Когда вы наблюдаете, как участники спортивной команды быстро движутся по полю, взаимодействуют, передают друг другу пас, защищают свои ворота или забивают мячи, думаете вы при этом о правилах игры? Если игра вам знакома, то вряд ли, как и игроки. Сложный набор правил и норм, регулирующих игру, в это время отходит на второй план. Разумеется, без них игра превратилась бы в бессмысленную беготню с мячом. Но когда все участники приняли правила и согласились им следовать, они входят в привычку; правила становятся незаметными, неосознанными и автоматическими. Впрочем, только до тех пор, пока кто-то их не нарушит. Едва кто-то из игроков совершит действие, запрещенное правилом, об этом правиле тут же осознанно вспоминают и другие игроки, и тренеры, и судьи, и зрители. Раздается свисток, судья показывает карточку, предпринимается предусмотренное действие – и снова игра течет гладко, и о правилах снова можно не вспоминать.

Холакратия во многом функционирует таким же образом. Когда вы заменяете вертикаль власти процессом, этот процесс должен быть достаточно развитым и жизнеспособным, чтобы обеспечивать единство и координацию повседневной сложной деятельности. Совещательные процессы, регулирующие функционирование холакратии изо дня в день, похожи на игру тем, что когда все следуют правилам, то они входят в привычку. Но вначале вам придется довольно часто вспоминать правила и сверяться с ними, как ребенку, осваивающему новую спортивную игру. Эти правила могут вам показаться чересчур строгими и обременительными, но они придуманы не просто так. Если бы семилетний сын спросил вас, почему в футболе нельзя просто взять мяч в руки и побежать с ним, вы бы объяснили: если все так будут делать, игры не получится. То же самое можно сказать и о холакратии. В этой главе и в главе 6 я разъясню довольно сложные и подробные правила проведения управленческих собраний. Многие из тех, с кем я работал, прежде не участвовали в собраниях, которые были бы настолько регламентированы, и часто они настроены критически. У некоторых уже сами слова «правила» и «регламент» вызывают негативные ассоциации. И все же, как выразился Дэвид Аллен, «без дисциплины нет свободы, а без формы нет видения будущего. […] Если бы на дороге не было разметки, это вовсе не значило бы, что вы можете ездить как хотите и витать в облаках. Нет, вы бы постоянно думали о том, как бы кто-нибудь в вас не врезался. С другой стороны, если на дороге слишком много полос, правил и ограничений, все будут двигаться куда медленнее, чем могли бы, потому что постоянно обеспокоены тем, как не выйти за пределы требований».

Когда вы только начинаете практиковать холакратию, у вас может возникнуть чувство, как будто вы попали в такой медленно движущийся поток автомобилей, потому что вам приходится обращать на дорогу больше внимания, чем вы привыкли. Но я вас уверяю, что, если вы и ваши коллеги продолжите упражняться в холакратии, следуя правилам так же усердно, как детская футбольная команда на тренировках, рано или поздно вы обнаружите, что уже не думаете ни о правилах, ни о процессах, а просто восхищаетесь тем, какой гибкой, быстрой и эффективной системой обработки напряжений стала ваша команда. Возможно, со временем вы даже начнете принимать такое состояние как должное.

Однажды, еще в моей компании по производству программного обеспечения, у нас состоялось управленческое собрание круга «общая деятельность компании», на которое было отведено два часа. На этом собрании мы кардинально изменили систему оплаты труда, серьезно реструктурировали часть организации и приняли несколько новых регламентов для всей компании. Ни один из этих вопросов мы не обсуждали до собрания, ни официально, ни «в кулуарах». Мы закончили собрание на полчаса раньше, и все полностью поддержали новый путь (включая рядовых сотрудников, которые присутствовали на собрании в качестве реп-линков из подкругов). В завершение фасилитатор извинился за то, что был немного не в форме – ему казалось, что собрание затянулось, и остальные с ним согласились. Только на выходе из зала мне пришло в голову, насколько это необычно по сравнению с большинством организаций: сколько мы успели сделать за полтора часа. Но в организации, освоившей холакратию, такая быстрая реструктуризация и интеграция – это норма.

