Итак, мы рассмотрели порядок управленческого собрания на простом примере и увидели, как результаты управленческого собрания отражаются на повседневной операционной деятельности. Теперь пора обратить внимание на более сложные процессы, которые могут возникнуть. В частности, мы разберем, как справиться с дезорганизующим поведением участников круга и как проверять приемлемость возражений. Рассмотрим эти вопросы с точки зрения фасилитатора, так что этот раздел одновременно послужит и подробной инструкцией по фасилитации управленческих собраний, и дополнительным примером работы управленческого процесса в холакратической компании. Для успеха практического применения холакратии критически важно умение фасилитатора эффективно справляться с подобными осложениями, особенно когда остальные только осваивают правила игры. Продолжая приведенную ранее аналогию, в этом новом виде спорта фасилитатор – как судья, нейтральная и беспристрастная роль, призванная оберегать процесс и отстаивать правила игры.

Если у вас уже есть навыки и опыт координации процессов или собраний, имейте в виду, что для этой роли они вам не пригодятся, а более того, могут даже помешать. Хороший фасилитатор в традиционной властной структуре организации приучается чувствовать настроение всех участников группы, привлекать внимание к их различным позициям, поощрять их высказываться. В определенном смысле, традиционный фасилитатор на время собрания становится героическим лидером или заботливым родителем. В холакратии же роль фасилитатора сильно отличается, настолько, что это даже кажется неестественным. Ваша задача не в том, чтобы поддерживать участников или заботиться о них, а в том, чтобы защищать процесс, который позволит людям самим о себе позаботиться. Чтобы быть хорошим фасилитатором, нужно преодолеть свое инстинктивное стремление быть вежливым и мягким – придется перебивать участников собрания, если они говорят не в свою очередь, причем не после того, как они высказали свою точку зрения, а еще до того, как произнесли первое слово. Грубо? Да, но на то есть причина. Процесс защищает право автора предложения урегулировать свое напряжение и гарантирует, что остальные участники не допустят, чтобы из-за этого появились проблемы в каком-либо другом домене. Нарушение процесса приводит к нарушению границ того безопасного пространства, в котором автор предложения может урегулировать свое напряжение, и задача фасилитатора – не допустить этого. На первый взгляд такие правила чрезмерно строги, однако они способствуют подлинному освобождению: создается безопасное пространство, в котором каждый может выступать в качестве «сенсора» организации, и никакие эмоциональные споры этому не мешают.

Правильно проводимое холакратическое собрание глубоко обезличено. Вы как фасилитатор не ведете его к конкретным результатам, а охраняете пространство, в котором процесс сам справляется со своей задачей. Вы не добиваетесь, чтобы каждый внес свой вклад или чтобы все пришли к единому мнению. Пока процесс соблюдается, вам безразличны чувства окружающих – во всяком случае, когда вы исполняете роль фасилитатора. Вы занимаете нейтральную позицию. Когда кто-то нарушает процесс, высказываясь вне отведенного на это времени, вы просто пресекаете несоответствующее процессу поведение, без эмоций и без оценочных суждений, и вы делаете это незамедлительно, не дожидаясь удобной паузы. С вашей точки зрения, имеет значение только процесс, а процесс сделает все остальное. Как мы отмечали выше, роль фасилитатора схожа с ролью судьи в спорте: вы действуете в интересах игры, а не игроков. Вы подавляете несоответствующее процессу поведение не потому, что сердитесь на конкретного человека – не более чем судья сердится на игрока, допустившего нарушение правил. Он просто защищает игру – а вы, фасилитатор, защищаете процесс.

