Чтобы открыть свое дело, не всегда нужны крупные средства. Среди кейсов мне попадались инвестиции и в 50 тыс. рублей. Кто-то подобные деньги оставляет в магазине за час, а у людей с такого посева вырастали дела с оборотом в десятки миллионов.

Но если хочется идти очень быстро, проект изначально затратен или не хватает опыта и весомости на рынке, – стоит обратиться за помощью к инвесторам. Тем более что «денег больше, чем хороших идей». Деньги есть, но российский рынок сильно и быстро повзрослел.

В 2008 году вся венчурная история России была как младенец, которому очень быстро пришлось научиться ходить. Стартапы развивались фактически внутри стартапа. Бюджеты инвестфондов пухли, предприниматели соревновались между собой «поднятыми» цифрами. Пятилетка зеленых ростков, пробивающихся сквозь асфальт, в нашей стране завершилась. Сливки сняты. Но мы вступили в другую часть – у нас уже появилась инфраструктура, ее можно сравнивать с другими странами, где она существует годами. И давайте не забывать, что в сравнении с нулем, с пустым местом, – мы очень неплохо выросли всего за несколько лет. Возможностей для молодых проектов сейчас гораздо больше. Хотя и конкуренция сильных ребят, которые поверили в возможности, тоже выросла.

И все же стартовый капитал – это обычно собственные вложения и, если следовать заведенной терминологии на английском, три «F»: family, friends and fools (семья, друзья и дураки). Ближний круг. Это, как правило, небольшие суммы – до 50 тыс. долларов – раунд Pre-seed – инвестиции на стадии идеи. Я знаю, например, довольно яркого предпринимателя, первым инвестором которого стала бабушка со словами: «ты должен следовать своей мечте». Бабушка в итоге осталась «в плюсе». И вы же знаете, что Илону Маску первые деньги на проект дала мама?

Ну а бизнес-ангелы и венчурные фонды, инкубаторы и акселераторы – все это уже потом.

Калиновский звонил Марату в Израиль каждый день и строго по расписанию: бизнесмен в это время выгуливал собаку. Пять часов разницы во времени с Томском и бесценные по важности сказанного минуты разговора по скайпу. Свести эти советы можно к трем.

1. Никогда не работай без денег. «Все приходят и говорят: "Давай мы что-нибудь поделаем, денег пока нет, озолотимся потом". Если у этого человека нет денег сейчас, то их, скорее всего, не будет и потом».

2. Никогда не работай с тем, у кого денег нет или их мало. «Это очень важный момент. Когда ты работаешь с тем, у кого нет денег, он начинает мелочиться, торговаться за каждую копейку, пытаться выжать с тебя побольше, заплатить поменьше. Это очень неудобные клиенты. Они тебя постоянно пытаются обмануть».

3. Всегда работай по предоплате. Действительно, ничто так не укрепляет веру в людей, как предоплата. «Пускай это будут 10 процентов, 20 процентов, но эта сумма: а) должна закрывать твои расходы; б) если заказчик и сбежит, то, по крайней мере, не останешься внакладе».

Спустя полгода общения Никита осмелился на просьбу: «А давай мы придумаем, что мне делать. Давай инвестиции мне подтащим из Израиля». – «Я могу, – ответил Марат. – Но зачем они тебе?» И дал еще один совет: «Прежде чем просить денег, научись их зарабатывать. Как только начнешь зарабатывать сам, твоя компания будет стоить в десятки раз дороже. Давай мы лучше научимся зарабатывать, а через пару лет я тебя продам, если захочешь». Хорошая рекомендация проекту, у которого до этого зарабатывать не особо получалось, да? И вот что сделали предприниматели.

Начали с поиска сильных сторон. Компания в долгах, разработки заморожены. Единственная ценность – умение создавать качественные продукты. Оказалось, что это немало, особенно если учесть, что труд такого инженера в нашей стране стоит вчетверо дешевле, чем в Израиле. Почему бы вместо денег из-за рубежа не притащить оттуда заказы?

Сменили позиционирование с «конструкторский цех» на «центр промышленного дизайна и инжиниринга». Как показывают истории успеха российских и зарубежных компаний, у которых есть собственные продукты, практически все они изначально развивались как дизайн-центры, центры контрактных разработок. Почему так? «Они всегда на переднем фронте технологий. Новый продукт всегда разрабатывается с условием, что станет конкурентоспособным через пару лет. Для этого нужно постоянно мониторить глобальный рынок технологий. Мы изучаем анонсы крупных технологических компаний – производителей компонентной базы, производителей ПО. Они всегда делают анонсы где-то за полгода: вот подождите чуть-чуть, у нас выйдет новая суперкрутая микросхема, процессор. Соответственно, сейчас мы закладываем схожую архитектуру, чтобы встроить новинку, не переписывая все ПО».

Перестав быть уличным попрошайкой, бегающим по кабинетам за инвестициями, конструкторское бюро приняло подход «работаем с успешными»: «Когда к нам приходят инвесторы, мы в первую очередь спрашиваем: а вы кто? Покажите ваш портфель проектов, насколько он успешен. Нам продвижение интереснее денег. Если человек будет лезть в оперативное управление, он нам не нужен».