Когда я начинаю рассказывать о холакратии на тренингах, я не уделяю много времени объяснению совещательных процессов. Вместо этого я разбиваю участников на группы, назначаю им роли в воображаемой фирме, и они при моем содействии моделируют разные собрания. В процессе у них естественным образом возникают вопросы – и находят ответы, а главное, участники понимают на собственном опыте, какие возможности дают структура и правила. В этой главе я постараюсь, насколько это возможно в формате книги, дать вам и общее представление о холакратическом управленческом собрании, и испытать его на практике. Я назначу вам роль и проведу по всем этапам собрания. Конечно, личного участия ничто не заменит, но я надеюсь, что эта демоверсия разбудит у вас интерес к практическому эксперименту.

Цель: ведение управленческого процесса в круге, соответствие операционной деятельности конституции холакратии

• председательство на собраниях круга, обусловленных конституцией;

• ревизия собраний и документации подкругов по мере необходимости и запуск определенного конституцией восстановительного процесса в случае обнаружения поломки процесса.

Из двух сфер, которыми занимается холакратия – управленческой и операционной деятельности, – я начну с управления, поскольку вся операционная деятельность организации опирается на структуру, созданную в ходе управленческого процесса. Управленческий процесс имеет фундаментальное значение; это средоточие власти в организации, и все полномочия и ожидания проистекают из этого процесса. Правила управленческого собрания строги, со множеством нюансов, и поначалу особенно трудны в исполнении. Но они критически важны. Управленческий процесс разрешает глубочайшие проблемы посредством «интегративного» процесса, который собирает и учитывает личный вклад каждого, не опираясь на суждения какого-либо одного лидера; и для того, чтобы этот процесс функционировал, требуется особый формат. Управленческие собрания проходят в любом круге, как правило, раз в месяц, чтобы уточнить рабочую структуру круга.

Цель: вести и поддерживать в стабильном состоянии формальную документацию и другую отчетность круга

Домены: вся требуемая по конституции документация круга

Обязанности:

• планирование предусмотренных конституцией собраний в круге и оповещение всех ключевых членов круга о месте и времени их проведения;

• фиксация результатов, предусмотренных конституцией собраний круга, компиляция сведений об актуальных и прошлых результатах управленческого процесса, контрольных списках и метриках;

• разъяснение управленческого процесса и конституции по запросам коллег.

Функции управленческих собраний конкретны и подробно оговорены; конституция четко ограничивает допустимые «результаты» управленческого собрания – что на нем может быть сделано и какие решения могут быть приняты. Если фасилитатор не понимает и не придерживается этих ограничений, это сводит на нет всю холакратическую систему. Итак, допустимые действия на управленческом собрании следующие:

• создание, корректировка или устранение ролей в круге;

• создание, корректировка или устранение регламентов, регулирующих область действия круга;

• выбор членов круга на выборные роли (фасилитатора, секретаря и реп-линка);

• создание, корректировка или расформирование подкругов.

С опытом члены круга усвоят, какие виды проблем лучше всего решать посредством управленческих изменений. Если ключевая задача регулярно остается без внимания и становится ясно, что ее нужно добавить к обязанностям конкретной роли, этот вопрос заслуживает рассмотрения на управленческом собрании. Если между двумя ролями нечеткие взаимоотношения, что приводит к напряженности и проблемам коммуникации, эти отношения можно прояснить на управленческом собрании. Если человек, исполняющий ту или иную роль, желает приобрести полномочия для принятия определенных решений или же ограничить полномочия других ролей, это также можно обсудить на управленческом собрании. На управленческом собрании не обсуждаются маркетинговая стратегия, ассортимент продукции на будущий год или любые другие стоящие перед командой вопросы, ориентированные на исполнение. Это вопросы операционной деятельности, и они должны решаться в ходе повседневной работы, вне собраний, либо, в некоторых случаях, на тактических собраниях. О них я расскажу позже.

Давайте смоделируем управленческое собрание. Я часто пользуюсь похожей моделью на вводных тренингах, и мы начнем с простого примера, чтобы вы увидели, как работает процесс. Участники нашего воображаемого собрания делают лишь первые шаги в холакратии, так что вы заметите некоторые трудности и дидактические возможности, с которыми обычно сталкиваются начинающие на первых управленческих собраниях после внедрения холакратии.