Фасилитация этого обезличенного процесса может способствовать глубоким изменениям для каждого из его участников и создает пространство, в котором структура организации может непрерывно эволюционировать. Осознав потенциал и приняв условия этого процесса, многие отмечают трудность и даже невозможность возвращения к прежнему формату, ориентированному на личность и достижение консенсуса. Однако путь к холакратическому процессу бывает болезненным, ведь приходится отказаться от удобных старых привычек и воспитать в себе необычные и новые. Когда я выполняю в организации функцию тренера по холакратии и первичного фасилитатора, моя задача – заставить команду придерживаться новых правил, даже если некоторым участникам, как нередко случается, они вначале неприятны. Эта неприязнь может обратиться на меня – человека, который заставляет команду пользоваться этой странной новой методикой проведения собраний и принятия решений, и время от времени на меня обрушивается гнев. К счастью, такие эмоциональные вспышки обычно недолги; те же самые люди, что когда-то не выносили моего присутствия, несколько месяцев спустя обнимают меня и благодарят чуть ли не со слезами на глазах. Такая перемена отношения обычно наступает после того, как они на собственном опыте осознают ценность этого нового способа совместной проработки напряжений и принятия решений и понимают, насколько важны для этого были правила, даже если поначалу их было тяжело придерживаться.

До определенной степени «обезличенность» холакратического управленческого процесса обусловлена характером напряжений, которые изначально рассматриваются в ходе этого процесса, и основаниями для их рассмотрения. Чтобы предложение заслуживало проработки на управленческом собрании, стоящее за ним напряжение должно каким-либо образом ограничивать одну из ролей автора предложения, и целью проработки должно являться устранение этого ограничения в интересах данной роли. Предложение может корректировать другие роли при условии, что основанием для этого является польза для одной из ролей автора предложения – например, ему становится проще выполнять то или иное обязательство или он получает возможность лучше выражать цель своей роли. Чтобы это ограничение соблюдалось, фасилитатор может отвергнуть предложение, если во время проработки автор не может конкретно обосновать, как принятие этого предложения улучшит его способность выражать цель или осуществлять обязанности той или иной его роли, учитывая настоящую или прошлую ситуацию. Единственное небольшое исключение: можно выдвинуть предложение в интересах чужой роли, но только если ее исполнитель заранее дал формальное разрешение другому человеку выступить от лица этой роли.

Это правило в конечном счете позволяет отсеять два типа предложений, которые на первый взгляд кажутся полезными, но на самом деле мешают. Первые – это необоснованные или спонтанные попытки усовершенствовать «вообще все», в том числе нередко и такие аспекты, которые автор предложения вообще не обязан и не уполномочен совершенствовать. Эта склонность некоторых «заступников», фонтанирующих идеями, часто отвлекает собрание от действительно полезной работы, заставляя корректировать и переделывать управленческие установки, необходимость совершенствования которых на самом деле еще не подтверждена практикой. Заодно это раздражает тех, кто исполняет связанные роли и ни в каком «заступничестве» не нуждается.

Второй тип предложений, от которых ограждает это правило, – те, что нацелены на интересы лично автора предложения, а не роли, которую он исполняет для организации. Например, сюда будут относиться предложения об отпусках, оплате труда или командировках – если только автор предложения не исполняет такую роль, цели или обязанности которой действительно ограничиваются этими факторами. Хотя, как в любых взаимоотношениях, нам важно найти способ удовлетворить личные потребности, здесь, на собрании, установлены полезные и приемлемые границы. Если мы заинтересованы в здоровых отношениях между организацией и ее участниками, то мы не хотим, чтобы исполнители ролей пользовались пространством и внутренними процессами организации только для удовлетворения собственных потребностей, как мы не хотим, чтобы ради удовлетворения своих потребностей родители пользовались жизнью и внутренним миром детей. Задача исполнителя любой роли в холакратической организации – это помогать воспитанию организации, а не наоборот; мы только опекуны, наместники наших ролей и организации в целом, и это нас обязывает искать более приемлемые способы удовлетворять личные потребности, а не вмешиваться ради них во внутренний управленческий процесс организации. Может быть, для этого нужно пересмотреть условия трудового договора с соответствующей ролью, чтобы достичь определенных соглашений, или предложить желаемые изменения той роли, которая формально несет ответственность за удовлетворение потребностей сотрудников. Есть много способов удовлетворить свои личные потребности в отношениях с организацией, но управленческий процесс для этого не предназначен – он ориентирован на проработку напряжений в интересах наших ролей, что в конечном счете служит цели всей организации.

