Бизнес-план – это тщательным образом продуманная операция с блистательным по неясности результатом. Бизнес-план никогда не сбывается. Это вам скажет любой предприниматель. Но парадокс в том, что план необходим. Как печка, от которой можно танцевать. Как точка отсчета и предварительный маршрут.

Мы читаем интервью с иностранными топ-менеджерами. А там: «Мы думаем на тридцать лет вперед». Прекрасная идея! Ага. Особенно когда у тебя псевдорыночная экономика, а главный способ финансирования – кредиты сроком на год. В России планировать бессмысленно… и просто необходимо. Сразу заметна разница между мечтой и реальностью и видно, чего не хватает для достижения мечты.

Не раз состоявшиеся бизнесмены, начинавшие 15-20 лет назад, рассказывали мне: «Я четко вижу, где я буду через пять лет. Я знаю, куда будет двигаться мой бизнес». Как показывает практика, особенно российская, – выживает не сильнейший, а самый восприимчивый к переменам. С вариантами запасных планов не только «Б», но и дальше по алфавиту.

Одна из основных ошибок провальных инновационных программ – отсутствие четкой стратегии и видения себя в карте мира. Что будет происходить? Каких результатов вы хотите достичь? Что будет определением или показателем успеха? Вот, например, в спорте вроде понятно – достижения там измеряются по вполне определенной шкале, от разрядника до чемпиона мира или Олимпийских игр.

На начальном этапе пригодится модель ТОТЕ, позволяющая планировать первоначальные действия. Итак, разберем по пунктам:

Т1 – запуск и представление «как должно быть».

О – операция до точки совпадения, то есть действия по достижению цели.

Т2 – точка тестирования, проверка на совпадение с Т1.

Е – в случае если Т1 совпадает с Т2, следует выход; если нет – операция повторяется.

На этапе написания бизнес-плана или оценки инвестиционной привлекательности проекта в первую очередь ориентируются на финансовую модель компании. Формул построения моделей много, и все они сводятся к решению одних и тех же задач: гибкости, соответствия, структурности и прозрачности. При подсчете учитываются доходы и расходы, сочетание имеющихся данных и прогнозируемых, пересчет месячных данных на различные периоды (квартал, год). Каков объем рынка? Какой будет ваша аудитория через месяц, через три? Спустя год работы? Кто нужен вам в команде? С кем можно работать на аутсорсе?

Выберите подходящую модель расчета для своего бизнеса и придерживайтесь ее. Кто-то скажет, что бизнес-план нужен инвестору. Это отчасти верно. Инвестор должен видеть, что вы понимаете, что делаете. Много раз на роуд-шоу с инвесторами я слышала от ребят, представляющих проект: нам нужен… условно – «миллион долларов». В ответ инвесторы резонно задавали вопросы: куда вы эти деньги денете, когда ожидаете их возврата и какой эффект они дадут бизнесу? Удивительно, но 70 % желающих получить миллион внятного ответа на вопросы не дают.

Алексей Южаков – инвестор, один из основателей проекта Promobot, и тот самый, который спрашивает у стартаперов про бизнес-план. Алексей поясняет: «Мне как инвестору бизнес-план не нужен, – как правило, это дилетантский документ. Но мне важно, чтобы ребята при его составлении задумались о конкуренции, марже, рентабельности, собрали данные и их посчитали. Только для этого, а не для того, чтобы ему следовать. Ни один мой бизнес-план не сработал, но точно был полезен. Причем писать его нужно самому, чтобы все подводные камни узнать. Я всегда говорю, что дорогой менеджер или экономист, который его сделает, будет отличаться от тебя только обоснованием, почему он не сработал».

Ваш успех прежде всего измеряется количеством дел, которые вы воплощаете в жизнь. И следующее, что следует за планом, – его последовательное выполнение по шагам. По одному из исследований 84 % миллионеров, опрошенных по всему миру, сказали, что добились успеха благодаря дисциплине. Мне понравилась фраза одного управленца: «Думаете, сможете убедить кого-то, что готовы нести ответственность за объект стоимостью 80 миллионов, тогда как не можете выделить в течение года пару недель, чтобы отправиться куда-то с семьей?» Это тоже часть плана – личного. В какой-то момент вместе с сопротивляющейся реальностью будут меняться и планы, но все определяет дело – и только оно.

