Работая в экономной отрасли разработки программного обеспечения, я усвоил ценный урок: «Тише едешь – дальше будешь». Осуществлять управленческий процесс и есть «тише ехать». Вы отстраняетесь от повседневной работы, чтобы усовершенствовать схему деятельности организации, и при этом уделяете время и внимание различным точкам зрения и интегрируете их. Однако отстраняетесь вы для того, чтобы в дальнейшем ускорить операционную деятельность, и именно в этом смысл хорошего управленческого процесса: он обеспечивает достижение результатов день ото дня, причем значительно более эффективное, производительное и продуктивное. Управленческий процесс дает вам четкое понимание ваших обязательств и полномочий, так что, зная, чего от вас ожидают и чего вы можете ожидать от других, вы лучше исполняете свои роли. Хороший управленческий процесс позволяет избежать потерь времени, которые обычны для традиционных прогностически-контрольных вертикальных структур, где много часов тратится на то, чтобы друг друга понять. Кроме того, он позволяет сотрудникам найти собственную внутреннюю мотивацию и дает им автономность и полномочия действовать в соответствии с этой мотивацией, что высвобождает потенциал работников, действительно наделенных правами, и позволяет тем самым добиваться желаемых результатов.

Когда управленческий процесс ясен и отлажен, вам уже не нужно ждать чужих указаний или добиваться общей поддержки, чтобы продвинуть проект вперед: вы знаете, за что несете ответственность и чья помощь вам потребуется – если потребуется. Отлаженный управленческий процесс дает вам право действовать по собственному усмотрению, чтобы активизировать свою роль и выполнять работу. А когда этим факторам, по вашему мнению, недостает ясности, вы можете, опираясь на свое суждение, временно заполнить пробелы и затем на ближайшем управленческом собрании обеспечить больше ясности вместе со всей командой.

В холакратии операционная деятельность состоит из того, что вы занимаете место в структуре, определенной управленческим процессом, исполняете свою роль и добиваетесь результатов. Эффективную координацию такой деятельности между членами команды как раз и задает управленческий процесс. Если вам для достижения результата необходимо, чтобы кто-то что-то сделал, вы сверяетесь с протоколами управленческого процесса, чтобы узнать, каковы обязанности этой роли и, таким образом, чего вы можете от нее ожидать. Если вы хотите предпринять какое-либо действие, но не уверены, что имеете на это право, протоколы управленческого процесса покажут вам, на какие самостоятельные действия вы уполномочены и какие ограничения должны иметь в виду. А если вы обладаете полномочиями выполнить желаемое действие, но беспокоитесь, что это вызовет напряжение у других участников, гораздо удобнее и безопаснее решиться на такое действие, когда вы знаете, что любые напряжения на ближайшем управленческом собрании будут трансформированы в организационное обучение и что вы приобрели такие полномочия с согласия вашей команды.

В пределах базовой структуры, сформированной в ходе управленческого процесса, в холакратии имеются частные правила и процессы, которые помогают участникам команды координировать свои действия и реализовывать свои роли. С опытом это способно обеспечить выдающийся уровень производительности. Алексис Гонсалес-Блэк привела прекрасный пример, когда я спросил ее об успехах ее команды в Zappos. Алексис исполняет несколько ролей в круге «внедрение холакратии», который начал масштабный проект, нацеленный на обучение внутренних фасилитаторов и помощь в создании более четырехсот новых кругов в ходе развертывания холакратии в Zappos. Алексис рассказала, что «результаты круга поразительные – менее чем за восемь месяцев число сертифицированных фасилитаторов выросло с нуля до шестидесяти трех, созданы и внедрены программы и регламенты контроля качества, в отделах сформирована база для внедрения, которые готовы перевести всю компанию на холакратию к концу года. И вот что самое неожиданное! Большинство исполнителей ролей в этом круге уделяют работе в нем всего лишь около 5% своего времени. То, что людям удается сработаться в эти небольшие промежутки времени и достичь таких внушительных результатов, – лучшее свидетельство эффективности холакратии».

Теперь в продолжение беседы об операционной деятельности в холакратии рассмотрим некоторые базовые процессы и правила, которые делают возможной такую продуктивность.

Если мы хотим свести к минимуму напрасные траты времени, полезно четко понять, каких именно результатов мы хотим добиться и какие шаги нас к ним приведут. Конституция холакратии вводит два термина: «проект» – желаемый результат и «шаговое действие» – конкретное физическое действие, которое может быть осуществлено в данный момент, во всяком случае, за исключением иных приоритетов. За эти понятия я признателен Дэвиду Аллену, автору программы «Как привести дела в порядок», от которого я очень много узнал об эффективной самоорганизации; его книга сыграла ключевую роль в развитии концепции холакратии. Как объясняет Дэвид, «на самом деле вы не выполняете проект; выполнить можно только действия, связанные с ним. Когда предпринято достаточное количество правильных действий, складывается определенная ситуация, которая соответствует вашему изначальному представлению о желаемом результате в такой степени, что вы можете назвать проект выполненным».