Чтобы глубже рассмотреть фасилитацию механики управленческого процесса, вернемся к примеру «Гаджет-Плюс» и круга «общая деятельность компании» (ОДК). Представьте, что вас избрали фасилитатором этого круга. Даже если вы не планируете когда-либо исполнять роль фасилитатора, читайте внимательно; понимание основ фасилитации пригодится в любой холакратической роли – вы будете больше ценить то, чем мотивированы правила.

Итак, на управленческом собрании в ОДК вы завершили вводный раунд и теперь приглашаете участников круга предложить пункты для повестки дня. На этом этапе вы не беспокоитесь о том, допустимы ли эти предложения; это обычно выясняется на этапе уточняющих вопросов или интеграции. Когда вы формируете повестку дня, просто предполагайте, что все пункты допустимы. После того как повестка сформирована, можно переходить к проработке напряжений.

Главное, что вам нужно помнить как фасилитатору, – пункты прорабатываются последовательно, по одному. Случалось вам когда-нибудь присутствовать на собрании, где один человек поднимает вопрос – и остальные тут же включаются в дискуссию, пытаясь разрешить при этом собственные напряжения, связанные с этим вопросом? Не успеете вы опомниться, как разгорается борьба за внимание, каждый кричит о своих проблемах, и в итоге длинное и трудное собрание не приводит к разрешению ни одной из них. Так что каждому напряжению – свое время.

В нашем примере мы сосредоточимся на конкретном напряжении, возникшем у роли «конструкция гаджетов». Вы начинаете интегративный процесс принятия решений с первого этапа – это представление предложения. Исполнитель роли «конструкция гаджетов» объясняет свою точку напряжения. «Маркетинг постоянно обещает в рекламе такой функционал, которым наши гаджеты не обладают», – жалуется он. Лид-линк круга «маркетинг» собирается ответить, но вы ее прерываете, едва она раскрыла рот. Действительно, на этом этапе не допускается никакая реакция, более того, говорить имеет право только «конструкция гаджетов», который поднял вопрос. Вы, фасилитатор, спрашиваете, может ли он сформулировать предложение, закончив фразу «Я предлагаю…», или ему требуется помощь. «Конструкция гаджетов» заканчивает фразу и предлагает дополнить существующее обязательство круга «маркетинг» – «распространять информацию о компании и ее гаджетах» – словами «в соответствии с функционалом, определенным для каждого типа гаджетов».

Далее вы приглашаете участников задать уточняющие вопросы. Лид-линк «маркетинга» сразу же начинает: «А вы вообще думали, откуда берется этот «определенный функционал», кто его определяет? Там ничего…» Вы быстро ее прерываете, потому что по интонации и формулировке видно, что это не уточняющий вопрос, а замаскированная реакция. Как фасилитатор вы должны быть готовы к такому распространенному повороту событий. Если создается впечатление, что автор вопроса пытается донести до автора предложения какую-либо точку зрения, вы должны это пресечь и предложить оратору подождать до раунда реакции. Не важно, высказывает ли он оценочное суждение или хочет сообщить полезную информацию, это считается реакцией, если автор вопроса хочет донести до автора предложения свою точку зрения, а не прояснить егопозицию.

Другой участник круга задает почти такой же вопрос, но продиктованный искренним желанием прояснить ситуацию: «Кто, по вашему представлению, должен описывать функционал гаджетов?» Это приемлемый вопрос, но автор предложения не обязан на него отвечать или даже знать ответ; он может сказать просто: «Это не относится к сути предложения». Или же ответить; в таком случае он говорит: «На мой взгляд, функционал достаточно ясен; я часто говорю о нем на собраниях».