Основатели новосибирской компании «Светлый город» Павел Толмачев и Сергей Левшенков вспоминают «романтичное» начало своего бизнеса: «Первое наше помещение в 22 квадратных метра было без окон. Летом было ужасно жарко, и максимум, что мы себе позволяли, – вечером снять футболки. Сначала собирали светодиодные светильники вдвоем, иногда до трех-четырех часов ночи, если нужно было срочно отгрузить заказ клиенту. Потом, через несколько месяцев, взяли первого менеджера. Сейчас у нас офис 140 „квадратов“, уже поприличнее. Производственное помещение, конечно, увеличилось: у нас два склада, и мы доставляем нашу продукцию по всей России».

Начав с перепродажи и монтажа зарубежной продукции, предприниматели в 2013 году поняли, что какие-то модели можно собирать самостоятельно, как конструктор, из комплектующих. Потом они начали разрабатывать собственные модели светильников и в 2014 году получили оборот в 40 млн рублей.

Преимуществ у светодиодных светильников перед другими электрическими источниками света множество. Что важно для потребителя – это высокая световая отдача, длительный срок службы, нечувствительность к низким температурам, безопасность, энергоэффективность и экологичность, в силу отсутствия фосфора и ультрафиолетового излучения.

Отношения с клиентами в компании «Светлый город» сродни рыбалке: покупателя они не отпускают ни на минуту. Вначале привлекают бесплатными светотехническими расчетами, предлагая 3D-модель помещения, где расположены шкафы, стеллажи, столы, отмечены точки расположения светильников. Все наглядно: потратишь столько-то, окупится за столько-то, за пять лет сэкономишь столько-то. «Стандартный офисный светильник – это 95 ватт. Наш светильник потребляет 27 ватт, в три с лишним раза меньше. При этом световой поток, то есть яркость, у этого светильника больше, чем у стандартного. Соответственно, если здесь поменять все на светодиодные, мы получим троекратную экономию по электроэнергии и лучшую освещенность», – сравнивает Толмачев свою продукцию с той, что освещает актовый зал университета, где мы разговариваем.

Игроков, производящих и перепродающих похожую продукцию, на российском рынке уже сотни. Поэтому конкурировать можно только в деталях. «Разные комплектующие – разное качество. Что это значит: сам светодиод мы берем из Европы и Южной Кореи, не пользуемся китайскими. Или, например, плата, на которой расположены светодиоды. Можно выбрать алюминиевую, а можно – стеклотекстолитовую. Стеклотекстолитовые дешевле, но они хуже будут отводить тепло; соответственно, светильник быстрее выйдет из строя. Источник питания, рассеиватель света – все они высокого качества. Если взять аналоги попроще, это удешевит светильник, но сделает его менее качественным, сократит срок службы», – рассказывает Толмачев.

«Сначала мы пытались внедрить новый вид световой рекламы, с которой у нас, впрочем, ничего не получилось. Но на одном объекте, это был автосалон, потребовалось, помимо рекламы, осветить все помещение. Мы решили купить светодиодные светильники и все смонтировать. Съездили на завод в Новосибирске, ходили там с раскрытыми ртами, смотрели, как там все работает. Потом взяли дилерство у этого завода и еще у одного и начали продавать их светильники», – вспоминает Павел. Потом партнеры поняли, что некоторые модели светильников за счет разных комплектующих можно качественно улучшить. Благо конструкторская сборка очень проста, решили перейти на закупки отдельных деталей.

«Разработали свои электрические схемы, при которых при меньшей мощности мы будем выдавать больший световой поток. То есть у самого светодиода есть свой номинальный ток, при котором он будет работать максимально эффективно и максимально долго – до 50 тысяч часов», – объясняет Сергей Левшенков.

Начали с широкого оптового рынка и идеи заметного энергосбережения – офисные светильники, промышленное освещение, освещение улиц, дорог, магистралей. Офисные, говорят предприниматели, самые простые – универсальный корпус, типовой потолок. С уличным освещением посложнее: больше мощность и световой поток; соответственно, встраивается теплоотвод.

«Мы вообще не теоретики бизнеса», – рассказывает Павел. «Мы шли от потребности клиента. Просто нужно сделать что-то – давай сделаем. Тестировали методы управления», – добавляет Сергей.