К примеру, у меня как-то раз в гараже был ужасный беспорядок, и я решил, что моим следующим «шагом» будет «убраться в гараже». Но всякий раз, как у меня находилось свободное время, когда можно было бы заняться гаражом, у меня срабатывал внутренний блок: мне не хотелось приступать к этому сложному делу, и я отвлекался от мыслей о гараже на что угодно. Проблема была в том, что «убраться в гараже» – это не шаговое действие, а результат, которого я хотел достичь и осуществление которого требовало многих конкретных действий. Иными словами, это был проект. И он казался мне слишком сложным, потому что я не продумал, не прояснил для себя, какие конкретные шаговые действия помогут продвинуться в его осуществлении. Я часто отмечаю, насколько упрямо человеческое сознание сопротивляется этой ясности, пока мы не предпримем волевое усилие; а я терял всякую силу воли, стоило мне взглянуть на бардак в гараже. Дэвид предупреждает: «Многие избегают составления списка проектов, словно чумы. У любителей мыслить далеко на будущее не получается свести свои великие идеи до конкретных, приземленных компонентов. А вечно занятые не хотят определять, чего именно они пытаются добиться своей бурной деятельностью. Однако это самый ценный и важный список, который поможет вам устоять на ногах перед натиском скучных, повседневных реалий вашей жизни».

Как только я зафиксировал, что «чистый гараж» – это мой проект, я смог выявить настоящее шаговое действие; рассуждал я примерно так: «У меня там много старых картонных коробок, которые я хотел бы выбросить, но их столько, что мусоровоз их не заберет. Поэтому надо поискать центр переработки вторсырья; кажется, у нас в районе такой есть. Наверняка эта информация есть на сайте районной администрации». В итоге моим следующим шаговым действием стало такое: «Найти в Интернете часы работы и адрес районного центра переработки вторсырья». Когда я смог четко разграничить проект и шаговые действия, меня уже не тянуло прокрастинировать; более того, первое действие я мог легко осуществить и сразу почувствовать удовлетворение. Когда оно было выполнено, я определил следующее шаговое действие, затем еще одно, и так до тех пор, пока в гараже у меня не стало достаточно чисто – и при этом у меня не возникало ощущения непосильной задачи.

Оказалось полезно разграничить проект и шаговые действия, поскольку я мог выполнять действие за действием, не рискуя потерять из виду общую цель. Более того, зафиксировав их по отдельности, я справился с неявным стрессом и избежал затрат умственной энергии, вызывавшихся необходимостью держать весь список дел в голове (что не позволяло мне полностью сосредоточиться на каждом конкретном моменте). Составляя отдельные списки для проектов и для шаговых действий, я высвобождаю ум для более полезных занятий. И как бы очевидно это ни казалось, вы не представляете, скольких я встречаю руководителей, которые изнывают под грузом непосильных дел (или, во всяком случае, работают не так продуктивно, как могли бы) во многом потому, что не разграничивают проекты и шаговые действия.

В конституции холакратии это базовое различие прописано. Начинающим практиковать холакратию я для ясности советую фиксировать проекты в особой формулировке: записывайте его в виде простого утверждения, которое в данный момент является ложным, но по завершении проекта будет истинным. Это побудит вас четко сформулировать для себя, какого конкретного результата вы хотите добиться, и покажет окружающим, когда проект считать «выполненным». Например, вместо того чтобы включать в список проект «новый сайт», сформулируйте его как «разработан новый сайт» или «запущен новый сайт» – в зависимости от того, что именно у вас в приоритете в данный момент. Не пишите «обучение специалистов заказчика», попробуйте написать «все специалисты заказчика обучены работе с новым оборудованием». Первые формулировки менее четки и ясны. Вторые же позволяют задать простой вопрос: это уже сделано? И если нет, то какой следующий шаг нужно предпринять, чтобы это утверждение стало истинным?

Проект – любой желаемый результат, для достижения которого требуется более одного шага.

Шаговое действие – это следующее физическое, видимое действие, которое должно быть выполнено, чтобы приблизить существующую реальность к желаемому состоянию.

Уникальное распределение полномочий в холакратии преображает арену операционной деятельности, давая всем в организации явную автономность в осуществлении решающих действий. Однако эти полномочия влекут за собой повышенную ответственность за самоорганизацию. Более того, в соответствии с конституцией холакратии человек, принимающий на себя роль, берет на себя определенную ответственность, точнее, ответственность разных типов. В их числе:

• выявление и обработка напряжений, касающихся цели и обязательств роли, посредством различных доступных каналов;

• обработка обязательств: регулярное выявление конкретных шаговых действий, которые вы можете предпринять, и определение проектов, над которыми вы можете работать в целях выполнения обязательств вашей роли;

• обработка проектов: регулярное выявление шаговых действий, которые продвинут к завершению каждый из проектов вашей роли;

• отслеживание проектов и шаговых действий: фиксация всех проектов и шаговых действий вашей роли в базе данных или ином материальном виде, доступном для всеобщего обозрения, а не только у себя в сознании;

• распределение внимания и ресурсов: осознанный и непрерывный отбор шаговых действий или других мероприятий, на которые наиболее целесообразно направить внимание и ресурсы с учетом всех возможных факторов, и выполнение этих действий.