После того как других уточняющих вопросов не возникло, приходит время для раунда реакций. Вы обращаетесь ко всем участникам по очереди, спрашивая их мнения. Лид-линк «маркетинга», когда до нее доходит очередь, имеет право высказать свою реакцию на предложение и делает это. Вы как фасилитатор, независимо от содержания замечания или тона, которым оно высказано, следите за тем, чтобы реакция была адресована собранию в целом, а не напрямую призывала автора предложения к дискуссии. Вы также следите за тем, чтобы участники собрания не говорили одновременно, не перебивали друг друга, и не допускаете споров и комментариев. Не поддавайтесь соблазну остановить собрание и обсудить динамику взаимоотношений в группе или выступить в поддержку какого-либо участника или мнения. Придерживайтесь полностью нейтральной позиции – просто позвольте каждому высказать свою реакцию в порядке очереди, а затем переходите к следующему этапу.

Когда все реакции озвучены, начинается этап корректировки и прояснения, на котором вы спрашиваете у автора предложения, хочет ли он что-либо прояснить или скорректировать свое предложение. В этот момент автор предложения часто ощущает, что от него требуется учесть все только что высказанное, чтобы проявить уважение к мнению коллег. Но в данном процессе в этом нет необходимости; коллеги могут предложить собственные пункты в повестку дня, если хотят проработать свои напряжения. Поэтому вы прикладываете усилия к тому, чтобы автор предложения не отвлекался от своей точки напряжения: вы помогаете ему сосредоточиться на ней, призываете проявить «эгоизм» и игнорировать все, что было сказано, если это не служит урегулированию того конкретного напряжения, которое он хочет проработать, с его собственной позиции. Он добавляет пояснение относительно некоторых прошлых обстоятельств, обусловивших его предложение, и говорит, что формулировка его на данном этапе устраивает, так что корректировка не осуществляется.

Далее вы опрашиваете по очереди всех участников: «Есть ли у вас основания заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад?» Это и есть определение понятия «возражение». Вы предлагаете каждому ответить: «Есть возражения» или «Нет возражений» – и в первом случае также пояснить, почему принятие предложения принесет вред или отбросит круг назад.

Опять же, помните, что защищать от этого «вреда» следует способность круга реализовывать свою цель и обязанности, а не личные предпочтения и идеи отдельных членов круга. Поэтому возражение должно быть связано с конкретной ролью, которую исполняет его автор, и описывать, как это предложение негативно скажется на возможности этой роли реализовывать свою цель или задействовать свои обязанности. Это позволяет оградить организацию от чрезмерного влияния личных эмоций и мнений, не относящихся к работе автора возражения. При качественной фасилитации этот процесс помогает участникам выйти в более обезличенное пространство организационного управленческого процесса. В ходе раунда реакции создается возможность увидеть и учесть любые возникающие личные эмоции, но к раунду возражений вы уже на них не сосредотачиваетесь. Тем не менее к эмоциям можно обращаться, чтобы понять, почему предложение может в действительности навредить нашим ролям. Таким образом, личные эмоции становятся источником ценной информации, однако не являются сами по себе критериями для принятия решений. Голос каждого услышан, но самолюбию не дают выйти на первый план.

Процесс возражений прост только на первый взгляд. Именно здесь ваша роль фасилитатора критически важна, поскольку вы должны протестировать каждое возражение и определить, соответствует ли оно критериям приемлемости. В конституции холакратии описаны четыре таких критерия. Рассмотрим каждый на примере, чтобы стало ясно, как они проявляются на практике.