В начале 2014 года решили нанять людей – сперва пригласили на подработку студентов (большого мастерства при наличии четких инструкций тут не требуется). Через неделю выяснилось, что качество студенты не гарантируют. Работу пришлось переделывать, а в штат брать опытных сборщиков.

«Потом, когда начали расти заказы, случилось еще одно открытие: с увеличением числа сотрудников выработка в такой же пропорции не растет. То есть у нас работали трое, мы взяли еще двоих, думали, что результат вырастет в полтора раза, а оказалось – на 10 процентов.

Мы начали разбираться с тем, что у нас происходит. Произвели замеры времени каждого этапа. Произвели усреднение, потом составили технологические карты. В этих технологических картах все процессы расположили так, чтобы у нас весь выпуск шел без остановок. Когда на бумаге получили результаты, пришли на производство, говорим: все, у нас нововведение, будем делать так-то и так-то. Все, естественно, отнеслись к новым порядкам скептически. Однако мы почти в три раза увеличили производительность при том же числе работников», – рассказывает о выстраивании конвейерной работы Левшенков. Сейчас предприятие представляет собой сборочные линии на арендованных площадях, производящие порядка сорока моделей светильников.

«Сначала мы все продавали сами. Генерировали входящий поток заявок, а потом их обрабатывали. Мы понимали, что спрос очень большой на продукцию. Можно посмотреть статистику "Яндекса" по количеству запросов "светодиодный светильник", и вылезает, что в месяц такой запрос поступает от 500 тысяч человек. Мы подумали, что, если хотя бы пяти процентам этих людей мы продадим светильники, будет очень круто. И мы поняли, что вопрос в контакте между клиентом и продуктом. Тогда стали "упаковывать" бизнес, вытягивать какие-то смыслы. Написали себе список вопросов, ответили на них под диктофон. Сделали хороший сайт. Включили интернет-рекламу. Поняли, что нам нужны хорошие менеджеры по продажам. А их не так просто найти, тем более в Новосибирске», – рассказывает Толмачев.

«Ну и плюс мы еще с клиентами общались, использовали обратную связь, после каждой поставки узнавали, что так, что не так. Что понравилось, что не понравилось. Так мы стали вникать во все мелочи. Допустим, звонит нам клиент и говорит: "Там пайка отошла". Значит, нужно паять лучше; мы поменяли количество олова на пайку – и так далее», – добавляет Левшенков.

Выстроили систему обработки заявок; теперь, набрав номер, человек слышит: «Добро пожаловать в "Светлый город"». Оператор представится сам, поинтересуется, как зовут звонящего. «Он узнает, какая задача у клиента. Потому что может позвонить сам конечный потребитель, который вообще ничего не понимает: ему сказали только, что если дороже двух тысяч, то не покупать. Но тот, кто сказал, тоже ничего не понимает. А может позвонить монтажник, который этих светильников наустанавливал всяких разных. То есть нужно понять компетенцию этого человека, поговорить с ним и начать сотрудничать», – иллюстрирует Толмачев известные принципы «нехолодного» звонка.

С государственными организациями предприниматели сотрудничают через госзакупки. В структуре продаж больше половины приходится на собственников или арендаторов крупной коммерческой недвижимости, спортивных комплексов, складских и производственных помещений, попадаются образовательные учреждения. Обращаются компании, строящие различные объекты.

Еще одно открытие – дешевая логистика. «Мы, когда начинали и получали заказ откуда-нибудь из Москвы на 15 светильников, то думали, что отдадим три миллиона только за доставку. На самом деле стандартная доставка 15 светильников – 400 рублей. С логистикой очень просто. Транспортные компании развиты, у них множество представительств в разных городах, так что вопросы расстояний практически отпадают. Если ты сидишь в Новосибирске, у тебя клиент в Москве, а поставщик в Екатеринбурге, ты звонишь в транспортную компанию, говоришь: заберите здесь и отвезите вон туда. Хочешь, от двери до двери, от терминала до терминала, – как угодно. Но когда мы проводим акцию "бесплатная доставка по России", люди думают, что это просто суперакция», – рассказывает Толмачев. «Ну и все. Мы начали продавать по всей стране. У нас даже карта есть – там уже все города отмечены», – добавляет Левшенков.