Чтобы справляться со всеми этими типами ответственности, необходима хорошая система самоорганизации – несложная и гибкая методика, которая позволит осознанно выбирать из множества вариантов наилучшее действие для каждого момента. Вы не достигнете этой черты, если у вас голова и папка «Входящие» постоянно заполнены «делами», которыми надо бы заняться, но при этом вы не переводите их последовательно в удобный список всех возможных действий, в систему, которая позволяет быстро и уверенно выбирать между задачами. Холакратия не предписывает использовать для личной организации какую-либо конкретную систему, чтобы удовлетворять предъявленным выше базовым требованиям, – главное, чтобы они удовлетворялись, а для этого понадобятся и хорошая система, и соответствующие ей полезные привычки.

Помимо основных обязательств, которые связаны с исполняемыми ролями, участники круга выполняют по отношению друг к другу особые функции. В частности, это обеспечение прозрачности проектов и хода работы, обработка запросов, обязательств и проектов, когда об этом просит другой участник круга, и следование определенным правилам расстановки приоритетов в распределении времени, внимания и других ресурсов. Все это подробно описано в конституции холакратии, так что здесь я приведу краткий обзор.

Эта функция особенно важна для координации команды. Ожидается, что каждый участник круга обеспечит прозрачность своей деятельности для других участников круга, по их запросу предоставляя информацию:

• о проектах и шаговых действиях: делится сведениями о проектах и шаговых действиях, сопряженных с каждой из его ролей в круге;

• о приоритетах: делится своим мнением о сравнительной приоритетности любых сопряженных проектов или шаговых действий по сравнению с другими мероприятиями;

• о проекциях: делится приблизительной оценкой времени, к которому завершит проект или шаговое действие, учитывая текущую информацию;

• о поставленных целях и метриках: на тактических собраниях отчитывается о метриках по запросу лид-линка и о поставленных целях по запросу других участников круга. Это мы рассмотрим ниже.

Функция обработки означает, что помимо обязанностей, которые вы выполняете в своей роли, вы также отвечаете за обработку сообщений и запросов от других участников круга, в частности:

• обработку обязательств и проектов: получив запрос на обработку обязательств или проекта, участники круга обязаны перевести его в четкое шаговое действие или прояснить, чего для этого не хватает;

• обработку запросов о проектах и шаговых действиях: получив просьбу взять на себя конкретный проект или шаговое действие, участники круга обязаны рассмотреть запрос и взять на себя задачу, если она соответствует одному из их обязательств;

• обработку запросов о влиянии на домены: получив от другого участника круга просьбу о разрешении воздействовать на домен его роли, участник круга обязан рассмотреть просьбу и в случае отказа объяснить, почему предлагаемое действие принесет вред.

Функция расстановки приоритетов накладывает ограничения на использование вашего времени, внимания и других ресурсов посредством следующих правил:

• сначала обработка, потом конкретное действие: участники круга обязаны отдавать обработке входящих сообщений и запросов от других участников круга приоритет перед выполнением шаговых действий в интересах собственных ролей, за исключением некоторой ограниченной по времени работы. Обратите внимание, что эта функция предписывает только обработку входящих сообщений и их перевод в ясные шаговые действия, а не обязательно выполнение этих действий;

• сначала собрания, потом конкретное действие: когда другой участник круга просит участника круга принять участие в управленческом или тактическом собрании, то собранию отдается приоритет перед выполнением непосредственных обязанностей (опять же за исключением срочной работы);

• сначала нужды круга, затем индивидуальные цели: участники круга также обязаны расставлять приоритеты в соответствии со стратегиями, заданными лид-линком круга (к этому вопросу мы вернемся в одной из следующих глав).

Как отмечает один из моих деловых партнеров, «при холакратии ничто не мешает работать». Очень полезная формулировка, чтобы усвоить, какие вопросы не надо выносить на собрание. Если вы знаете, что вам дальше нужно сделать и вам ничто не мешает, просто сделайте это. Если вы знаете, с кем надо поговорить, чтобы проект продвинулся вперед, пойдите и поговорите. Но если вы не уверены, что предпринять, и нуждаетесь в помощи или же не смогли в течение напряженной недели скоординироваться с нужными вам людьми, тогда еженедельное тактическое собрание – это ваш дополнительный шанс. Тактические собрания – это площадки для динамичной дискуссии, призванной координировать действия членов команды на неделю и установить очередность решения всех проблем, которые препятствуют движению вперед. На таких собраниях вы можете обсуждать операционные вопросы, узнавать новости о проектах, над которыми работают другие роли, отчитываться о своих проектах и в случае необходимости обращаться за помощью.

После вводного раунда тактическое собрание проходит несколько этапов, призванных выявить информацию, которая дает представление об актуальном состоянии дел в круге, в том числе провести обзор контрольного списка и метрик, а также обменяться информацией о проектах. Эту часть я называю преамбулой. Затем импровизированно формируется повестка дня, состоящая из конкретных точек напряжения, которые нужно разобрать на собрании. Далее круг рассматривает все пункты по очереди; цель состоит в том, чтобы разобрать весь список, уложившись в отведенное время. И даже не очень опытным кругам это удается благодаря порядку совещательного процесса.