Итак, добро пожаловать в компанию «Гаджет-Плюс». Это небольшое предприятие, которое производит и продает разнообразные гаджеты. «Гаджет-Плюс» состоит из круга «общая деятельность компании» и двух подкругов: «производство гаджетов» и «маркетинг». Помимо лид-линка и реп-линка от каждого из подкругов, в круге «общая деятельность компании» есть роли «конструкция гаджетов», «техническая поддержка», «продажа гаджетов», «управление веб-сайтом» и «финансы», каждую из которых исполняет один человек. Как я уже говорил, это небольшое предприятие.

Управленческое собрание, в котором вы сейчас примете участие, проводится в круге «общая деятельность компании» (ОДК). Приглашение на собрание получили все, кто исполняет роли в этом круге, а также лид-линки и реп-линки, связывающие ОДК с каждым из подкругов. В этом примере вы будете исполнять роль «продажи гаджетов». А теперь краткий обзор этапов процесса управленческого собрания.

1. Вводный раунд. Всем участникам по очереди дается возможность разобраться с отвлекающими факторами и настроиться на собрание.

2. Организационные моменты. Быстро оговариваются такие вопросы, как продолжительность собрания и планируемые перерывы, если таковые предполагаются.

3. Формирование повестки дня. Участники предлагают пункты повестки дня, формулируя каждый одним словом или словосочетанием. Каждый пункт отражает точку напряжения, которую нужно проработать. Фасилитатор составляет общий список.

4. Проработка каждого пункта повестки дня путем интегративного процесса принятия решений.

5. Заключительный раунд. Когда повестка дня выполнена или когда приближается время планируемого завершения собрания, фасилитатор дает каждому участнику возможность высказать заключительные соображения.

Собрание начинается с вводного раунда. Всем участникам круга предлагается кратко высказаться, отметив, что в этот момент занимает его внимание. Смысл в том, чтобы все сосредоточились, осознав такие отвлекающие факторы, как навязчивые мысли, физический дискомфорт или эмоциональное состояние. Этот этап также дает вашим товарищам по команде некий контекст, так что, если вы вдруг ведете себя не так, как обычно, они представляют, чем это объясняется.

В этом раунде можно говорить практически о чем угодно. Кто-то не очень хорошо себя чувствует. Ваша коллега, исполняющая роль «техническая поддержка», утром отвезла собаку на обследование к ветеринару и волнуется о ней. Исполнитель роли «конструкция гаджетов» не может отвлечься от мысли о том, что завтра сдавать проект, и хотел бы, чтобы собрание прошло быстрее. У остальных все хорошо, или их не беспокоит что-то конкретно. Вы не обязаны делиться личными подробностями, однако осознать и высказать, что у вас на душе, чрезвычайно полезно для того, чтобы все сосредоточились на текущем моменте.

Вводный раунд – это не время для дискуссий на свободную тему. Более того, задача фасилитатора – оберегать эту «святая святых» и не допускать возражений или какой бы то ни было реакции. Это бывает непросто. Нужно бороться с инстинктивным желанием выразить сочувствие или предложить совет; сейчас для этого не время. Благодаря этому правилу участники чувствуют себя в эмоциональной безопасности и могут раскрыться, зная, что никто не будет их критиковать или вторгаться в их частную жизнь. По завершении вводного раунда команда будет более сосредоточена, настроена на собрание и готова перейти к следующему этапу процесса.

Фасилитатор очень кратко высказывается о любых параметрах самого собрания. Например, на собрание отведено всего полтора часа, и одному из участников круга нужно уйти раньше. Этот этап должен быть кратким и чисто организационным; здесь больше ничего не должно обсуждаться.

Теперь пора сформировать повестку дня для собрания. Она не задается заранее, а импровизируется. Любой участник круга может предложить пункт для повестки дня, чтобы проработать свою точку напряжения и тем самым скорректировать управленческий процесс для всего круга. Однако на этапе формирования повестки дня не нужно объяснять свои точки напряжения. Для повестки дня нужно только краткое, в одно-два слова, обозначение проблемы, все остальное фасилитатор будет пресекать. Например, лид-линк круга «маркетинг» называет точку напряжения, касающуюся информационной рассылки по электронной почте: сайт компании, на который ссылаются письма, часто не содержит актуальной информации о новых гаджетах. Но здесь «маркетинг» не должен объяснять все подробности. Все, что от нее требуется, – это добавить в повестку дня обозначение для этого напряжения, допустим, «обновление сайта» или что-то подобное.