Оценивали затраты. «Большая часть денег уходит на аренду помещений: производство, склад, офис. Реклама идет через интернет. Сейчас там масса источников. Маркетинговый бюджет может достигать 20 процентов от общей суммы затрат. У нас в компании ведется учет стоимости клиентов, поэтому мы стремимся повышать эту статью затрат. Ведь чем больше затраты на рекламу, тем больше клиентов», – делятся предприниматели. Ежегодный прирост валовой прибыли составляет 300 %. И бизнес ежегодно растет.

Такой способ организации производства использовали Мак и Дик Макдональды. А еще раньше – Генри Форд. Речь идет о конвейере. Форд в свое время заметил: «Если двенадцать тысяч рабочих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят миль». В 1913 году он воплотил в жизнь два принципа: избавить рабочего от необходимости делать хотя бы один шаг и не допускать, чтобы тот наклонялся.

Спустя сто лет ничего лучшего не изобрели – только добавили новые технологии, что дополнительно сократило и издержки, и шансы человека на ошибку. Технологии создания массового продукта основатель компании «Додо пицца» Федор Овчинников, предприниматель из Сыктывкара, применил к приготовлению пиццы и разработал на ее основе модель, которую легко тиражировать. Каждый участник цепочки производства отвечает только за одно действие. Тот, кто раскатывает тесто, не наполняет его топингами; ставящий тесто в духовку не достает его из холодильника. Действия доводятся до автоматизма, прогрессирует скорость исполнения. Каждый шаг фиксируется в общей системе, которая раздает сотрудникам персональные поощрения: восторженные аплодисменты или возгласы разочарования.

Игровой элемент дает работникам ощущение потока – возможность видеть цели и работать лучше. Облачная система понимает стадию готовности, фиксирует заказы, накапливает статистику, прогнозирует. Программа позволяет Федору даже в пиковые часы спроса (например, в обед, когда пиццу заказывают из офисов, или в дождливые выходные, когда люди не прочь засесть с пиццей перед телевизором) работать без увеличения мощностей. «Узкое горлышко в производстве пиццы – это не печка. А линия, где производится пицца. Это вопрос организации труда», – объясняет решение задачи Овчинников.

За год до открытия «Додо пицца» в активе у Федора Овчинникова был опыт неудач и ошибок и 400 тыс. рублей, оставшихся после выхода из первого бизнес-проекта. С несколькими партнерами он занимался продажей книг. Компания «Книга за книгой» прекратила свое существование во время кризиса. «Мы набрали много кредитов, тратили на развитие. Потом случился кризис. Продажи резко упали. И когда бизнес оказался в тупике, учредители начали ссориться. Я продал свою долю и вышел из проекта», – вспоминает Федор. Впрочем, ошибки – это не так уж и мало: усвоив урок, человек не повторит оплошности в самый неподходящий момент либо же будет знать, как их исправить. Кстати, свой неудачный опыт Федор зафиксировал в книге «И ботаники делают бизнес», – так что, несмотря на провал, он уже был довольно известной среди молодых предпринимателей фигурой.

Помимо такого полезного багажа, было желание двигаться вперед и нежелание работать наемным сотрудником. «Я искал бизнес, который можно масштабировать. При этом хотел прийти на рынок, который уже создан. Не хочу изобретать велосипед. Просто хотел сделать лучше уже существующее и востребованное», – говорит Овчинников. Под такую задачу подошла сфера фастфуда. Маржа высокая, а рынок – за пределами Москвы и Санкт-Петербурга – свободен. А ведь дешевая и быстрая еда всегда востребована. Кстати, сегмент фастфуда из тех, что не заметили кризиса.

Впрочем, кроме перспективных бизнес-горизонтов, о сфере питания будущий продавец пиццы ничего не знал: «Я даже готовить толком не умел. Поехал в Питер. Год работал официантом в разных заведениях. В том числе в "Папа Джонс" и "Сбарро". Увидел все изнутри. Читал, смотрел. Впитывал всю информацию. Это было приключение. Кстати, тогда я посмотрел, как на кухнях еда готовится… теперь страшно есть в ресторанах», – говорит предприниматель. В то же время он натолкнулся на сайт американских домохозяек. Женщины пытались скопировать рецепт пиццы «Папа Джонс». Экспериментировали, делились друг с другом опытом.

