Описываемая парадигма операционной деятельности требует от каждого отдельного человека умения организовать собственные задачи и ответственность и расставлять приоритеты. Но как при этом обеспечить еще и координированность действий в команде, не говоря уже обо всей организации? В холакратической организации, где наблюдается подлинное распределение власти и нет стоящего над всеми героического лидера, критически важно иметь возможность координировать свою деятельность не только с деятельностью окружающих, но и с тем, что в данный момент необходимо для реализации цели всей организации. Тактические собрания, безусловно, полезны, но есть и еще один ключевой элемент, который содействует принятию решений и позволяет всем прикладывать усилия в одном направлении. Это стратегия. Хорошая стратегия помогает принимать более удачные повседневные решения, касающиеся приоритетов и выбора направлений операционной деятельности.

Неотъемлемое свойство стратегии в таком представлении – это ориентация на будущее. Но всякий раз, когда мы имеем дело с будущим, мы ступаем на нетвердую почву. Очень часто корпоративная стратегия строится на ошибочном мнении, будто мы можем с большой степенью достоверности предсказывать будущее. Нассим Николас Талеб, автор одних из самых убедительных трудов об иллюзии предсказуемости, говорит: «Мы не можем ничего по-настоящему планировать, потому что мы не понимаем будущего, – но это не значит, что есть повод для тревоги. Планировать можно, но при этом надо держать в уме эти ограничения. Просто не всякий на это решится». Эрик Бейнхокер высказывает похожее наблюдение: «От руководителей корпорации ждут, что они будут бравыми генералами, которые предвидят будущее, составляют грандиозные стратегии и ведут войска в славный бой, – и их увольняют после первой же неудачной схватки. Руководителю нужна немалая храбрость, чтобы сопротивляться такому устоявшемуся представлению, признать внутренне присущую миру неопределенность будущего и отдавать предпочтение обучению и адаптации, а не прогнозированию и планированию».

Как отмечают Талеб и Бейнхокер, в контексте традиционной организации стратегия, как правило, воплощает самую суть прогнозно-контрольного подхода: задавая стратегию, мы определяем нужные цели и описываем путь их достижения. Этот подход ошибочен в своей основе. Хотя некоторые вещи прогнозировать возможно, гораздо больше таких, которые совершенно непредсказуемы. Мы не знаем, какой будет обстановка в экономике или в нашей отрасли, мы можем предвидеть инновации, которые способны изменить весь рынок, или новые возможности; на самом деле проще было бы составить список того, что мы действительно можем предсказать (и это будет очень короткий список), чем отмечать все, что мы предсказать не можем, но все-таки очень часто пытаемся.

Пытаясь предсказать будущее в непредсказуемом мире, мы не просто заблуждаемся, но, что хуже, на самом деле ограничиваем свои возможности воспринимать действительность и реагировать на нее в настоящем времени. Задавая себе «долженствования» – «через пять лет я должен добиться того-то и того-то», – вы формируете привязку к этому результату, которая ограничивает вашу способность почувствовать, что обстановка развивается иначе, или заметить другие возможности, которые вступают в противоречие с целью, заданной вами изначально. В качестве примера приведу одну из любимых моих метафор, которая у меня сложилась много лет назад по опыту работы с гибкими методами разработки программного обеспечения. Эта метафора проиллюстрирует различие на уровне парадигмы между традиционной стратегией и холакратическим подходом; затем мы перейдем к предметному обсуждению стратегии в холакратическом понимании и к принципам работы с ней.

Итак, представьте, что вы будете управлять велосипедом так, как управляется большинство современных организаций. Вы проводите общее собрание, на котором определяете, под каким углом следует держаться за руль; как можно подробнее планируете предстоящую поездку, учитывая все известные препятствия, временные рамки и степень необходимой корректировки маршрута, чтобы избежать этих препятствий. Затем вы садитесь на велосипед, хватаетесь за руль строго под предписанным углом, зажмуриваетесь и начинаете крутить педали, поворачивая руль строго в тех местах, где это предусмотрено планом. Весьма вероятно, что до пункта назначения вы не доедете, даже если по пути велосипед ни разу не потеряет равновесия. Если же он упадет, вы будете задаваться вопросами: «И почему же мы этого сразу не предусмотрели?» или «Кто виноват?»