1. Вводный раунд

Цель: отметить, что отвлекает ваше внимание, сформулировать вслух и отпустить. Этот раунд – святая святых, здесь не допускаются никакие споры. Его смысл в том, чтобы все сосредоточились на данном моменте и на предстоящем собрании.

2. Обзор чек-листа (контрольного списка)

Цель: обеспечить прозрачность периодических действий. Фасилитатор зачитывает список периодических действий по каждой роли; участники отвечают «есть» или «нет» по каждому пункту за предшествующий период (например, за предыдущую неделю).

3. Обзор метрик

Цель: создать полное представление о текущей ситуации.

Каждый исполнитель роли, которой назначена метрика, кратко по ней отчитывается, отмечая новую информацию.

4. Отчет о ходе работы

Цель: отчитаться о ходе работы по ключевым проектам круга.

Фасилитатор зачитывает название каждого проекта с доски проектов и спрашивает, есть ли новости. Ответственный за проект либо отвечает: «Ничего нового», либо рассказывает, что изменилось со времени последнего собрания. Допускаются вопросы, но не дискуссия.

5. Формирование повестки дня

Цель: сформировать повестку дня из кратких пунктов.

Составляется список напряжений, которые нужно проработать; каждый пункт формулируется одним словом или словосочетанием. Дискуссии не допускаются.

6. Сортировка вопросов

Цель: проработать все пункты повестки дня за отведенное время. Порядок проработки каждого пункта:

7. Заключительный раунд.

Цель: собрать полезную информацию от собрания. Каждый участник может высказать свое мнение о собрании; дискуссия не допускается.

Еще один важный фактор эффективности операционной деятельности в холакратии – создание общего пространства для демонстрации текущих проектов, контрольных списков и соответствующих метрик. Это называется визуальной системой управления. Такое пространство может быть как физическим (доска на стене), так и виртуальным (страница во внутренней сети компании, общая электронная таблица, веб-приложение, позволяющее отслеживать ход проектов).

Теперь рассмотрим на примере, как проходит тактическое собрание в нашей компании «Гаджет-Плюс». После вводного раунда, который проходит в том же формате, что на управленческом собрании, тактическое собрание переходит к этапу обзора контрольного списка. Чек-лист – это список периодических действий, которые участники команды намерены выполнять регулярно; цель этого этапа – обеспечить прозрачность выполнения каждого периодического действия за предыдущую неделю, месяц или иной целевой период. Пункты контрольного списка определяет либо сам исполнитель роли, либо кто-то из участников круга, формирующий запрос на то, чтобы исполнитель роли включил то или иное периодическое действие в свой чек-лист. Чек-лист – это простой, но эффективный инструмент, позволяющий проверять, выполняются ли периодические действия (во всяком случае, те, что добавлены в список) с заданной регулярностью. В нашем примере у круга «маркетинг» есть ежемесячный пункт контрольного списка – «отправка рассылки по электронной почте». Фасилитатор зачитывает пункт, и лид-линк круга «маркетинг» отвечает «есть» – действие за предыдущий месяц выполнено. У менеджера веб-сайта еженедельный пункт: «резервное копирование сайта и базы данных». Фасилитатор зачитывает пункт, и менеджер веб-сайта отвечает «нет» и добавляет краткое объяснение: «У нас проблемы с веб-приложением резервного копирования, мы работаем над решением вместе с провайдером». Другой участник круга замечает: «У нас все время проблемы с этим приложением, так может…» Но открытая дискуссия на данном этапе не допускается, так что фасилитатор быстро прерывает комментарий и предлагает этому участнику, если ему есть что обсудить, выступить с пунктом повестки дня на этапе сортировки. Текущий этап предназначен для быстрого сбора информации, а не для выявления или проработки напряжений, связанных с этой информацией.

Дальше происходит обзор метрик; на этом этапе участники команды быстро выявляют релевантную информацию, позволяющую создать представление о текущей ситуации. Метрики, по которым отчитывается та или иная роль, задаются лид-линком круга; по одним нужно отчитываться еженедельно, по другим – ежемесячно или ежеквартально. В круге «общая деятельность компании» в «Гаджет-Плюс» в число ежемесячных метрик входят количество посещений сайта, количество проданных гаджетов, прибыль, количество клиентов техподдержки и количество рассмотренных обращений в техподдержку. На этом этапе допускается задавать уточняющие вопросы, чтобы выявить больше информации о метриках, но любые дискуссии или мероприятия нужно отложить до этапа сортировки, когда их можно будет предложить в качестве пункта повестки дня. Например, когда «продажи гаджетов» называет количество проданных гаджетов, а лид-линк круга «маркетинг» интересуется: «Это результат кампании по рассылке рекламных материалов, которую мы только что провели?» «Продажи гаджетов» отвечает: «Думаю, что да». Это обоснованный вопрос. Но когда «финансы» предлагает проводить подобные кампании каждый месяц, фасилитатор его прерывает и предлагает при желании поднять этот вопрос на этапе сортировки.