Приемлемое возражение указывает на новое напряжение, которое возникнет в случае принятия предложения. Все четыре нижеследующих пункта должны соответствовать истине:

1) если это возражение не будет учтено, предложение навредит кругу, а не просто не принесет ему пользы (другими словами, уменьшит способность круга осуществлять свою цель);

2) это возражение возникнет исключительно в силу принятия предложения, то есть оно не существовало бы, если бы предложение было отклонено (другими словами, это новое, прежде не существовавшее напряжение);

3) возражение либо обосновано уже известной информацией, либо, если это предположение или прогноз на будущее, в случае принятия предложения не будет возможности адаптироваться, прежде чем кругу будет нанесен существенный вред (то есть небезопасно было бы испытать предложение в действии, при необходимости адаптируя его к ситуации);

4) если бы предложение уже было принято, данное возражение можно было бы проработать как предложение автора возражения (то есть предложение ограничивает одну из его ролей).

С другой стороны, конституция также допускает возражение, связанное с тем, что предложение противоречит конституции (например, «Недопустимо как результат управленческого процесса»), даже если возражение не выполняет все четыре критерия. Не считая этого особого случая, все возражения тестируются, для этого фасилитатор просто задает вопросы. Этот процесс нелегко освоить, но когда вы глубже осознаете критерии, то начнете интуитивно понимать, какие именно вопросы нужно задать. До тех пор просто зачитывайте по порядку вопросы из нижеследующей схемы. Да, на первый взгляд глупо, но это достаточно эффективно и способствует обучению на уровне команды.

Теперь вернемся к нашему примеру и посмотрим, как на этапе возражений может осуществляться тестирование возражений. Рассматривается предложение о том, чтобы дополнить существующее обязательство круга «маркетинг» – «распространять информацию о компании и ее гаджетах» – словами «в соответствии с функционалом, определенным для каждого типа гаджетов». Первое возражение выдвигает «менеджер веб-сайта»: «Рекламный контент от маркетинга отлично работает для печатной рекламы, но для сайта нужен другой стиль и объем текста, так что нам нужно, чтобы «маркетинг» учитывал требования к стилю для веб-контента». Это возражение сразу можно протестировать по первому критерию. Как фасилитатор вы можете спросить: «Это является основанием заключить, что данное предложение принесет вред или отбросит нас назад, или вы отмечаете отдельную трудность, которую также нужно проработать?» Обратите внимание на формулировку вопроса: с помощью союза «или» вы помогаете коллеге разграничить собственно возражение и отдельное напряжение. Если бы вы задали только первую часть вопроса, то, скорее всего, получили бы утвердительный ответ, а это никому не помогло бы сделать вывод о приемлемости или неприемлемости данного возражения. Но когда в вопросе заключен выбор, «менеджер веб-сайта» отвечает: «Второе» – и тем самым дает вам понять, что его возражение неприемлемо, так как оно не является основанием заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад. Вы объясняете это «менеджеру веб-сайта» и предлагаете включить это напряжение в повестку дня, если он хочет проработать его отдельно. (Новый пункт повестки дня может быть добавлен сразу после того, как завершится рассмотрение текущего.)

В некоторых случаях этот вопрос не устраняет возражения: есть причина, по которой предложение принесет вред. Допустим, «менеджер веб-сайта» говорит: «Да, оно принесет вред, поскольку у меня и без того в резерве много контента, который я не могу использовать для сайта, а из-за этого предложения станет еще больше». В таком случае вы можете протестировать возражение по второму критерию, например: «Если это предложение будет отклонено, будете ли вы по-прежнему испытывать напряжение, отмеченное в вашем возражении?» Если автор возражения говорит: «Да, несомненно», то вы понимаете, что возражение неприемлемое, поскольку данное предложение не создаст нового напряжения, а речь идет об уже существующем напряжении. Это имеющееся напряжение вполне допустимо рассмотреть в качестве отдельного пункта повестки дня, но оно недействительно как возражение для рассматриваемого предложения. И, во всяком случае в связи с этой потенциальной трудностью, принятие предложения не отбросит круг назад, а лишь сильнее затруднит его прогресс. Но мы сейчас прорабатываем только одно напряжение, связанное с рассматриваемым предложением, и нас интересует исключительно его влияние на прогресс круга.