Эта абсурдная метафора не так уж далека от того подхода, который многие организации применяют при стратегическом планировании. Холакратия же, напротив, помогает организации функционировать по образцу того, как мы на самом деле ездим на велосипеде, посредством парадигмы динамического изменения курса. Динамическое изменение курса означает, что вы постоянно корректируете его в свете реальной обратной связи, которую получаете от окружающей обстановки, и тогда ваше движение становится более органическим и спонтанным. Наблюдая за велосипедистом, даже самым опытным, вы заметите, что он постоянно отклоняется от строгого прямого курса то в одну, то в другую сторону, пусть незначительно, поскольку постоянно учитывает информацию о собственном состоянии и окружающей обстановке, воспринимаемую его органами чувств, и немного корректирует направление движения, скорость, равновесие и аэродинамику. Отклонения появляются потому, что велосипедист в движении вперед поддерживает динамическое равновесие, пользуясь мгновенной обратной связью, чтобы оставаться в рамках многочисленных ограничений, накладываемых и обстановкой, и спецификой его транспортного средства. Вместо того чтобы тратить огромное количество времени и энергии на предварительное прогнозирование «единственно правильного» пути, он, держа в уме конечную цель, сосредоточен на настоящем моменте и импровизированно находит наиболее естественный способ продвигаться вперед. Это не значит, что у него нет плана или хотя бы примерного маршрута; просто он – благодаря тому, что отдается на волю действительности и полагается на свою способность чувствовать и реагировать, – начинает лучше контролировать ситуацию. Точно так же и мы получаем гораздо больше контроля над организацией, когда бесстрашно смотрим в лицо действительности и постоянно адаптируемся.

Если мы привязаны к конкретному спрогнозированому результату, есть риск, что мы начнем бессмысленную и бесконечную борьбу с действительностью, когда она не будет соответствовать нашим ожиданиям. Обнаружив, что мы сошли с намеченного пути, мы можем заключить, порой подсознательно, что что-то не так. Подобное суждение о действительности ограничивает нашу способность реагировать и поощряет нас сопротивляться неприятной истине, то есть пытаться привести реальность в соответствие с нашим представлением о будущем. Это отнюдь не самая эффективная стратегия для существования в постоянно меняющемся и сложном мире современного бизнеса. Когда действительность и наши тщательно продуманные планы друг другу противоречат, победа обычно остается за действительностью.

Отмечу, что выбор в пользу более динамичного подхода к контролю – это вовсе не означает «ничего не прогнозировать» (точно так же как нормальная езда на велосипеде не означает «выпустить руль из рук»). Этот подход призывает иначе смотреть на свои прогнозы и планы, воспринимать их как неточности, иногда полезные, но никоим образом не главные средства для контроля над организацией. Главное – это быть сосредоточенным на настоящем моменте, чтобы постоянно корректировать курс с учетом окружающей действительности. Умелое динамическое управление позволяет организации и ее участникам не терять связи с реальностью и уверенно принимать решения в повседневных ситуациях, подобно мастеру боевых искусств или продвинутому йогу.

В базовые правила и процессы холакратии уже заложен более динамичный процесс контроля. Возможно, вы обратили внимание, что в ходе управленческого и тактического собрания акцент делается на то, чтобы быстро прийти к реалистичному решению, следующие после которого шаги будут определяться под влиянием действительности, а не мучительно перебирать возможные проблемы, стараясь выстроить теоретически идеальное решение, в котором тем не менее обнаруживаются недочеты. Базовое правило холакратического управленческого процесса – любое решение впоследствии можно пересмотреть. Это позволяет командам быстро переходить от обсуждения и планирования к испытанию решений на практике и обучению на своем опыте. Структура, первоначально несовершенная, способна вскоре прийти в соответствие с актуальными потребностями команды благодаря тому, что непрерывно подвергается проверке на практике, а обратная связь от окружающей действительности постоянно учитывается. Это же справедливо для многих проектов и других оперативных мероприятий.