После рассмотрения метрик собрание переходит к этапу отчета о ходе работ по проектам. Фасилитатор зачитывает название каждого проекта, выполнение которого назначено на группу. У «Гаджет-Плюс» такие проекты: «Опубликован новый блог» (ответственный – «маркетинг»), «Разработан новый супергаджет» (ответственный – «конструкция гаджетов»), «Новые клиенты полностью обучены работе с гаджетом» (ответственный – «техническая поддержка»). Фасилитатор по очереди спрашивает каждого из ответственных: «Есть новости?» Ответственный может рассказать о том, что изменилось со времени предыдущего тактического собрания, но не приводит общего отчета о состоянии проекта. Мой опыт говорит о том, что если сотрудника спросить о состоянии проекта в целом, то продолжительность его речи обычно обратно пропорциональна реальным успехам, потому что подробный рассказ о состоянии проекта – отличный способ замаскировать отсутствие достижений. Поэтому данный этап сосредотачивается исключительно на том, что изменилось. Если в проекте ничего не изменилось, ответственный просто отвечает: «Нет новостей». Лид-линк круга «маркетинг» говорит, что новый блог почти готов, а реп-линк добавляет, что команда закончила редактировать первую серию публикаций и они скоро появятся онлайн. У «конструкции гаджетов» нет новостей по разработке супергаджета. «Техподдержка» объясняет, что некоторые из новых клиентов сейчас в отпусках, и начинает рассказывать о подготовленных для них планах обучения, но фасилитатор вскоре перебивает ее и спрашивает: «Значит ли это, что новостей нет?» «Техподдержка» соглашается: «Новостей нет, но нам нужна более эффективная система для планирования графика обучения». Фасилитатор предлагает ей поднять этот вопрос на этапе сортировки. Как и на других этапах «преамбулы», здесь цель в том, чтобы выявить информацию; уточняющие вопросы допускаются, поскольку несут новые сведения, но попытки проанализировать или урегулировать ситуацию откладываются до этапа сортировки.

После окончания преамбулы команда готова перейти к этапу сортировки вопросов. Повестка дня формируется по ходу дела, и за каждый пункт отвечает тот, кто его предложил. Таким образом, как и на управленческом собрании, пункт повестки дня отражает не некоторую общую тему для обсуждения, а конкретную точку напряжения конкретного участника круга, который хотел бы ее проработать в своих, а не в чьих-то еще интересах. «Менеджер веб-сайта» добавляет «приложение резервного копирования». Лид-линк «маркетинга» предлагает «рекламную рассылку». «Техподдержка» вносит «требования к участникам тренингов». В дополнение к таким пунктам, возникшим в ходе преамбулы, обычно есть и другие, о которых участники подумали заранее и решили вынести на собрание. «Финансы» предлагает пункт «скидки», лид-линк «маркетинга» – «временное отключение сайта», а «менеджер веб-сайта» – «описание от маркетинга».

Каждый пункт повестки дня прорабатывается. Ответственный за него получает возможность обсудить вопрос с коллегами, пока напряжение не будет урегулировано или не появится хотя бы один проект или шаговое действие, направленные на развитие ситуации. Подобный приоритет позволяет тактическим собраниям проходить быстро и эффективно. Вначале фасилитатор спрашивает ответственного за пункт повестки дня: «Что вам нужно?» Затем выступающий может обратиться к коллегам за помощью, а фасилитатор тем временем слушает, будут ли приняты какие-либо шаговые действия или проекты, и поручает секретарю фиксировать результаты такого рода.

Перейдем в нашей модели собрания сразу к пункту, предложенному «техподдержкой», – «требованиям к участникам тренингов». Когда фасилитатор спрашивает, что ей нужно, «техподдержка» отвечает: «Ряд клиентов записались на тренинг продвинутого уровня по применению супергаджета, но я обнаружила, что многие из них не проходили начальный тренинг, поэтому к продвинутому тренингу они на самом деле не готовы». Фасилитатор спрашивает: «Что вам нужно?» «Мне нужно подготовить этих клиентов к продвинутому тренингу, – отвечает «техподдержка». – Это хорошие клиенты, и раз уж они записались на тренинг, я не хочу им отказывать. Но на будущее нам нужна более эффективная система записи, которая проверяла бы, соответствуют ли участники требованиям, прежде чем записывать их на тренинг».

«Конструкция гаджетов» отвечает на первый запрос «техподдержки»: «Я могу сделать видеоролик, где будет обзор основных конструкционных характеристик наших супергаджетов; если клиенты его посмотрят, им легче будет понять материал продвинутого тренинга». «Техподдержка» радостно кивает, и фасилитатор просит секретаря зафиксировать проект для «конструкции гаджетов»: «Опубликован обзорный ролик о конструкции супергаджетов».

Второй запрос «техподдержки» сложнее. «Менеджер веб-сайта» говорит, что переделать систему онлайн-записи на тренинги, чтобы проверять соответствие требованиям, сейчас технически невозможно. «Думаю, пока придется обойтись проверкой вручную», и «техподдержка» просит «менеджера веб-сайта» взять это на себя. «Менеджер веб-сайта», теперь встревоженный, открывает рот, чтобы возразить, но фасилитатор не дает ему высказаться и адресует вопрос «техподдержке»: «Вы хотите, чтобы «менеджер веб-сайта» выполнял эту задачу на регулярной основе, хотя бы первое время?» Получив утвердительный ответ, фасилитатор продолжает: «В таком случае речь идет о новом обязательстве – продолжающемся виде деятельности, выполнения которого вы ожидаете от сотрудника. Мы можем добавлять обязанности только на управленческих собраниях. Будет ли вашим следующим шаговым действием формулировка предложения для управляющего процесса?» «Техподдержка» кивает, и ей назначают действие: составить предложение для урегулирования этого вопроса и выступить с ним на следующем управленческом собрании.