Я нередко слышала о том, что основатели продавали квартиры для дофинансирования своего дела. И очень редко слышала о том, чтобы кто-нибудь брал кредит в банке. Казалось бы, если начинаешь новое, потенциально перспективное дело, банки должны выстроиться в очередь, чтобы дать тебе ссуду. Нет, этого не происходит. У российских банков практически нет инструментов для финансирования стартапа. Это самый высокорисковый актив, почти как удавка на шее. Но на рынке уже есть масса других инструментов и способов привлечения средств. Ориентируйтесь на то, сколько вам надо, кто именно вам нужен для реализации задач, с кем вы хотите развиваться и в какую сторону. А также внимательно читайте мелкий шрифт в договорах. Они могут налагать серьезные ограничения на деятельность стартапа и приводить к весьма неприятным для основателей проекта последствиям.

«Если ты чувствуешь, что охота идет слишком легко, что след зверя сам попадается тебе под ноги, то знай: тот, кого ты наметил себе в жертву, уже смотрит тебе в затылок», – очень точно сказал Луис Сепульведа.

Стоит изучить возможности получения грантов, субсидий, прямых инвестиций от государственных и негосударственных организаций, вузов и корпораций, – у многих международных брендов развита поддержка начинаний.

Административный ресурс, как предполагается, есть у активно развивающихся государственных институтов поддержки предпринимательства, инвестиционных фондов. За исключением пары известных, выстроивших инфраструктуру для своих проектов, государственные организации с удовольствием забирают и не самые качественные проекты. Им нужно отчитываться о своей деятельности. А господдержка – это тоже форма валюты. Средства даются и на долгий срок, ну а «за двадцать лет помрет либо ишак, либо эмир. Только деньги вперед».

За свою жизнь стартап проходит несколько раундов привлечения средств. Pre-seed-раунд, Seed-раунд, А, В. Они отличаются стадиями развития проекта и объемом инвестиций. На Seed-раунд проект выходит с готовым прототипом и наличием первых продаж. Цели раунда – доработать прототип до серьезного продукта, наладить серийное производство и подготовиться к масштабированию. Предпринимателю на этом этапе нужно определиться с источником дальнейшего финансирования.

Инкубаторы и акселераторы хороши не только тем, что могут проинвестировать на сумму до 500 тыс. долларов, но и обеспечить наличие рабочего места, обучения, консультаций, продвижения, – пойдете в пакете с остальными резидентами.

Еще больше могут дать бизнес-ангелы: от 100 тыс. до 3 млн долларов. Такие средства вкладываются на Seed-раунде и на раунде А, где размер инвестиций может достигать 10 млн долларов. Деньги привлекаются на захват рынка и глобальное масштабирование продукта. Как правило, это «умные» деньги. Несколько часов общения с такими бизнес-ангелами заменят десятки прочитанных книг и сотни прослушанных лекций.

Бизнес-ангел станет отличным проводником и советчиком для стартапа. Хорошо, если связи, советы, внимание этого инвестора будут работать на вас, – они могут принести больше, чем любые суммы без поддержки. Бизнес-ангел в компании долго не сидит. Скорее всего, при первой же возможности, например на следующем раунде, а может, и еще раньше, они перепродадут свою долю инвестору покрупнее – фонду или корпорации.

На раундах А и В, предполагающих 2-10 млн долларов инвестиций и выход на глобальные рынки, проект попадает уже в зону внимания профессиональных инвестиционных организаций – венчурных фондов, а также корпораций. Корпорации заинтересованы в отраслевых стартапах. Никогда не знаешь, какая инновация окажется твоим преимуществом, а какая оставит без штанов. Причем не знаешь, в каком именно случае: если купишь ее или наоборот – если не купишь. На начальных стадиях такие игроки вкладываться не любят. У них неводы имеют куда более крупные ячейки.

При необходимости, например для значительного наращивания производства, возможны еще раунды привлечения средств. Здесь, как и на предыдущих двух этапах, могут подключиться фонды прямых инвестиций – рассчитывать можно на сумму порядка 10 млн долларов. Дальнейший путь за деньгами – на IPOи рынок ценных бумаг. Закон больших чисел гласит, что мы обязательно получим то, что хотим, – в один из дней.

Когда брать деньги? Столько дискуссий, столько сломанных копий. Берите, когда понимаете, что деньги нужны и есть подходящие условия. Но давайте еще раз вспомним притчу, о которой я упоминала в первой главе.

Некий человек решил открыть свое дело и стал предпринимателем. Но из-за своей нерешительности и постоянных страхов он по уши залез в долги: поставщики требовали оплату за товары, кредиторы обложили со всех сторон. Сидел он со своим отчаянием в парке, подумывал о банкротстве. Может, плакал даже. Неожиданно к нему подошел какой-то старик. Случайный собеседник. «Думаю, я смогу помочь вам!» – сказал он, выслушав нашего бизнесмена. Достал из внутреннего кармана чековую книжку и отдал один листок предпринимателю: «Эти деньги вам помогут. А мы встретимся ровно через год на этом же месте в это же время, и вы вернете мне эти деньги». Предприниматель опустил глаза на выписанный чек: 1 миллион долларов и подпись «Джон Рокфеллер». Все тогда знали, что это самый богатый человек в мире. Но вместо того чтобы обналичить чек и рассчитаться со своими долгами, предприниматель положил его в сейф. Одна лишь мысль о наличии этого чека давала ему силы, смелость и решимость. Спустя несколько месяцев он рассчитался по всем долгам, вывел предприятие на новый уровень и стал зарабатывать большие деньги.