В северной столице Овчинников понял: во-первых, он тоже будет готовить пиццу. А во-вторых, главное в этом деле – нюансы, технологии и скорость приготовления продукта. «Тесто – самое главное в пицце. Оно даже важнее начинки. Чтобы пицца была идеальная, мы должны выставить тесто из холодильника за полчаса до приготовления. Оно должно вызреть при комнатной температуре. За счет этого меньше времени стоит в духовке. Ведь передержишь – ингредиенты растекутся. Это не то что бургеры производить – за пять минут собирается конструктор. А пицца – это целый процесс. К тому же она рассчитана на несколько человек. Приготовление с опережением приведет к тому, что будет продаваться несвежий продукт», – с горящими глазами рассказывает предприниматель. Значит, нужна автоматизация и четкое отслеживание каждого шага.

Третьим был вопрос формата. Для запуска сети ресторанов, пусть даже простых – быстрого питания, требуются довольно большие деньги. Однако в кредиты залезать не хотелось. Так решили остановиться на доставке. Если, как говорят, в торговле есть три принципа: место, место и место, то в сегменте delivery – помещение, оно может быть где угодно, людской трафик не имеет значения. Впрочем, привлекать средства все равно пришлось – было вложено 400 тыс. рублей собственных средств, а 1,1 млн рублей дал партнер. Деньги пошли на оборудование: тестомес, печь, холодильники. Отложили резерв на зарплаты – на полтора месяца.

И вот в апреле 2011 года Федор уже стоял в родном Сыктывкаре, в подвале на 60 квадратных метров, где готово было завертеться производство. «Мы сразу поставили себя в строгие рамки, пообещав клиенту доставку через 60 минут с момента звонка – или пицца бесплатная. Честно пообещали – без всяких звездочек и мелкого шрифта внизу», – вспоминает Федор. «Да, отдали много, – отвечает он на мой вопрос. – Но потом приноровились. Если мы отдали пиццу бесплатно, это сигнал, что где-то в системе сбой. К тому же это не было тратой денег. Это была своего рода инвестиция. О нас пошли разговоры. Рос спрос, мы увеличивали производство. И так – шаг за шагом».

Еще одной строгой рамкой, отрезавшей путь к отступлению, стал допуск клиентов в святая святых – на производство. С помощью веб-камер каждый может взглянуть, как готовят его пиццу.

В бизнес-плане было написано: через год пиццерия будет приносить на доставке 700 тыс. рублей в месяц. Кроме самого Овчинникова, в такие цифры не верил никто. Даже партнер, вложивший деньги. Действительно, откуда в Сыктывкаре, с населением в 240 тыс. человек, взять такое количество любителей овощей и мяса на тесте?

Операционную прибыль бухгалтерия показала уже в июне. «Если эффективность магазина зависит от сети, то эффективность кафе – от сервиса. Мы устраняли недочеты. Мы выполняли обещания, держали гарантии качества, не хитрили», – вспоминает предприниматель. Все риски этого бизнеса – в инфраструктуре. Поставщики сидят в Москве. И с доставкой в регионы бывают проблемы. И с тем, чтобы успеть за спросом. Если доставка – проблема всей страны, то вторая проблема решается с помощью технологий. Через четыре месяца средняя выручка уже составляла более 30 тыс. рублей в день. А дальше продажи перевалили за миллион. Инвестиции вернулись через девять месяцев. Спустя год рентабельность достигла 25 % и установилась на этой отметке. Стали открывать стационарные точки.

С развитием бизнеса Федор не спешит – главное, в угоду скорости не потерять качество продукта. Соединив фастфуд с ИТ и с разработанной корпоративной культурой, он создал готовую модель, которую и продает. Требование к партнерам – не более 30 % заемного капитала и клятва делать продукт хорошо. Покупка франшизы стоит 350 тыс. рублей. Далее отчисления: 3,5 % с оборота в первый год и 5 % во второй. При этом нет ограничений, будет ли это только доставка или полноценная стационарная точка. Выход в мегаполисы и на зарубежные рынки в планах есть, но не на ближайшее время. Однако к 2020 году Овчинников ставит амбициозный план – сеть должна насчитывать ровно тысячу точек.