Затем «менеджер веб-сайта» вставляет свой комментарий: «Мне не кажется, что такое обязательство должно быть присвоено роли «менеджер веб-сайта», но это мы разберем на управленческом собрании, а до тех пор я с удовольствием помогу и выполню эту работу». Фасилитатор спрашивает «техподдержку», получила ли она то, что ей нужно. «Техподдержка» отвечает утвердительно. Значит, можно переходить к другому пункту повестки дня.

Лид-линк круга «маркетинг» отвечает за следующий пункт повестки дня – «временное отключение сайта». Он объясняет: «На прошлой неделе сайт отключился на профилактические работы, едва мы запустили кампанию по электронной почте». Фасилитатор спрашивает: «Что вам нужно?» Лид-линк отвечает: «Мне нужно, чтобы «менеджер веб-сайта» извещал меня, прежде чем отключать сайт». Фасилитатор спрашивает: «Это ваше ожидание от «менеджера веб-сайта»?» – и, сразу получив утвердительный ответ, просит секретаря поднять протоколы управленческого процесса, чтобы посмотреть, есть ли в настоящее время у роли «менеджер веб-сайта» подобное обязательство. В протоколах такой обязанности нет, и фасилитатор продолжает: «Такой обязанности нет, поэтому у вас нет права ожидать от этой роли такого действия. Вы хотите приобрести такое право?» Снова получив утвердительный ответ, фасилитатор просит секретаря зафиксировать действие для лид-линка круга «маркетинг» – предложить ввести такое обязательство на ближайшем управленческом собрании.

Управленческое собрание даст лид-линку круга «маркетинг» возможность перманентно урегулировать проблему, но фасилитатор чувствует, что нужно что-то предпринять до этого. «Помимо возможности сформулировать такие ожидания на перспективу, нужно ли вам до тех пор что-то в тактическом плане, чтобы помочь в урегулировании вашего напряжения?» Лид-линк «маркетинга» просит «менеджера веб-сайта» взять на себя шаговое действие отправить ей график запланированных отключений сайта на профилактические работы. «Менеджер веб-сайта» соглашается, и секретарь фиксирует действие. «Вы получили то, что вам нужно?» – спрашивает фасилитатор и слышит в ответ: «Ага».

Следующий пункт повестки дня – от «менеджера веб-сайта»: «описание от маркетинга». Он собирается запустить страницу, посвященную новому типу гаджета, только что включенному в продуктовую линейку компании, но у него нет материалов. «Что вам нужно?» – спрашивает фасилитатор. «Мне нужен текст слов на двести о том, что собой представляет новый гаджет и что в нем особенного». Реп-линк круга «маркетинг» предлагает решение: «Я недавно написала об этом гаджете текст для блога, можете им воспользоваться для сайта». «Менеджера веб-сайта» это устраивает, так что реп-линк круга «маркетинг» берет на себя шаговое действие переслать ему текст, и собрание продолжается.

Эта модель показывает команду, сравнительно недавно осваивающую холакратию. Более опытные участники, когда их напряжения указывают на управленческий вопрос, такой как определение новых обязательств, уже ловят себя на этом и сосредотачиваются на задачах, подходящих для тактических собраний. В любом случае рассмотренный в этом примере процесс позволяет даже начинающей команде вести собрание в достаточно быстром темпе и не отклоняясь от плана. Приоритет четких и простых результатов не дает тактическому собранию сбиться с курса или чрезмерно углубиться в тот или иной вопрос. А подход, при котором одновременно рассматривается только одно напряжение и с единственной целью удовлетворить потребности того, кто предложил данный пункт плана, позволяет сохранять контроль над собранием. Скорость и сосредоточенность еще более повышаются благодаря тому, что управленческие вопросы отделены от тактических потребностей. В соответствии с конституцией холакратии управленческий процесс может быть скорректирован только посредством управленческого собрания, поэтому, когда возникают напряжения, связанные с общими схемами деятельности, или когда кто-то хочет задать новое долгосрочное ожидание, хороший фасилитатор всегда предложит в качестве следующего шагового действия поднять этот вопрос на управленческом собрании, где заинтересованный сотрудник может добиваться таких глубинных изменений с уверенностью в том, что интегративный процесс разрешит их должным образом.

Если…

…анализ или дискуссия чрезмерно затянулись

Вопрос: «Какие шаговые действия здесь требуются?»

Вопрос: «Итак, что вам нужно?» (предложившему пункт повестки дня)

…участники пытаются прийти к консенсусу или добиться поддержки

Вопрос: «Какая роль обладает полномочиями принимать решение по этому вопросу?»

Вопрос: «Есть ли необходимость прояснить полномочия в управленческом процессе?»

…«лидеров» называют по имени

Вопрос: «К какой роли вы сейчас обращаетесь?»