И ровно через год, с чеком, который так и не попытался обналичить, он вернулся в тот самый парк. Старик уже ждал его. О, как благодарил его спасенный предприниматель! «Я надеюсь, он не побеспокоил вас? – к собеседникам подбежала медсестра. – Ведь он немного не в себе! Он постоянно убегает из больницы в этот парк и рассказывает всем, что он Джон Рокфеллер».

Притча притчей, но в ней урок. Весь год бизнесмен шел на риск, покупал и продавал с уверенностью в том, что у него есть подстраховка – чек в сейфе. Уверенность иногда больше, чем деньги.

Мнимых «Рокфеллеров» встретите и вы, но не всегда знакомство обещает быть столь приятным. Не удивляйтесь – люди могут обещать вам золотые горы. Вы будет отправлять килограммы документов, отвечать на нелепые вопросы и срываться по первому требованию к ним на встречу. Что ж, иногда, чтобы увидеть радугу, нужно попасть под дождь. А «заинтересованность» инвестора не значит ровным счетом ничего. Пока он не поставит подпись на документах и не переведет первый транш.

У каждого инструмента в бизнесе есть обратная сторона. Гранты не нужно возвращать, но они могут наложить определенные ограничения. А инвестор – это, как правило, минус доля в бизнесе. Мало того, инвестор может думать, что он вас купил. Вмешиваться в управление, навязывать свое мнение, устранить основателя отуправления, сменить команду и, в конечном счете, даже разрушить бизнес. Бывали примеры, когда деньги начинали требовать раньше срока. Или требовать увеличения доли.

Много денег – плохо. Часто проекты заливают деньгами так, что даже неопытный в финансовой сфере человек понимает – отбить такие инвестиции невозможно будет и за десятилетие. Падает мотивация, теряется смысл вгрызаться в рынок, размывается начальная команда. Есть такое понятие – «умные» деньги. Конечно, все ищут их. Это связи и советы, – возможно, инфраструктура партнера плюс его средства. Но это мы уже говорим об идеальной модели для стартапа.

И конечно, прежде чем идти за деньгами, нужно четко понять: какая сумма и за какой период необходима, почему вам ее могут дать, какую долю компании вы за нее отдадите, в каких условиях будете существовать.

Как не следует принимать гостей, пока они не скажут о дате своего отъезда, так и инвесторы не дадут вам денег, пока не получат понимание, когда они вернутся. Подготовьте для них убедительный ответ на этот вопрос.

На начальном этапе провести оценку стоимости стартапа практически нереально. Предположим, что на проверку бизнес-модели вам вряд ли потребуется больше 100 тыс. долларов. Или даже половина этой суммы. Да и далее любая цифра будет похожа на ответ министра нефти Саудовской Аравии Ахмеда Заки Ямани на вопрос, заданный ему на встрече в сентябре 1986 года в Гарварде, о том, как они определяют цену на нефть: «Мы подбираем мелодию на слух».

«На слух» – это простая формула: стоимость стартапа равна стоимости, которая прогнозируется через три года, деленной на 100 %. Следуя логике, которая порадует инвестора, – стартап должен увеличить капитал за три года работы в сто раз.

Мне очень нравится термин traction (букв, «трение» или «тяга») – это результативность проекта. Или, лучше сказать, – положительная динамика. Им оцениваются количество клиентов, объемы продаж или выручки, число зарегистрированных пользователей или уровень активности посетителей сайта, если упор на нем.

Чаще всего, но далеко не всегда, инвестор не до конца разбирается в том, что вы делаете, однако суть умеет схватить, так как имеет «насмотренность» и «наслышанность». Несколько лет назад Стэн Якатан, известный международный инвестор, ответил мне так: «Я инвестирую в то, в чем разбираюсь. При этом я совсем ничего не понимаю в Facebook. Но я знаю, что за ним будущее». Примерно так мыслят все люди с деньгами. Интуиция, опора на чужое мнение, статья, которую они прочитали в самолете. Ваше дело – рассказать понятно и доступно. Желательно так, чтобы понимал даже простой обыватель. Если вы действительно понимаете, что делаете, то и объясните это самым простым языком.

Ваш первый документ для инвестора – executive summary, или резюме. Это пара страниц о том, в какой сфере ваш стартап, какую проблему он решает, как вы собираетесь выходить на рынок, какова модель монетизации, чем вы отличаетесь от конкурентов или чем похожи на западные успешные стартапы. Не повредит наличие патентов и рассуждение о перспективах. В конце кратко расскажите о себе: образование, предыдущий опыт.

Слабая армия всегда разжигала больше всех костров и создавала много шума. Только идея, повторюсь, не стоит ничего. Нет выручки, нет активов – оценка близка к нулю. Стремится к нулю оценка проекта с плохой командой – и даже с хорошей, но с неумением продавать. Но, друзья, ноль тоже значим: «Не выставите завтра плошку для своего кота, и вы поймете – ноль значим» (Грегори Бейтсон).