Следующее возражение кажется разумным: «Может быть, «маркетинг» недостаточно хорошо понимает функционал гаджетов, чтобы эффективно его описать». Однако и здесь формулировка таит в себе подсказку, в данном случае слова «может быть», которые указывают фасилитатору на то, что возражение основано не на имеющихся данных, а на предположении. Вы тестируете его по критерию В, задавая вопрос: «Это основано на известных фактах или вы предполагаете, что это возможно?» Автор возражения говорит, что это ее предположение; в этом нет ничего страшного, так что вы задаете дополнительный вопрос: «Существует ли причина, по которой мы не сможем адаптироваться, когда получим больше информации, или достаточно безопасно испытать предложение в действии, учитывая, что мы можем его пересмотреть в любое время?» Конечно, автор возражения говорит, что опасности нет, показывая тем самым, что возражение не соответствует критерию приемлемости.

Появляется еще одно подозрительное возражение, высказанное дружелюбным лид-линком круга «производство гаджетов»: «Есть возражение. Я боюсь, что у «маркетинга» и так уже много разных задач, им будет нецелесообразно заниматься еще и этим». Вы проверяете это возражение по критерию Г: «Это предложение ограничит какую-либо из ваших ролей или же вы пытаетесь помочь совсем другой роли или кругу?» Лид-линк признает, что для его роли проблем не возникает, он просто пытается помочь. Тем самым он вам сообщил, что его возражение неприемлемо – хотя оно было бы приемлемым, если бы его высказал представитель круга «маркетинг» и оно соответствовало бы остальным критериям.

Эти примеры показывают, как пользоваться критериями для тестирования возражений посредством вопросов. Продолжим раунд возражений.

Кто-то говорит: «По-моему, это вообще не нужно, маркетинговые описания нормальные». Это возражение не соответствует критерию А – автор возражения может не считать изменение целесообразным, но, если он не укажет, какой вред принесет принятие предложения, это мнение не относится к делу. Кроме того, предложение не касается качества описаний, а просто задает долгосрочные ожидания об их согласованности с фактическим функционалом.

Помимо несоответствия указанным критериям возражение также может быть признано неприемлемым, если оно обусловлено непониманием правил холакратии и сути предложения. Допустим, реп-линк круга «маркетинг» озвучивает такое возражение: «У нас нет на это ресурсов». Слово «ресурсы» сразу указывает на неприемлемость возражения. Вы на управленческом собрании, а управленческие решения не касаются и не могут касаться распределения ресурсов. Добавление обязанности служит только ожиданием, что исполнитель роли (или, в данном случае, подкруг) определит проекты или действия, которые будут способствовать исполнению этой обязанности, а затем сознательно решит, как распределить имеющиеся время и ресурсы между множеством потенциальных проектов и действий.

Другими словами, вы можете выполнить обязательство «привести маркетинговую информацию в соответствие с функционалом» за 60 секунд – вырезать и вставить этот функционал прямо в маркетинговые материалы, или за 60 минут – пересмотреть и отредактировать их, или за 6 месяцев, заказав McKinsey всестороннее исследование стоимостью в несколько миллионов долларов. Какой бы вариант вы ни выбрали, вы выполняете одно и то же обязательство. В ходе управленческого процесса вы распределяете сознание, а не ресурсы: вы определяете, где будет выполняться эта работа и кто будет решать, какую часть имеющихся ресурсов на нее расходовать, учитывая все прочие факторы, влияющие на распределение ресурсов. Вы отклоняете возражение реп-линка круга «маркетинг», просто объясняя это обстоятельство, и затем повторяете вопрос: видит ли он какое-либо основание заключить, что данное предложение принесет вред или отбросит круг назад, учитывая, что о распределении ресурсов речь не идет?

Когда это потенциальное возражение отклонено, лид-линк круга «маркетинг» предлагает новое: «Есть возражение. Я не знаю точно, что такое функционал и кто должен его определять и описывать». Это возражение представляется приемлемым по всем критериям; в случае сомнений попробуйте проверить его с помощью вышеприведенных вопросов.

