов и Олег Герасимов объясняют, что средство у них специальное – особая формула загоняет химические компоненты под грязь, гранулирует песчинки и создает защитный слой. Примерно так же действуют обезжиривающие средства. Тряпка из микрофибры снимает грязь с этой пленки. Получается чистота без царапин. Более того, водой-то как раз в морозную погоду мыть машину не рекомендуется – влага подмерзает и разрушает кузов. Буквально через 15 минут грязная до неприличия машина действительно становится чистой и блестящей.

Идею «мыть без воды» Олег Герасимов, будучи еще студентом физфака МГУ, привез из Нью-Йорка. «Увидел, как на улице моют автомобиль, припаркованный на обочине, без использования воды, при помощи специальной химии», – вспоминает он. И всего через полгода он вместе с другом Аркадием Хохловым открыл такую «химчистку» в Москве. Хотя «открыл» – это громко сказано: студенты вооружились тряпками и стали намывать свой первый миллион.

Мойщиками они, конечно, были непростыми – оба уже имели опыт в бизнесе. Олег на тот момент владел двумя маленькими компаниями: одна предоставляла услуги искусственного загара, а другая – клининговые. Аркадий продавал права на использование собственного изобретения – детектора, который с помощью инфракрасных лучей сканировал взлетно-посадочную полосу в аэропортах.

Химическое средство Prolong пришлось доставлять из США. В России ничего подобного не было.

Начальные инвестиции бизнесменов составили всего по 20-30 тыс. рублей с каждого. «До начала проекта у каждого уже были свои какие-то бизнесы, откуда мы взяли изначальный капитал. Мы закупили небольшое количество средства в Америке, сами встали на паркинге и начали мыть», – рассказывает Аркадий Хохлов.

Первыми площадками были выбраны паркинги в торговых центрах – мойка предлагалась в качестве дополнительной услуги. Идея проста: человек приезжает за покупками, заказывает мойку и возвращается уже к чистому автомобилю.

Услуга оказалась востребованной, партнеры поняли, что идея работает, и постепенно начали нанимать персонал: администраторов, мойщиков. Затем появились и мобильные бригады. Мойщиков можно вызвать куда угодно – хоть к собственному дому, хоть к ресторану. Оставляешь машину и говоришь, когда хочешь видеть ее чистой. Ведь все, что нужно, – специальное химическое средство, тряпка из микрофибры и пара рук.

Довольно быстро стало понятно, что закупать и ввозить химическое средство из США маленькими партиями невыгодно. Чтобы увеличить объемы, Аркадий и Олег решили продавать франшизу на свой бренд в регионы. «Получалась взаимовыгодная схема: хотите заниматься "мойкой без воды" – подключайтесь к нам, работайте под нашей маркой, закупайте химию через нас, а не напрямую через производителя, и цена на нее у вас будет значительно ниже, так как общий объем потребления сети довольно большой, а крупнооптовая цена на химию значительно ниже, чем на мелкий опт», – рассказывает Олег. Такая схема оказалась успешной. За первый год себестоимость мойки упала со 150 до 50-70 рублей. Однако даже при таком снижении расходов рентабельность составляла всего лишь порядка 5 %.

Выход напрашивался сам собой: аналогичное средство надо производить в России и под своим брендом. Друзья с химфака МГУ помогли им вывести формулу. На это потребовалось всего три месяца. Российский аналог назвали Fast and Shine. Среди компонентов – силикон, воск, эмульгатор, краситель. О том, что средство «чистит без царапин», есть сертификат от лаборатории «Бытхим-2» Российской академии наук. Чистящий коэффициент почти в два раза выше принятого за норму – 120 против 65.

Инвестиции в производство, по словам основателей бизнеса, составили несколько миллионов рублей. «Деньги были оборотные. К тому моменту у нас работало порядка 36 представителей в России», – рассказывает Аркадий Хохлов.

Средство собственного производства кратно снизило себестоимость. «Раньше, когда мы покупали его в США, себестоимость одной мойки составляла примерно 150 рублей. Когда мы запустили собственное производство, себестоимость упала до 10-12 рублей», – говорит Аркадий. На тряпках из дорогой микрофибры тоже научились экономить – привозят их из Китая, а не покупают в супермаркете, как делали поначалу. Экономия в три раза – одна тряпка теперь обходится в среднем в 25 рублей вместо 75. После выплаты аренды и налогов, а также зарплаты администраторам и мойщикам чистая прибыль, по словам Олега и Аркадия, составляет порядка 30-35 %.

Сейчас Fast and Shine – крупнейшая компания, занимающаяся безводной мойкой машин на территории СНГ. Она представлена в 80 российских городах и примерно в 10 городах стран Содружества. Если считать вместе с партнерскими точками, то всего моек около 350. Но предприниматели намерены и дальше расширять свою сеть в России и СНГ, а в перспективе и в Европе. Партнеры продают и франшизу. Оборот после пяти лет со старта только по Москве достиг порядка 120 млн рублей.