Инвесторы были всегда. Люди с идеями были всегда. Например, знаете ли вы, что Игорь Сикорский увидел свой будущий самолет во сне? В одиннадцать лет. А что первые 5 тыс. долларов (более 100 тыс. в пересчете на сегодняшние деньги) ему дал композитор – Сергей Рахманинов? Это от начала до конца величайшая история, сотворенная великими людьми.

Мама Сикорского, когда мальчику было восемь лет, увлекла его чертежами Леонардо да Винчи. А в 1900 году, во сне, ему во всех деталях предстал самолет-амфибия! Спустя годы этот мальчик стал создателем «Русского витязя» – первого многомоторного самолета в истории. Самолет «Илья Муромец» – тоже его. Позже, взяв его за образец, делались пассажирские, транспортные самолеты и бомбардировщики. На войне «Муромцы» показали себя феноменально надежными машинами – их не сажали даже с горевшими моторами. Гасили огонь прямо в полете. После 1917 года Сикорскому пришлось эмигрировать в США – поскольку чекисты внесли его в расстрельные списки как убежденного монархиста. В 1923 году едва сводя концы с концами, он основал свою компанию Sikorsky Aero Engineering Corporation. От краха гениального авиаконструктора спас не менее гениальный композитор и пианист Рахманинов. Деньги он дал буквально, достав из кошелька. Но прежде выслушал его. Первый самолет эмигрант Сикорский собрал в 1924 году в курятнике. Его двухмоторный биплан S-29 стал самым крупным в Америке. Потом появилась амфибия «из сна». А потом авиаконструктор открыл эру вертолетостроения, создав в 1939 году Vought-Sikorsky 300. Но стартапы по плечу не только гениям.

Заказывая товар в интернет-магазине, в разделе «Способ доставки» я впервые столкнулась с компанией PickPoint. Оказалось, что она на тот момент уже два года предоставляла логистические услуги для e-commerce, установив 350 терминалов для выдачи заказов – так называемых постаматов – в 82 городах России, а среди ее клиентов более 500 онлайн-магазинов и каталожных компаний.

Сегодня от российских логистических служб никто ничего выдающегося не ждет – хорошо, если в течение недели доставят. Мы давно смирились с тем, что курьер может опоздать на три-четыре часа. Между тем все это проблемы так называемой «последней мили» – самого сложного и дорогостоящего логистического этапа, когда товар передается непосредственно покупателю.

Постамат PickPoint – это, по сути, автоматизированный посредник между курьером и сразу несколькими получателями в одной постоянной точке. И пользоваться им обе стороны могут в любое удобное для себя время. «Наш курьер за один приезд привозит в терминал от 30 до 50 отправлений, – говорит генеральный директор PickPoint Надежда Романова. – Все бизнес-процессы обычного логистического оператора и нашей компании совпадают, за исключением "последней мили". Естественно, это дает интернет-магазину хорошую экономию».

В среднем экономия на последнем этапе для онлайн-магазина составляет до 30 %, а в больших городах, с учетом пробок, – еще больше. Помимо прямой экономии времени и денег, с помощью постамата интернет-магазин сокращает число возвратов товара – со среднестатистических 12 до 3 %. Срабатывает некий психологический момент – вернуть заказанное курьеру гораздо проще.

Что немаловажно, при доставке в терминал курьер не имеет дела с наличностью. «Одна из проблем работы с курьерами – мошенничество. Подчас курьеры переходят из компании в компанию, исчезая с деньгами. Это большая проблема для логистических компаний», – рассказывает руководитель службы доставки Boxberry Константин Якунин.

Тот товар в интернет-магазине я тогда так и не купила – стоимость доставки «из рук в руки» составляла 30 % стоимости самой вещи, то есть при цене 900 рублей доставка курьером стоила 300. Опции самовывоза у них не было (хотя спрос на этот вид получения покупки предъявляют 28 % покупателей), а о постаматах я не знала. Кстати, по статистике из-за отсутствия вариантов и дороговизны доставки от покупки отказывается каждый второй клиент, добавивший товары в корзину.

Постаматы довольно просты в использовании. Это закрытый стеллаж с набором ячеек разного размера – S, M, L. Заказывая товар, достаточно выбрать удобное для себя местоположение терминала. Как только курьер оставит в ячейке ваш заказ, вам придет SMS-сообщение с кодом-ключом, открывающим дверцу. Вводите его в меню устройства и забираете свою покупку, когда вам будет удобно. Вот и все. От 63 до 78 % покупателей (в зависимости от страны) забирают заказы из постамата в тот же день, когда они были заложены. Не надо ждать курьера и общаться с ним, не нарушается привычное расписание дня, да и доставка обходится дешевле.

«Цены для покупателей определяются самим интернет-магазином в рамках их ценовой политики. Некоторые магазины предлагают бесплатную доставку в постаматы, другие берут за это около 100 рублей – в этом случае стоимость доставки может стать частью стоимости товара. Есть магазины, которые полностью перекладывают стоимость доставки на покупателя; в таком случае она обойдется ему в среднем в 160-200 рублей, тогда как курьерская – в 250-300 рублей», – объясняет Надежда Романова. «В среднем у нас проходит около шести тысяч доставок в день. И мы растем со скоростью 35-40 процентов в месяц», – подсчитывает генеральный директор PickPoint.