Если вы все же хотите заниматься традиционным стратегическим планированием, конституция холакратии этого, конечно, не запрещает, однако вам будет очень нелегко в контексте правил и процессов холакратии воздействовать на поведение окружающих посредством заранее заданных контрольных показателей. Никакие правила не обязывают сотрудников прогнозировать или контролировать будущее. Тем не менее в конституции предусмотрены альтернативные средства, которые могут быть использованы для более динамичной стратегической координации и расстановки приоритетов в команде. Рассмотрим их подробнее.

Пусть составить точный маршрут к идеальному будущему невозможно, зато часто удается задать некоторые ориентиры. Не стараясь предсказать, какие развилки встретятся нам на пути, мы можем себя спросить: что нам поможет сделать верный выбор, когда мы окажемся на развилке? Если мы посмотрим на более общую картину, изучим местность и наши варианты, зачастую у нас получится сформулировать некоторые общие указания, например «придерживаться восточного направления» или «выбирать более ровные дороги, даже если они не самые прямые». Подобные эмпирические правила очень полезны, когда мы стоим перед выбором и хотим воспользоваться глубоким пониманием, которое приобрели в то время, когда имели возможность анализировать более общую картину. Если свести это понимание к простым, запоминающимся формулам, мы будем чаще и охотнее обращаться к нему в суете повседневной деятельности.

Именно такую форму и принимает стратегия в холакратии – запоминающегося эмпирического правила («эвристики»), которое помогает в принятии повседневных решений и расстановке приоритетов. Моя практика показывает, что полезно формулировать такие правила для принятия решений в виде простых фраз типа «Отдавать предпочтение А даже перед Б», где А – потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача, а Б – другое потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача. Чтобы от этого правила была польза, нельзя выбрать в качестве А что-то хорошее, а в качестве Б – что-то плохое. «Отдавать предпочтение качественной технической поддержке перед хамским отношением к клиентам» – совет бесполезный. И А, и Б должны быть чем-то хорошим, так что стратегия подсказывает вам, какое из двух преимуществ следует предпочесть в настоящее время, учитывая обстановку. Например, на раннем этапе существования HolacracyOne у нас была, в частности, такая стратегия: «Отдавать предпочтение документации и соблюдению стандартов даже перед разработкой и совместным созданием инноваций». Обратите внимание, что обе части дилеммы – это полезные для организации вещи, но в то же время противоположные, так что между ними создается напряжение. Наша стратегия – это не универсальная истина, более того, если бы мы постарались сделать ее главной на длительный срок, она со временем принесла бы организации большой вред. Бывают периоды, когда жизненно важно отдавать предпочтение новаторству перед соблюдением стандартов. Однако в то время для HolacracyOne, учитывая текущую обстановку, предшествовавшие события и ту цель, которую мы перед собой поставили, было решено задать такой приоритет хотя бы на время: стандартизация даже в ущерб исследованию новых и интересных возможностей.

Естественно, никто не выступал против инноваций – мне новаторство часто представляется самым естественным видом деятельности организации. В течение первых нескольких лет развития нашей компании каждое мероприятие, каждый тренинг, которые мы проводили, были уникальными и создавались спонтанно, совместными усилиями с различными партнерами, которые предлагали свою помощь в проведении и продвижении мероприятий. Это помогло нам исследовать рынок, на который мы выходили, принесло много изменений и полезных связей. Но вскоре мы вошли в такую стадию роста, на которой оказалось трудно поддерживать нашу склонность к разработке новых интересных предложений. Когда каждое новое мероприятие сделано по уникальной схеме, а каждое новое партнерство предполагает составление особого договора, это дорого обходится. И мы пришли к упомянутой выше стратегии, призванной изменить баланс и стабилизировать организацию, чтобы она стала более эффективной и жизнеспособной. Эта стратегия служила нам хорошим ориентиром и помогала сосредоточиться, когда мы принимали решения в повседневной деятельности. А затем эта стратегия стала не нужна: мы хорошо интегрировали оба противоположных аспекта, достигли между ними гармонии и могли сосредоточиться уже на чем-то другом.

Вот пример того, как стратегия, отдающая приоритет стандартизации, оправдала себя на практике. Как исполнитель роли «разработка программ» в круге «обучение холакратии» я время от времени получал письма от людей, которые что-то услышали о холакратии, заинтересовались и предлагали совместно разработать новый тип мероприятий для их отрасли или сектора. Меня вдохновляют такие возможности, но стратегия напоминала мне, что в этот период нашего развития я должен вкладывать время и силы в стандартизацию уже существующих программ и мероприятий – даже если я из-за этого упускаю новые возможности.