…нужно изменить более общую или повторяющуюся схему действий

Вопрос: «Эта схема нуждается в рассмотрении на управленческом собрании?»

…кто-то пытается задать новое ожидание

Вопрос: «Вы хотите на постоянной основе предъявлять такое ожидание?»

И если да, то: «Хотите взять на себя действие вынести этот вопрос на управленческое собрание?»

Таким образом, тактические собрания, как и управленческие, не выходят из-под контроля и ведутся по правилам холакратической игры выборным фасилитатором. Роль фасилитатора – придерживаться порядка собрания, постановления сосредотачивать только на напряжении предложившего пункт повестки дня и тактическом результате, а также по необходимости привлекать внимание к протоколам управленческого процесса и зафиксированным там ожиданиям и полномочиям. При проработке пункта повестки дня хороший фасилитатор будет постоянно возвращать предложившего пункт к теме обсуждения: «Вы получили то, что вам нужно?» Как только будет получен положительный ответ, пора переходить к следующему пункту. Если обсуждение вызвало у кого-то новый вопрос, который не рассматривается, этот участник может добавить в повестку дня соответствующий пункт, который точно так же будет рассмотрен в порядке очереди.

После окончания собрания секретарь делится списком зафиксированных новых проектов и шаговых действий со всеми участниками круга, либо рассылая его по электронной почте, либо сразу записывая в программное приложение, которое автоматически рассылает уведомления.

Последнее, очень важное замечание об операционной деятельности и достижении результатов: в повседневной холакратической практике никто не обязывается осуществить конкретный проект или действие к какому-либо сроку – необходимость в этом просто отпадает. Например, на тактических собраниях мы фиксируем шаговые действия, но не задаем им крайний срок. Почему? Несмотря на то что назначение жестких сроков в современном деловом мире в основном считается полезным, я придерживаюсь противоположной точки зрения: жесткие временные рамки сопряжены с серьезными недостатками и заслоняют динамичный, основанный на реальности подход.

Считается, что, если, определяя какое-либо действие, запрашивать или назначать сроки его выполнения, это повышает уверенность окружающих в том, что мы на самом деле его осуществим, и нашу собственную ответственность за взятые на себя обязанности, а со временем способствует укреплению доверия, так как мы показываем другим людям, что выполняем обещанное. Звучит прекрасно, и такой подход неизмеримо лучше обстановки, в которой никто не может ни на кого положиться, потому что каждый занимается, чем пожелает в тот или иной момент. Так что я не предлагаю вовсе отказаться от сроков и ввергнуть свою команду в первозданный хаос.

В холакратической организации, принимая для одной из своих ролей шаговое действие, будь то на тактическом собрании или иным способом, вы по определению обязуетесь, во-первых, осознанно отслеживать это действие, во-вторых, осознанно рассматривать его в контексте других возможных действий по мере того, как вы постоянно оцениваете, куда лучше направить внимание и усилия, и в-третьих, осознанно осуществить это действие, как только оно станет наиболее значимым из всех возможных, с учетом всего спектра факторов. Расстановка приоритетов в соответствии с заданными сроками иногда вступает в противоречие с требованиями конституции, а они обладают преимуществом перед любыми обязанностями по срокам: может возникнуть необходимость сознательно и последовательно находить более ценное применение своему вниманию и энергии, так что в результате вы пропустите срок. Конституция холакратии предписывает более глубокие основания для расстановки приоритетов, чем поспешное назначение сроков, в соответствии с которыми вы организуете дальнейшую работу; вы имеете право пользоваться заданными сроками как ключевой информацией при определении приоритетов, однако от вас требуется также постоянно и осознанно учитывать контекст своей деятельности и все прочие факторы.

Другими словами, иногда действительность нарушает даже самые продуманные планы. И даже если нам удается на какое-то время взять под контроль окружающую обстановку со всеми ее случайностями, приверженность к строгому следованию срокам все равно сопряжена со значительными затратами и рисками. Допустим, я на собрании беру на себя какое-либо действие. Вы меня спрашиваете, к какому дню я его выполню. Подумав секунду, я говорю: «Ко вторнику»; вас это устраивает, и между нами заключается неформальный общественный договор. Но вот в чем проблема: когда я обязался выполнить действие ко вторнику, у меня не появилось дополнительного времени для осуществления этого действия – в сутках осталось столько же часов, сколько было. Так что теперь мне придется добавить это действие в список других возможных действий, которые я мог бы осуществить за это время, и поэтому я буду вынужден понизить у какого-то из них приоритет, чтобы выполнить обещание.

Когда я обязался выполнить действие к четко установленному сроку, я принял решение в области расстановки приоритетов, которое повлияет на временные рамки многих других действий, – однако я это сделал, не рассмотрев эти действия и не оценив сравнительные приоритеты всего, за что несу ответственность. Мое осознанное обязательство оказалось сопряжено с неосознанным изменением приоритетов. И это еще не все: появился риск, что я буду заниматься некоторой задачей только ради того, чтобы успеть ее выполнить к сроку (который часто определен искусственно), независимо от того, является ли она самым важным из дел, которые я мог бы выполнять в данный момент с учетом общих интересов организации.