В конце концов возражение признано приемлемым, так что вы записываете его на доске и вносите в список возражений, которые предстоит урегулировать, но больше пока ничего не предпринимаете до окончания раунда – все участники круга должны иметь возможность высказать свои возражения.

Дальше выступает «продажи гаджетов» и говорит: «Есть возражение: это предложение не урегулирует напряжение, так как оно вызвано другими факторами». Однако вы пытаетесь урегулировать напряжение исключительно с точки зрения автора предложения, так что мнение остальных о том, как его следует урегулировать, не берется в расчет. Если у них есть напряжения, которые они хотели бы урегулировать, они могут предложить свои пункты в повестку дня. Поэтому вы спрашиваете: «Видите ли вы какое-либо основание заключить, что данное предложение приносит вред, или просто считаете, что оно не урегулирует это напряжение?» Ответ – второе, а значит, возражение неприемлемо, оно не является причиной, по которой принятие предложения принесет вред.

Вы продолжаете раунд возражений, пока все возражения не будут высказаны и протестированы. Помните, что вы как фасилитатор не должны чрезмерно углубляться в процесс тестирования возражений. Ваша задача – не делать выводы о справедливости доводов, а оценивать потенциальные возражения с научным любопытством, выявляя их приемлемость или неприемлемость. Вы добиваетесь, чтобы автор возражения сам сказал вам, приемлемо оно или нет. Если кто-то может привести конкретные обоснованные доводы в пользу того, что его возражение приемлемо, то оно по конституции холакратии признается приемлемым, даже если вы не согласны с доводами. Как фасилитатор вы оцениваете только, приведен ли в поддержку каждого критерия конкретный обоснованный довод, а не то, чем обоснованы сами эти доводы.

Когда все возражения высказаны и протестированы, вы готовы интегрировать приемлемые возражения в скорректированное предложение.

В этом примере появилось и записано на доске одно приемлемое возражение: «Непонятно, что такое функционал и кто должен его определять и описывать». Для начала вы привлекаете внимание группы к этому возражению и спрашиваете: «Как мы можем дополнить или скорректировать предложение, чтобы устранить это возражение, но так, чтобы при этом урегулировать исходное напряжение?» Никто не может сразу предложить вариантов, и тогда вы обращаетесь с этим вопросом к автору возражения, исполнителю роли лид-линка в круге «маркетинг», чтобы начать поиск ответа, поскольку автор возражения обязан хотя бы попытаться найти вариант интеграции. «Мы могли бы прояснить, в чьи обязанности входит описание функционала», – говорит она. Кто-то добавляет: «Пусть описания составляет «конструкция гаджетов» и публикует на внутреннем сайте».

Это похоже на обязательство, которое может быть определено, так что вы спрашиваете у лид-линка круга «маркетинг»: «Если мы добавим «конструкции гаджетов» обязательство «определять и публиковать функционал для каждого типа гаджетов», это устранит ваше возражение?» Сразу следует утвердительный ответ, и вы обращаетесь к автору предложения: «А урегулирует ли ваше исходное напряжение такое модифицированное предложение с таким дополнением?» Снова ответ положительный, так что вы убираете возражение и проверяете, зафиксировал ли секретарь скорректированное предложение, в котором теперь две части: расширенное обязательство «маркетинга» и новое обязательство «конструкции гаджетов». Когда все возражения вычеркнуты, интеграция завершается. Всякий раз по завершении интеграции вы возвращаетесь на этап возражений с модифицированным предложением и проверяете, не возникнут ли новые возражения. Когда раунд возражений завершается без возражений, предложение принимается.