Стратегия с приоритетом на стандартизацию помогала нашему исполнителю роли «связи с клиентами». Когда поступал вопрос, прежде не возникавший, она, вместо того чтобы отписаться клиенту и забыть об этом, уделяла время тому, чтобы составить и зафиксировать стандартизованный ответ на вопросы такого типа или даже занести его в список часто задаваемых вопросов на нашем веб-сайте, чтобы в следующий раз, если подобный вопрос возникнет, уже был задел для ответа.

Холакратический подход к стратегии призывает не полагаться на прогнозы, однако это не значит, что бесполезно проецировать ситуации на будущее и думать наперед. Здесь важно отметить разницу между прогнозом и проекцией. Пришедшее к нам из древнегреческого языка слово «прогноз» («про» – вперед, «гнозис» – знание) в буквальном смысле означает «знать наперед», «судить наперед». «Проект» же – латинское слово, которое изначально значило «бросать вперед». Чтобы метнуть вперед какой-либо предмет, нужно крепко стоять на ногах, то есть в действительности. Получить точную информацию и «забросить ее вперед», чтобы посмотреть, в каком направлении будут развиваться события, часто бывает полезно для того, чтобы лучше понять контекст своей деятельности – и это принципиально отличается от «суждения наперед» о том, какой действительность станет в будущем.

Конституция холакратии требует, чтобы операционные решения каждого были согласованы со стратегиями, заданными лид-линком круга, и лид-линки сами выбирают, посредством какого процесса выявлять полезные стратегии. В некоторых случаях достаточно и даже желательно, чтобы лид-линк формировал стратегии просто на основе своих личных суждений. Конечно, это влечет за собой риск, что не будут учтены другие важные точки зрения или ценные идеи, и лид-линк, разумеется, не обращается к коллективному пониманию участников, работающих в круге каждый день. Поэтому лид-линк может воспользоваться каким-либо процессом мозгового штурма, чтобы перед формированием стратегии собрать информацию или же прибегнуть к более структурированному групповому процессу, специально разработанному для формирования холакратических стратегий. Некоторые круги и организации, с которыми я сотрудничал, принимали регламент об обязательном использовании такого процесса, ограничивая полномочия лид-линка задавать стратегии единолично.

Хотя конституция не предписывает особого процесса для определения стратегии, мы много лет экспериментировали с различными способами формирований стратегий как в нашей организации, так и для клиентов. В результате у нас сложился общий процесс «стратегического собрания», который показал себя достаточно эффективным в большинстве кругов. Представляется, что это хороший вариант, на который стоит обратить внимание лид-линку, желающему эффективно определять стратегии с учетом всей имеющейся информации. Стратегическое собрание, как правило, проводится в каждом круге примерно раз в полгода и занимает около четырех часов, иногда пять или шесть. Цель такого собрания – составить представление о деятельности круга за истекший период и в нынешнем контексте, чтобы сориентировать всех участников, а затем выявить стратегии, которые помогут команде двигаться вперед. Если традиционное стратегическое планирование стремится выработать конкретный план, то холакратическое стратегическое собрание старается только выявить хорошие эмпирические правила, которыми можно руководствоваться в принятии решений. Они не задают «верный путь», а дают команде хороший компас, чтобы ориентироваться в дороге.

Схема процесса такова.

Обзор цели, домены и обязанностей круга, а также стратегий суперкруга.

Каждый участник молча обдумывает и записывает значимые факты, сведения, события из текущей деятельности и истории круга.

Участники вывешивают свои записи на стене и совместными усилиями организуют или группируют их.

Участники описывают/проясняют ключевые записи и обмениваются мнениями; фасилитатор составляет список ключевых напряжений, возникших в ходе обсуждения.

Индивидуально: фиксация и размещение идей. На что следует обратить внимание, учитывая эти напряжения?

Коллективно: дискуссия. Какие стратегии должны нам помочь в будущем?

Лид-линк предлагает одну или несколько стратегий, которые прорабатываются в ходе интегративного процесса принятия решений.

Каждый участник индивидуально обдумывает и фиксирует проекты и шаговые действия, которые предпримет в своей роли.