В собственных двух точках компании работают 100 человек. Это кухня, курьеры и офис. Фонд оплаты труда составляет порядка 35 % от затрат. Остальное – продукты, электроэнергия, бензин и многое другое. Реклама, помимо сарафанного радио, идет через соцсети и директ-мейл с «вкусными» картинками. В месяц на все про все уходит примерно 2,1 млн рублей. Все остальное уже прибыль, и она в два с лишним раза выше затрат.

Итак, вот очередная сфера деятельности с высокой маржей, возможностью масштабирования и – парадокс – маленьким потоком желающих. «По сравнению с книжным бизнесом, где нужно пробивать стены, это просто золотая жила, – говорит между тем Овчинников. – Но это сложный бизнес, здесь много факторов. Трудно скопировать систему, – продолжает он. Потом улыбается: – Вы правы, людям просто лень. Поэтому я не боюсь конкуренции».

«Мы сами варили, сами бетон месили. Тогда мы жили в палатке, на производстве. Потому что денег не было даже на то, чтобы уехать на трамвае», – смеются основатели группы компаний в сфере промышленной химико-термической обработки – «Уралтермопром», «Уралтермопромлаб», Пермский завод термической обработки (ПЗТО), «ПЗТО-Логистик», ПЗТО-М. Вспоминают, как начали платить себе зарплату аж пять тысяч рублей в месяц, а потом и десять тысяч, и пятнадцать. В итоге – пять компаний за четыре года. И это первый коммерческий проект в России по термической обработке на аутсорсинге.

Им удалось изменить географию закупки крупных компаний и переориентировать на себя их запросы, ранее адресованные в Италию и Германию, предложить качество и гарантии ничуть не ниже, превратиться в налогоплательщика для родного пермского региона. И это при мощном конкуренте, который находится под боком. Новая русская мечта выглядит, пожалуй, именно так.

«В России практически нет хороших термичек. Когда валютный курс был нормальный, все потребители закупались за рубежом. И это было проще, чем искать термичку в России. Да, у нас раньше строились большие заводы, и при них всегда была термообработка. Но содержать термичку, тем более на старом оборудовании, невыгодно. Если у тебя нет оборотов постоянных, то оборудование неделю поработало, потом три стоит. И далее по списку: бюрократия, большие накладные расходы, отсутствие культуры производства. И было проще купить за границей. Мы же даем гарантии качества и скорость. Новые большие предприятия на сторону не работают, у них все загружено. А у нас узкая специализация и полторы сотни договоров», – говорит сооснователь группы ПЗТО Алексей Зубахин.

«Это совершенно новая концепция для машиностроителей России – получать полуфабрикат гарантированного качества у одного поставщика. Благодаря им есть возможность сокращения основных технологических циклов – заготовительного, обрабатывающего, а также вспомогательных циклов – логистики, хранения, контроля качества подготовительных этапов и операционных циклов», – добавляет Дмитрий Анищенко.

Клиенты – судостроение, машиностроение, химическая отрасль, «Радиосервис», нефтяные сервисные компании, «Новомет», ПНИИТИ, «Снабречфлот», Пермская компания нефтяного машиностроения, «Газнефтемаш». Собираются выходить за рубеж, благо курс рубля этому способствует.

«Мы работали на заводе, самокаты собирали. Потом сотовыми телефонами торговали. Дмитрий Игоревич (Анищенко) у нас таксистом, охранником был. Потом мы инертными материалами торговали довольно неплохо – песок, щебень, пока кризис 2008 года не "шлепнул"», – вспоминает Алексей Зубахин. «Потом мы с Викторовичем (Зубахиным) торговали торфом. Озеленением занимались. Показательным объектом у нас был "Парк камней" (неофициально так называют сквер имени 250-летия Перми из-за собрания в нем образцов горных пород, встречающихся на всем Западном Урале). Купили асфальтобетонный завод. Но в итоге наши партнеры все пропили. Весь бизнес. И мы остались у разбитого корыта», – рассказывает Дмитрий Анищенко.

Потеряв в 2011 году перспективы в строительном бизнесе, партнеры оказались перед выбором: идти в наемные сотрудники либо строить дело в другой сфере. «Однажды, заехав к нашему другу, а ныне партнеру Илье Никитину на кафедру порошковой металлургии в Пермский национальный исследовательский политехнический университет, мы увидели работающее оборудование и желание нашего друга превратить дело в частный бизнес», – вспоминают Алексей и Дмитрий.