При этом на различных форумах встречаются и критические отзывы – клиенты жалуются на системные ошибки: «Сообщение пришло, а товар еще не доставлен», «Пришли за товаром, а постамат не работает». Надежда Романова объясняет это сбоями в работе контрагентов: «Оказалось, что даже в Москве сложно обеспечить бесперебойное интернет-соединение, которым все постаматы объединены в единую сеть». Для того чтобы работать как в онлайне, так и в офлайне, в компании необходимо специальное программное обеспечение.

Альтернативу адресным курьерским доставкам основательница компании PickPoint подсмотрела в Германии. Там автоматизированная система выдачи товара у Deutshe Post существует уже около десяти лет. Немецкой почте принадлежит более 2,5 тыс. терминалов, на них приходится примерно 40 % операций по передаче мелких товаров. Сейчас это логистическое решение стало альтернативой получения товаров уже в 23 странах мира.

В отличие от Европы, где постаматы стоят на улицах, российские терминалы было решено установить в торговых центрах – подальше от плохой погоды и вандалов. Так и клиентам комфортнее, и товару – косметика, например, требует стабильного температурного режима. Еще одно отличие – набор функций. К примеру, оплатить покупку можно как наличными, так и безналичным способом.

По словам Надежды Романовой, первоначальные вложения в бизнес составили около 7 млн долларов. При этом проект PickPoint уже вышел на операционную прибыль. «Семьдесят процентов – это собственный капитал людей, которые являются учредителями компании, тридцать процентов – кредиты. Но мы постоянно привлекаем и инвестируем денежные средства, потому что постоянно расширяем нашу сеть», – добавляет Романова.

На старте в команде было около 30 человек, сейчас за счет набора обслуживающего персонала (технических специалистов, операторов колл-центра и других сотрудников) штат вырос до 60 человек. По оценкам экспертов, средний чек доставки сегодня составляет 2 тыс. рублей. И стоимость вещей, приобретаемых дистанционным путем, уверенно растет.

Привлечением партнеров компания занялась полгода назад. PickPoint взяла на себя Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск, Нижний Новгород и другие крупные центры. Подключились Пермь, Владивосток, Хабаровск, Ярославль, Тула, Сочи, Мурманск, Кемерово, Липецк, Смоленск, Рязань, Пенза Белгород и другие города.

С агентами PickPoint сотрудничает по упрощенной схеме: для работы под брендом компании партнер должен приобрести постамат и лицензию на программное обеспечение, подобрать правильное место установки, подвести интернет и электричество. Стоит это около 600 тыс. рублей. Делать дополнительный взнос и платить роялти, как это происходит по договору франшизы, не нужно.

Пользоваться автоматом так же просто, как платежным терминалом. По словам Надежды Романовой, в среднем один постамат выдает в месяц около 800 отправлений. Это примерно 160-200 тыс. рублей на одну точку. Окупаемость одного постамата составляет два с половиной года. Дополнительный доход поступает от функционирования постамата в качестве обычного платежного терминала.

Константин Якунин так оценивает подобную систему: «Пока такой способ доставки еще не очень знаком людям. Постепенно заинтересованность будет расти, но в настоящий момент у людей есть привычка получать вещь в обычных пунктах выдачи. Там, где человек может пообщаться, где есть возможность примерить одежду и обувь». Однако в целом прогноз развития подобного бизнеса оптимистичный. В пользу модели говорят рост интернет-торговли и глобальная автоматизация.

Про успехи Василия Шелкова и Кирилла Богачева, создавших уникальное программное обеспечение для нефтяных компаний, мы уже писали в первой главе. В 2005 году их новорожденная компания Rock Flow Dynamics (RFD), не имея ни бренда, ни больших денег, замахнулась на рынок, который принято считать высококонкурентным. «Не заметив» грандов отрасли, они создали софт, считающий в 30 раз быстрее, простой и надежный, с круглосуточной поддержкой. И гигантам пришлось потесниться. Давайте остановимся на подробностях.

Гидродинамическая модель месторождения – важная составляющая извлечения нефти и газа на поверхность, будь то выработка старых скважин или новое бурение. После того как закончилась геологоразведка, поработали сейсмологи, геологи, геофизики и стало понятно, что ресурсы есть, – возникает вопрос: как их добыть? Здесь важно все: формы залегания в недрах, особенности пластов, окружающей среды, условия формирования, разрушения, качество самого ресурса, наличие примесей – газа, конденсата и так далее. Все эти данные и расчеты собираются, строится 3D-модель, которую штатные инженеры могут вертеть, проигрывая различные сценарии разработки. Такая модель позволяет определить оптимальную расстановку скважин, направление и длину гидроразрыва пласта, выбрать методы бурения, – и многое другое, вплоть до создания сводного отчета.

В самом начале над программой работали Василий, Кирилл и Денис Восков (вышел из состава RFD в 2007 году), а также двое программистов на зарплате. На первых порах партнеры вложили собственные деньги – 300 тыс. долларов, еще порядка 300-400 тыс. вложил друг – Кирилл Паринов, ставший бизнес-ангелом проекта.