Когда у всего заданы временные рамки, одни других жестче, есть большая вероятность того, что вы неосознанно гонитесь за сроками, вместо того чтобы сознательно выбирать и осуществлять наиболее важные в данный момент действия. Назначив другому человеку срок для выполнения того или иного задания, вы тем самым не делаете это задание самым важным; иногда целесообразно вовсе его отложить, чтобы заняться более значимым вопросом, которого вы даже не предвидели, когда брали на себя обязательство.

Конечно, с этим можно справиться, если корректировать ожидания, но тогда у вас появляется еще одна сфера деятельности, нуждающаяся в контроле, и брать на себя обязанности с жесткими сроками становится еще «затратнее»; когда мы ограничиваем себя временными рамками, то не можем действовать так гибко, как прежде, и расходуем много энергии на то, чтобы успеть выполнить задачу к сроку. И еще одна проблема, не столь очевидная: надвигающийся крайний срок является психологическим фактором стресса, так что мы рискуем зациклиться на собственных «надо» и вступить в конфликт с действительностью. Иногда мы пытаемся раздобыть больше времени, чтобы совладать со стрессом дедлайна, но жертвовать необходимым отдыхом тяжело, а если это превращается в привычку, то опасно.

Жесткие сроки помогают нам сделать вид, будто действительность более предсказуема и подконтрольна, чем на самом деле; это один из самых приятных видов самообмана, которым предается человек. И вот на этом-то основании сроки воздвигают доверие – другие также попадают под чары самообмана и наслаждаются иллюзией определенности. Это работает, во всяком случае до некоторой степени, но такой фундамент весьма шаток.

Я не призываю отбросить любые временные рамки, не найдя им эффективной замены. Но когда мы организуем свою жизнь и профессиональную деятельность эффективным способом, то есть таким, который позволяет нам уверенно брать на себя все, что мы можем выполнить, и всегда точно знать, что мы работаем над самым важным вопросом, над каким только можем в данный момент, полностью осознанно и ничего не упуская из виду, – тогда иллюзия контроля нам больше не нужна.

Когда у нас есть хорошая система организации, поддерживающая осознанность и поток, мы можем строить доверительные отношения, предлагая другим людям прозрачность, реалистичные проекции (а не требования) и способ воздействия на приоритеты. Мы не потчуем коллег иллюзией предсказуемости (причем часто сами не понимая, чего ждать от будущего), а вовлекаем их в процесс непрерывного, ежесекундного контакта с действительностью, где они в любой момент работают в первую очередь над самым важным заданием.

А как быть с настоящими, определенными извне сроками, которые все-таки необходимоучитывать? В мире немало таких сроков, и холакратия не в силах волшебным образом их устранить. Зато она в силах изменить то, как вы организуете свою работу в этих временных рамках, и то, как вы возлагаете на окружающих ответственность за помощь вам в этом процессе. По правилам холакратии человек не несет ответственности за обязанности, взятые на будущее, даже к определенной дате, так что соблюдение сроков потребует от вас больше ответственности и заинтересованности. Когда вы опасаетесь что-то не успеть, вы не назначаете коллегам сроки в надежде на то, что они будут соблюдены, а интересуетесь их решениями, принимаемыми в ходе этой работы, и стараетесь влиять на эти решения, например побуждаете отдать приоритет важным для вас действиям. Холакратия открывает много возможностей влиять на решения и приоритеты окружающих; к примеру, для этого можно пользоваться описанными ранее функциями: функция прозрачности поможет вам приобрести ключевую информацию и отследить ход работы, функция обработки – сформировать запросы к определенным ключевым действиям или проектам, а функция расстановки приоритетов означает, что вы можете задействовать лид-линка в вопросах приоритетов и ждать, что другие будут координировать свои действия с решениями лид-линка.

В конечном счете эти правила и другие процессы холакратии помогут вам отвечать за собственные потребности и контролировать их в условиях жестких сроков, а также выстраивать взаимодействие с коллегами на раннем этапе и на равноправной основе, а не с запозданием и в качестве критика. Это демонстрирует и более общую холакратическую схему: человек отвечает не за конкретный результат, на который могут повлиять многие факторы, от него не зависящие, а за те решения, которые принимает в ходе работы по достижению этого результата, потому что эти решения от нас как раз зависят. Более того, холакратия дает вам больше возможностей вмешаться на раннем этапе и повлиять на эти решения – задолго до того, как вам придется думать, на кого ложится ответственность за неудачные решения.

Такое сочетание индивидуальной ответственности, групповой прозрачности и гибких, динамичных тактических собраний обеспечивает эффективность, адаптивность и продуктивность операционной деятельности. Один из наших клиентов опубликовал сообщение, которое получил после холакратического тактического собрания: «33 пункта за 55 минут. #ХолакратияРулит!» Я часто слышу такие истории от многих практикующих холакратию. Люди обнаруживают, что на проработку повестки дня нужно гораздо меньше времени, чем им казалось, и что такой процесс приносит больше подлинного понимания и решений проблем, чем в привычном, медленном традиционном собрании. Если у вас такого результата не получается, вы всегда можете вернуться к управленческому процессу, чтобы проработать все точки напряжения, которые вам мешают и тормозят работу, пока не приобретете полномочия и свободу, которые вам позволят добиться желаемого, и быстро!