Каждый по очереди излагает записанное и просит/получает отклики и советы.

Как и управленческое и тактическое собрание, стратегическое собрание начинается с вводного раунда.

После окончания вводного раунда фасилитатор кратко характеризует цель, домены и обязанности круга, а также стратегии, определенные суперкругом этого круга. Этот этап призван помочь всем сосредоточиться на специфике круга и на том, к чему стремится его деятельность, а также на контексте и соответствующих стратегиях.

Задача этого этапа – задуматься о том, как круг пришел к нынешнему своему состоянию и что это за состояние. Фиксируйте и вывешивайте для общего обозрения все, что к этому относится; не давайте оценок получающейся картине и не обсуждайте дальнейшие действия, просто набирайте информацию, пока не сложится всестороннее представление о ситуации. Я нашел эффективный способ проведения этого этапа: раздаю всем по пачке стикеров большого формата и прошу писать на них – по одной мысли на каждом стикере, крупными буквами. Затем участники наклеивают стикеры на стену и начинают их группировать по естественному сходству. Когда все стикеры сгруппированы, фасилитатор просит поочередно прокомментировать, прояснить или охарактеризовать записи в каждой из групп и фиксирует возникающие при этом напряжения.

На следующем этапе каждый участник размышляет над вопросом: «Чему стоит отдавать предпочтение в повседневной деятельности, чтобы урегулировать эти напряжения?» – и записывает свои идеи. Обратите внимание: здесь вы не спрашиваете о том, какими действиями, проектами или управленческими решениями могут быть урегулированы напряжения. Вас интересует общее направление, простое практическое правило. Как правило, каждый выдвигает две-три идеи; они также записываются на крупноформатных стикерах. Когда мы формировали одни из первых стратегий HolacracyOne, на этом этапе стало ясно, что нам необходимо как-то заняться стандартизацией, потому что о ней так или иначе упомянул практически каждый.

Когда предложения вывешены на обозрение, начинается более общая дискуссия, призванная сформировать конкретную стратегию: «Чему следует отдать предпочтение? Какой стратегией руководствоваться в принятии решений?» Здесь важно вспомнить формат, который я рекомендовал для стратегий: «Отдавать предпочтение А даже перед Б». «Даже перед Б» – это очень важная часть формулы, без нее призыв «отдавать предпочтение» рискует превратиться в пустые слова. «Документация и соблюдение стандартов» не побудит нас на конкретные решения, пока мы ее не противопоставим «разработке инноваций». Четко выразив противопоставление, мы сразу же получаем мощное средство для принятия решений.

Еще один пример: в одном круге, с которым мы работали, было принято решение изменить подход к продажам и маркетингу, так что они сформировали стратегию «искренне привлекать клиентов даже важнее, чем настойчиво напоминать о себе». Первая часть – это полезная мысль, но в сочетании со второй она образует гораздо более четкое утверждение, которое устанавливает новые приоритеты.

Когда дискуссия приходит к естественному согласию и завершению либо когда лид-линк считает, что достигнутого достаточно и не стоит тратить время и силы на дальнейшую корректировку формулировок, то лид-линк прерывает дискуссию и предлагает одну или несколько конкретных стратегий. Это предложение прорабатывается посредством интегративного процесса принятия решений (см. главу 10), как на управленческих собраниях.

Когда новая стратегия или стратегии сформулированы, каждый участник некоторое время размышляет над вопросом: «Что я могу сделать в рамках своих ролей, чтобы лучше воплотить новую стратегию?» – и записывает свои идеи. После индивидуального обдумывания участники по очереди делятся своими идеями с коллегами, и те предлагают помощь и советы. Как правило, это приводит к появлению большого количества новых проектов и действий, а также пунктов повестки дня для ближайшего управленческого собрания.

Как и управленческое и тактическое собрания, стратегическое собрание завершается заключительным раундом, где все высказывают окончательные мнения.

Вышеописанный совещательный процесс помогает усвоить новое представление о стратегии. Он также способствует переходу команды от статичного прогнозно-контрольного управления к динамическому, а для этого требуются не просто новые принципы и вдохновенное руководство, а последовательное практическое применение в рамках такой системы, как холакратия, которая встраивает это изменение в базовые процессы организации. Когда системы и процессы таким образом совершенствуются, в большинстве организаций значительно повышается способность справляться со сложностями современного мира – подобно тому, как опытный велосипедист движется по оживленной улице, легко, плавно, осознанно и бесстрашно.