Первый прототип своей программы Шелков и Богачев создали к концу 2005 года. Но он позволял решать достаточно узкий круг задач, тогда как конкуренты предлагали набор опций, позволяющих просчитывать множество параметров. Ясно было, что продукт нужно дорабатывать, а еще – увеличивать штат, мощности, завоевывать себе имя. И привлекать дополнительные инвестиции. Следующие пару лет партнеры обивали пороги кабинетов, жили чуть не впроголодь, но от идеи не отказывались.

«Мы сразу решали две задачи: внедряли новые уникальные опции, которые казались нам востребованными, и поддерживали типовые опции западных программ, к которым покупатели привыкли. В итоге наш продукт может работать с входными данными конкурентов», – рассказывает Василий Шелков. Бизнес строили по наитию. «Я по образованию физик, Кирилл – математик. Нас никто специально бизнесу не учил. Читали учебники», – добавляет Шелков.

С 2006 года начались переговоры с Intel – компания сама вышла на разработчиков софта. «Чтобы протестировать свои процессоры, им нужен был пример высокопроизводительных вычислений в топливно-энергетическом комплексе. А нам – мощные компьютеры. Мы одновременно и работали сами, и тестировали самые современные машины раньше, чем они попадали на рынок», – вспоминает Шелков.

Кроме того, Intel дала программистам бесценный совет: если будете писать программу, имейте в виду – грядет эра двухъядерных и более процессоров; они позволяют производить параллельные вычисления – то есть разбивать задачи на составляющие, которые можно обсчитывать отдельно. И это, пожалуй, главное отличие Rock Flow Dynamics от конкурентов, создавших свои сложные системы еще для одноядерных процессоров и, как следствие, проигравших в скорости расчетов. А чтобы написать программу для многоядерной системы, все надо начинать сначала.

В 2007 году у RFD случился первый прорыв. Несмотря на недоработки, но во многом благодаря скорости вычислений, Rock Flow Dynamics удалось договориться с ТНК-ВР о внедрении флагманского продукта tNavigator на все предприятия корпорации. Прорыв не только финансовый – важно было имя покупателя, мировое признание. Почти сразу подтянулись «Лукойл», «НоваТЭК», «Роснефть», «Башнефть».

В 2010 году, впечатлившись успехами «тестовых пользователей», Intel решила инвестировать в Rock Flow Dynamics – разработчикам предлагали 2 млн долларов. Но разбогатевшая на тот момент Rock Flow Dynamics взяла лишь половину, отдав за нее, судя по открытым данным, 17,7 % акций и впустив в совет директоров двух представителей Intel. Intel определила маркетинговую стратегию и прибавила RFD веса. Двери на международный рынок были открыты.

В том же 2010 году Rock Flow Dynamics вышла на безубыточность, а в 2011-м – уже заработала более 3 млн долларов. В конце 2011 – начале 2012 года RFD заметил фонд СКОЛКОВО. «Это первые люди в России, которых заинтересовало, что мы делаем. Они дали 820 тысяч долларов – и снова имя», – говорит Шелков.

Каждое громкое имя клиента притягивает новых покупателей. Так, после подписания контракта с американским гигантом Occidental Petroleum компании, тянувшие с решением, тоже сказали: «Берем».

«В 2011 году 99,9 процента наших продаж были в России. Сейчас мы вышли на международный уровень, и баланс отечественных и зарубежных покупателей 50 на 50», – оценивает перемены Василий Шелков.

Занимаясь бизнесом, Богачев и Шелков продолжают научную деятельность. Богачев преподает на мехмате МГУ – здесь же находят новых сотрудников. «В вузах есть большой потенциал. Но нет коммерческих успехов. Средний уровень образования, да, падает, но гении остаются», – уверен Шелков.

Россия – страна НИОКР, считает он, проблемы у нас с капитализацией и с достижением коммерческого качества. «Людям негде применить свои знания, свой талант. Да, можно пойти работать в банк. А у нас они могут считать, заниматься своей специальностью. И деньги зарабатывать за решение уравнений», – говорит Василий Шелков.

Сейчас в компании 50 специалистов, у каждого пятого опционы – работают в Москве, Тюмени, Уфе и Хьюстоне. Есть те, кто решает задачи на дому. Находясь в разных часовых поясах, они передают друг другу эстафету оперативной поддержки клиентов. Поддержка – решающий фактор, который, по словам Шелкова, «на 90 процентов создает репутацию». Планируется открыть офисы в Лондоне и Малайзии.

Цикл продажи лицензии в среднем занимает полгода. «Вы договариваетесь о презентации – это два месяца. Вас ставят в очередь – еще два месяца. Наконец, два месяца программу тестируют», – объясняет Василий Шелков. Предмет особой гордости Rock Flow Dynamics – и факт, немыслимый на рынке подобного программного обеспечения, – интернет-продажи. Через сеть продукт RFD приобрели, например, японская JOGMEG и крупная американская сервисная компания Baker Hughes для проектов на Ближнем Востоке.

Расширение международного бизнеса приносит свои сюрпризы. «Треть компаний сразу готова работать с нами, еще треть смотрит кто наши клиенты, а треть подозрительно относится к компании из России» – таковы, по мнению Шелкова, основные типы клиентов. «Мы проигрываем, когда месторождение специфическое – с газами, с песчаниками, – признается он. – В Канаде, например, тяжелая нефть, ее нужно выпаривать. Если мы приходим в компанию и у нас есть нужный продукт – мы однозначно побеждаем». tNavigator используют нефтяники из Аргентины, Кореи, Малайзии, Китая, Японии и США.