Посчитали, подумали. Опыт в термообработке был, собственно, только у Никитина. Он же понимал, как наладить контакты с потенциальными покупателями; у Зубахина и Анищенко других идей не было и имелось совсем немного средств. Но Никитин тогда оценил проект всего в полтора миллиона рублей. Это потом, уже продав машины, предприниматели поняли, что нужно как минимум в три раза больше: «Мы провели оценку проекта – она составила четыре с половиной миллиона рублей. Выбрали группу заказчиков, провели предварительные переговоры. Поняли, что это востребовано. Подготовили бизнес-план и презентацию. Обойдя более трех десятков банков, мы убедились, что банки не готовы предоставлять деньги без залога. Представив свой проект частным инвесторам, мы увидели интерес к нему и привлекли эту сумму на особых условиях. Мы должны вернуть полученную сумму плюс 12 процентов годовых за пользование деньгами, пока не вернем их, и плюс 22 процента компании», – вспоминает Дмитрий. «Мы оплатили оборудование – Никитин в нем разбирался – и начали искать площадку под аренду с необходимыми электрическими мощностями в 0,5 мегаватта; оборудование изготавливалось четыре месяца», – добавляет Алексей. Необходимые в этом деле агрегаты – камерная закалочная печь, камерная отпускная печь, закалочная ванна, прессовая установка. Так в 2012 году появился «Уралтермопром».

Денег в итоге все равно не хватило. «Потребовалось вспомогательное оборудование, и стоимость проекта возросла еще на три миллиона рублей. Пришлось продать другому инвестору 10 процентов компании в обмен на эту сумму. Дальше проект подорожал еще на миллион, так как монтаж оборудования оказался сложнее, чем мы предполагали, и мы продали еще 8 процентов компании нашим друзьям», – говорит Алексей. Забегая вперед: все займы были возвращены в 2014 году.

«Когда мы вошли в этот бизнес и увидели существующую культуру производства, поменяли почти все: приборы, охрану труда, производительность оборудования, контроль качества, отчеты различные, анализ работы оборудования», – добавляют партнеры.

Развивая бизнес, начинаешь замечать нюансы: как сделать, чтобы закрыть еще больше возникающих у клиента вопросов, как упростить клиенту жизнь, какую смежную услугу подтянуть на себя. «В 2013 году решили создать проект обработки крупногабаритных изделий, оценка составила 40 миллионов рублей. С новым инвестором мы договорились о вложении данной суммы за 49 процентов компании. Но инвестор изъявил желание купить землю, построить собственное здание и подвести все необходимые коммуникации. В итоге мы заняли без процентов еще 45 миллионов. Так появился Пермский завод термической обработки», – говорят предприниматели.

«Ключевая задача – сырье. Когда мы открыли второй завод, то увидели, что контракты заключаются долго, и почувствовали дефицит. Дефицит именно в производстве. И мы вышли на сырье, на изготовителя металла – это "Днепрсталь", это Белоруссия. Внедрили свой селект металла. Поэтому параллельно создавалась лаборатория "Уралтермопромлаб" – компания по разрушающему и неразрушающему контролю. Мы разработали сейчас свой селект на производство металла и начали поставки металлопроката и трубной продукции на территорию Пермского края со своим контролем. Человек получает полуфабрикат, но качество гарантировано. И арбитраж завода мы на себя берем. Потому что обычному потребителю очень сложно доказать заводу-изготовителю, что металл некачественный», – говорит Зубахин.

Потребителю удобно. Потому что сокращается цикл самого производства, а вместе с тем и время исполнения контрактов. Столкнулись с проблемой поставки металла, и в 2015 году появилась компания «ПЗТО-Логистик». Деньги на оборотные средства ПЗТО направил с возмещенного НДС в размере пяти миллионов рублей. А в 2015 году появилась компания ПЗТО-М, занимающаяся механическими процессами. Деньги были заняты у основного инвестора ПЗТО, который сделался старшим партнером. Было приобретено основное оборудование и затрачено порядка десяти миллионов рублей.

Основные вложения пошли на аренду цеха и оборудование. Динамика притока клиентов: в 2012 году их было 15, в 2013-м – 45, в 2014-м – 90, в 2015-м – 125, в 2016-м – 215. Самая большая проблема – нехватка специалистов, но и ее решают тщательным отбором.