В первой главе этой книги я сформулировал утверждение, что холакратическая организация не просто эволюционно развита, но и эволюционирует, то есть способна адаптироваться, учиться и интегрировать информацию благодаря высочайшей чувствительности человеческого сознания. Холакратия, как я отметил, способна обеспечить то, что Эрик Бейнхокер называет ключом к успеху: «Сделать эволюцию внутренней и запустить процессы дифференциации, отбора и усиления в пределах компании». Теперь, когда мы разобрали механизмы управленческого процесса и ключевые принципы динамичного управления, я хочу вернуться к этой важной мысли и рассмотреть, как обычный управленческий процесс, движимый напряжениями, способен запустить эволюцию в компании.

«Эволюция создает схемы, точнее, открывает их путем проб и ошибок, – пишет Бейнхокер. – Эволюция – это метод поиска в огромном, практически бесконечном пространстве возможных схем едва заметной группы схем, которые «приспособлены» к конкретной цели и обстановке». Он характеризует эволюцию как «поисковый алгоритм». Современная теория эволюции выделяет четыре элемента, необходимые для того, чтобы этот поисковый алгоритм проявил себя во всей полноте и раскрыл возможности эволюционной структуры:

• код структуры;

• способ реализации этого кода;

• способ варьирования кода;

• средство тестирования структуры на «приспособленность» и поощрения приспособленных структур.

Кратко рассмотрим, как эти элементы проявляются в области биологии, с которой мы обычно связываем понятие эволюции. Во-первых, код. В нашей ДНК закодированы определенные структуры. Во-вторых, нужен способ реализации кода. Это задача наших клеток: они раскодируют информацию из ДНК и реализует соответствующую ей структуру. В-третьих, нужен способ варьирования кода. У млекопитающих это половое размножение и случайные мутации. В-четвертых, должно быть средство оценки «приспособленности» той или иной структуры и отбора наиболее приспособленных, которые будут воспроизводиться или совершенствоваться в дальнейшем, в то время как неприспособленные структуры отбраковываются и отмирают. В биологии это называется естественным отбором: структуры, приспособленные к окружающей среде, выживают, воспроизводятся и развиваются, а численность их менее приспособленных аналогов сокращается, пока они не вымрут.

Когда эти четыре элемента наличествуют и взаимодействуют, начинается творческий процесс – удивительное «созидание без создателя», которым обусловлено все разнообразие живых организмов на планете. Эволюция берет код, реализует его, испытывает результаты, чтобы поощрять приспособленные варианты и отбраковывать остальные, и варьирует код, чтобы создавать еще более успешные структуры. Этот процесс продолжается в ходе множества итераций, сопровождаясь дальнейшим совершенствованием структур и творческими новациями. Я называю холакратию эволюционной системой именно потому, что она применяет этот алгоритм в организации посредством указанных четырех элементов.

Холакратическая эволюция – это не просто метафора. Результаты управленческого процесса в организации служат кодом организационной структуры – ее ролей, обязанностей, доменов и регламентов. В операционной деятельности холакратической компании мы, исполнители ролей, расшифровываем код и реализуем его в мире. Результаты тестируются на приспособленность, под которой в холакратии понимается способность организации реализовать свою цель с наименьшими потерями. Приспособленные структуры проходят отбор и сохраняются, и в той мере, в которой структура не является идеальной для данной цели, возникают напряжения. Варьировать код нам позволяет способность воспринимать эти напряжения и прорабатывать их на управленческих собраниях; структура организации эволюционирует посредством холакратического управленческого процесса, охватывающего поочередно все напряжения. Каждая успешная итерация дает генетическому коду организации новые вариации, а каждая вариация затем реализуется и тестируется в ходе непрерывного процесса по мере того, как эволюционные инновации позволяют организации прогрессировать. В холакратии структура организации не разрабатывается волей одного человека или усилиями одной группы. Структура организации – это естественный результат эволюционного алгоритма, и это замечательно, потому что отбирать приспособленные структуры у эволюции получается намного лучше, чем у нас.