Итак, основа успеха: скорость расчетов, простой интерфейс, не требуется присутствия специалистов даже при установке программного пакета и обучении пользователей. Программой могут пользоваться не только сотрудники центра моделирования, но и специалисты на самом месторождении. Наконец, еще одно важное преимущество – плотное общение с заказчиком и готовность оперативно подстраиваться под его нужды. Из комментариев Василия Шелкова – ученого, превратившего свое любимое занятие в бизнес, – мне больше всего понравился совет всем разработчикам: «Общайтесь с клиентом – с первой секунды. Нельзя долго сидеть в гараже и тратить время. Иначе можно выйти оттуда через десять лет и понять, что ваша разработка никому не нужна. Реагируйте на нужды пользователя».

Лицензия tNavigator стоит 50-100 тыс. долларов на одном персональном компьютере, то есть на одного инженера. Большим предприятиям требуется несколько сотен таких лицензий, средним – десятки. В мире также существуют сотни небольших консалтинговых компаний, которым нужно 3-10 экземпляров. За установку на корпоративных кластерах в вычислительных центрах компаниям придется заплатить от 150 тыс. до 1,5 млн долларов. «Цена определена конкурентами до нас. Мы предлагаем более гибкую ценовую политику, ориентированную на стимулирование использования наших технологий на высокопроизводительной вычислительной технике, High Performance Computing, – кластерах», – говорит о ценообразовании Шелков и добавляет: – Мы стараемся продавать по 50-100 лицензий в год и стремимся эту цифру увеличивать. Конкретных цифр мы не закладываем, наша цель – максимальный охват международного и российского рынка». При этом каждая проданная лицензия дает в год 20 % от своей стоимости – это плата за поддержку. Маржа у компании высокая – «как в ИТ, а не как в нефтянке». Такое сравнение позволяет оценивать чистую прибыль примерно в 35-40 % от выручки.

К 22 годам у Ивана Афанасова было около десяти патентов, в 24 – два десятка патентов и диплом кандидата наук. К 30 годам он с партнерами уже создал две компании и два основных продукта.

Изготовление нановолокон для фильтрации, из которых производятся медицинские маски и халаты, фильтры для различных аэрозолей, стало делом компании ЭФТЭК. Второй продукт – заживляющие раневые повязки «Хитопран», которые производит компания «Наполи», – продается в аптеках. Эти повязки лечат тяжелые поражения кожи – ожоги, трофические язвы, пролежни. Еще несколько инновационных разработок пока не нашли спроса.

Первая партия раневых повязок «Хитопран» выпущена на рынок в четвертом квартале 2014 года. Выглядит повязка как обычный пластырь и выпускается в разных размерах. Аптечный вариант – упаковка из пяти штук размером 5 × 7,5 см за 650 рублей. Клеится непосредственно на травмированный участок кожи – это может быть любая плоская неглубокая рана. Допустим, мотоциклист чиркнул коленкой асфальт – ссадина. Неглубокая, но неприятная. Два-три дня, три-четыре повязки – и колено как новое. Без шрамов.

Основная ценность «Хитопрана» в том, что повязки не нужно снимать. Это своеобразная вторая кожа – исцеляет и рассасывается. Второе преимущество – заживление ускоряется в несколько раз. «Мы создали структуру, на которую собственным клеткам организма выгодно "наползти", они там распластываются, соединяются и таким образом формируют кожу», – рассказывает Иван Афанасов.

Антибактериальная маска способна защитить от аллергенов. Неэстетично, но лучше, чем опухать и покрываться волдырями.

Родители Ивана – преподаватели МГУ. На химфак этого вуза он и поступил после школы. На втором курсе увлекся исследованием живых систем, практически поселился в лаборатории при кафедре химии природных соединений. Удача сопутствовала молодому ученому и тогда и в дальнейшем, когда Иван перешел на кафедру химических технологий и новых материалов, где занимались прикладными исследованиями. Работал над материалами на основе терморасширенного графита. Параллельно делал нановолокна. Сотканный из таких волокон материал становится прочнее и пластичнее, при этом в нем есть поры – вот и готовый фильтр, задерживающий даже мельчайшие частицы.

Хотя МГУ знаменит фундаментальной наукой и в меньшей степени – ее приложением к реальной жизни, кафедра, которой заведовал Виктор Авдеев, под чьим началом трудился Афанасов, заметно отличалась от других. Авдеев культивировал предпринимательский подход: «Наука для жизни, а не для библиотеки». Это был 2007 год. У Ивана происходила, по его словам, ломка сознания: «Желание делать что-то сейчас, чтобы уже на твоем веку было понятно, что это полезно». Хотелось попробовать себя в командной игре под названием «бизнес».

Первые попытки создать собственную компанию не увенчались успехом. «Первые шаги – большие ошибки. Я рассорился со своей кафедрой, решив, что могу все сделать сам и мне никто не нужен. Но я не сумел сфокусироваться, не сумел вычленить из всего массива идей те, которые можно довести до продажи».