Как мы видели из рассмотренного примера, холакратические управленческие собрания позволяют всем участникам команды на основании своих точек зрения высказывать предложения и возражения с уверенностью, что все напряжения будут интегрированы и урегулированы. Благодаря этому организация не «побеждает большинством голосов одинокий индикатор», ведь достаточно одного-единственного человека-сенсора, чтобы урегулировать ключевое напряжение или избежать вреда от чужого предложения. Однако этот процесс не направлен на достижение консенсуса. Если только один человек испытывает напряжение, этого достаточно, чтобы считать это напряжение заслуживающим внимания, даже если никто больше его не замечает и по поводу этой проблемы нет «консенсуса». Кроме того, когда вы стараетесь урегулировать напряжение, вы не стараетесь заручиться согласием или поддержкой конкретных людей – только информацией с точки зрения тех ролей, которые они исполняют, и только касающейся того, принесет ли предложение вред или отбросит круг назад (уменьшит его способности реализовывать свои цели). Процесс, требующий консенсуса, – полная противоположность такому процессу, который стремится к проработке каждого напряжения и истинной интеграции, а также не дает самолюбию, страху или групповому мышлению препятствовать целям организации.

Однако даже при быстром интегративном процессе большинство решений, принимаемых в ходе повседневной работы, относительно просты и сопряжены с минимальным риском. Было бы огромной тратой времени применять такой процесс для всех решений, поэтому интегративный процесс принятия решений используется только в основополагающей области управленческой деятельности, а не для принятия операционных решений (если этого не требует в явном виде решение управленческого процесса). Таким образом, интегративный процесс в холакратии определяет пространство автократического контроля в определенных областях, равно как и границы такого контроля. Например, круг, ответственный за ассортимент продукции, может применять интегративный процесс принятия решений, чтобы определить роль, которая будет заниматься всем ценовым анализом и соответствующими решениями применительно к продукции. Этой роли может быть назначено обязательство «определять ценовую модель для продукции», и таким образом любой исполнитель этой роли получит полномочия для выполнения такой задачи. С другой стороны, круг может также задать границы или дополнительные ожидания в дополнение к полномочиям, например потребовать, чтобы исполнитель роли осуществлял ценообразование в соответствии с профилями целевого потребителя, составляемыми другой ролью, или представлял каждую модель ценообразования на рассмотрение «финансов», которые будут оценивать, является ли она прибыльной. Эти ограничения могут быть выражены в виде дополнительных обязательств или расширенного описания, присовокупленного в данном случае к обязательству определения цен. Либо они могут быть зафиксированы в виде отдельного регламента.

Когда роли, обязанности и полномочия конкретизированы посредством интегративного процесса, круг наделяет своих участников правами, необходимыми для выполнения работы круга и для принятия вне управленческого собрания конкретных решений в интересах этой работы. В то же время все участники круга могут опираться на интегративный процесс принятия решений, чтобы далее уточнить возможности и ограничения полномочий по мере того, как напряжения естественным образом будут возникать в ходе работы. Структура и правила этого процесса гарантируют, что эти напряжения будут переработаны ради достижения целей круга и что дезорганизующее поведение не будет иметь возможностей для проявления и влияния на что бы то ни было.

На уровне отдельных людей регулярные управленческие собрания способны трансформировать эмоциональное состояние группы. При нечетком управленческом процессе все располагают лишь неформальными ожиданиями относительно того, кто, что и как должен делать. Если управленческий процесс не определен, легко создавать себе негативные представления о других людях или перекладывать вину друг на друга, когда происходит конфликт невысказанных предположений, или, напротив, избегать таких проблем, заставляя всех следовать неформализованным ожиданиям, обычно посредством лести или достижения консенсуса. Но как только вводятся управленческие собрания, у участников команды появляется средство для того, чтобы недовольство по поводу несоответствующих ожиданий трансформировать в организационное обучение и непрерывное совершенствование; появляется более эффективный процесс для определения общих норм, необходимых в работе любой команды. Интриги становятся бесполезными, а личные эмоциональные конфликты уступают место искренней дискуссии о том, как сознательно способствовать эволюции организации в свете ее целей и общей миссии в мире.