В 2010 году всплыла лабораторная работа «в библиотеку». Методичку с подробным описанием получения и применения нановолокон, составленную Иваном Афанасовым и Андреем Матвеевым, каким-то чудом обнаружил глава «Биотекфарма» Дмитрий Перминов (в сфере перевязочных материалов и пластырей на долю этой компании приходится около половины российского рынка). Предприниматель был честен с учеными и предложил объединить их интеллектуальный ресурс со своими инвестициями в 2,5 млн рублей и промышленными мощностями своей лаборатории. И выйти на рынок – уже как новая компания. В начале 2011-го был создан ЭФТЭК. Управлением занялся Афанасов: «Схема была очень правильная. Я знаю и умею делать нановолокна. Понимаю ниши их применения. Имею возможность делать всякие образцы и тестировать рынок. Мы применили наши материалы сначала при изготовлении масок, которые задерживают частицы в 15-20 раз мельче, чем обычные маски. Так мы нашли для себя рынок воздушной фильтрации. Потом разработали дышащую антибактериальную ткань (SNS) для изготовления халатов, операционного белья. Эти материалы немного отличаются плотностями, добавками, модификациями». Весь этот материал рулонами берет «Биотекфарм». При этом по себестоимости обычная и наномаска сопоставимы.

Интереснее кейс с раневыми повязками. Заинтересовавшись созданием современных перевязочных средств, Афанасов разработал пластыри, которые и раны лечат, и снятия не требуют. «Мы осознавали потребность рынка. Мы умели делать нановолокна и уже хорошо понимали технологию. Уже работали на довольно масштабном объеме, когда все быстро получалось. А формовать хитозан и разные его производные я стал давно. Я понял, что в целом регенеративная медицина – это то, что мне очень интересно. С одной стороны, открывается много возможностей помогать людям, с другой – современные тренды в регенеративной медицине – это именно каркасы, искусственные материалы, имитирующие природные. Это уже не фантастика».

В 2014 году была создана компания «Наполи». Соинвестором, но уже за меньшую долю, вновь выступил Дмитрий Перминов из «Биотекфарма» со своими каналами сбыта и возможностью за счет масштаба в некоторой степени влиять на спрос. Удалось «на понятных условиях» привлечь средства от Фонда посевных инвестиций РВК (переговоры шли около года). Заручились поддержкой нескольких врачей – лидеров мнений. На то, чтобы получить регистрационное удостоверение на повязки «Хитопран» и запустить продажи, ушло примерно полгода.

Оценивая последовательность своих действий в организации «Наполи», Иван в целом называет их идеальными: «Сделка с Перминовым абсолютно логична. Я владею ключевыми технологиями. Он – действующий игрок рынка. Как человек максимально заинтересованный, я быстро понял, как работает дистрибуция. Сделал в нескольких регионах России свою дистрибуцию. Там, правда, не только "Хитопран", но и то, что делает Дмитрий. И при этом в проекте участвует государство – согласован бюджет, где все до рубля расписано, полный контроль и отчетность, отнимающие время. Но при этом и большая помощь. И это работает».

Технологии, которые разрабатывает Иван, способны открыть многие рынки. Параллельно с продуктами, нашедшими и нишу, и инвестора, и покупателя, компания Афанасова начала пробовать себя в других линейках. И ошиблась. Сделали мембраны для одежды, которая держит давление в 10 метров водяного столба. «Ты можешь упасть в лужу, очень крепко, но куртка не промокнет. И при этом будет дышащей. Мы делали приемлемые по качеству прототипы. Но зачем мы это делали? В России такую одежду никто не шьет! Я думал: вот, делаем, делаем, делаем… Показываем на выставках, рассказываем в Минпромторге, еще где-то. Столько сил, времени потрачено – а зачем?» – вспоминает Иван.

Так в чем ошибка? У команды были компетенции в производстве материала, но на этом все и заканчивалось. «Пока ты не очень сильный игрок и не определяешь правил игры на рынке, тебе нужен market pull – это единственный путь для инноваций. Тут важен перелом в сознании: оказывается, бизнес сам продиктует, что нужно. Пока ты маленький или средний, все, что ты должен сделать, – выйти из комнаты и спросить, что нужно. Нужно уметь слушать рынок, воспринимать рынок и отталкиваться от этого», – выводит эмпирическое правило Иван.

Рассмотрим «Наполи», выпускающую повязки «Хитопран». Над продуктом трудятся несколько человек в московском офисе, несколько на производстве. Их зарплата не главное – дороже продвижение продукции плюс разовые, но ощутимые затраты на сертификацию (несколько миллионов рублей). Продвижение на этом рынке идет с помощью таких инструментов, как: 1) работа медпредставителей; 2) выставки, конференции; 3) исследования в лечебно-профилактических учреждениях; 4) интернет-магазин. Основные клиенты – медицинские учреждения и станции «скорой помощи», аптеки и аптечные сети, дистрибьюторы, частные потребители, салоны красоты, оптовые и розничные дистрибьюторы косметической продукции.

«Мы уже помогли восстановиться от ран десяти тысячам человек. Самая высокая скорость роста – в интернет-магазине: за полгода выросли с 20 тысяч до 200 тысяч рублей в месяц, средний чек – 3 тысячи рублей». О специфике бизнеса Иван говорит так: «Нужно иметь линейку продуктов, чтобы работать на рынке медизделий. С одним продуктом ты никому не интересен».