Вы как исполнитель роли «продажа гаджетов» испытываете напряжение по поводу стоимости гаджетов компании, которая, по отзывам потребителей, чрезмерно высока. Вы предлагаете включить в повестку дня пункт «отпускная цена гаджетов».

Когда все желаемые пункты добавлены в повестку дня, фасилитатор подводит группу к последовательной их проработке посредством «интегративного процесса принятия решений».

Кто выступает: только автор предложения, если он не обращается за помощью.

Автор предложения имеет возможность описать точку напряжения и высказать предложение по ее урегулированию, без всякой дискуссии. По желанию автор предложения может попросить путем общего обсуждения помочь ему сформулировать предложение – но это не означает поиска консенсуса или интеграции.

Кто выступает: любой желающий задает вопрос, автор предложения отвечает; при необходимости повторить.

Любой может задать уточняющий вопрос, чтобы лучше понять ситуацию или получить дополнительную информацию. Автор предложения может ответить на вопрос или сказать: «Это не относится к сути предложения». Высказывать реакцию и вступать в диалог не разрешается.

Кто выступает: все по очереди, кроме автора предложения.

Каждый имеет возможность отреагировать на предложение по своему усмотрению. Отзывы должны быть в первом или третьем лице, без перехода на личности. Дискуссия или ответы автора предложения не допускаются.

Кто выступает: только автор предложения.

Автор предложения по желанию более подробно разъясняет свое предложение или корректирует его на основе отзывов либо предлагает продолжить собрание. Дискуссия не допускается.

Кто выступает: все, включая автора предложения, по очереди.

Фасилитатор спрашивает: «Есть ли у вас основания заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад?» («возражения»). Возражения высказываются, проверяются и фиксируются без дискуссий; если возражений не появляется, предложение принимается.

Кто выступает: в основном автор предложения и автор возражения, другие могут участвовать.

Сосредоточьтесь на каждом возражении по очереди. Задача в том, чтобы сформулировать скорректированное предложение, которое не будет вызывать такого возражения, но тем не менее урегулирует напряжение автора предложения. Когда возражение интегрировано, собрание снова переходит к этапу возражений с новым предложением.

Вы как исполнитель роли «продажа гаджетов» предложили в повестку дня пункт «отпускная цена гаджетов», и теперь пришло время его обработать. Прежде всего вы представляете свое предложение и, если хотите, рассказываете о точке напряжения, которая его вызвала. Если у вас не сформулировано предложение, вы можете рассказать о точке напряжения и пригласить коллег к открытой дискуссии, чтобы помочь вам сформулировать предложение. В нашем сценарии вы уже составили себе представление, как урегулировать ваше напряжение: «Я предлагаю снизить отпускную цену на гаджет базовой модели на 50%». В качестве объяснения вы излагаете свое напряжение: «Я постоянно слышу от покупателей жалобы на слишком высокую цену. Базовый гаджет призван помогать нам продавать более сложные гаджеты, а если он из-за слишком высокой цены не привлекает новых покупателей, то он не выполняет свою функцию». Секретарь дословно записывает ваше предложение, чтобы все могли его видеть.

Когда предложение высказано, фасилитатор переходит к следующему этапу и дает всем возможность задать уточняющие вопросы, направленные исключительно на то, чтобы лучше понять ваше предложение или вызвавшее его напряжение. Это еще не время для дискуссий или реакции. Если исполнитель роли «финансы» воскликнет: «Какие пятьдесят процентов? Что за бред?» – фасилитатор его прервет еще до того, как он договорит, потому что по интонации уже ясно, что он выражает реакцию или мнение, а не просто уточняет информацию. Или, допустим, лид-линк спрашивает: «А вам не кажется, что снижение цены негативно скажется на рентабельности?» Фасилитатор не допустит этого и заблокирует вопрос, потому что это реакция, замаскированная под вопрос. Любое обращение к мнению автора предложения, скорее всего, является реакцией; уточняющие вопросы направлены только на получение информации от автора предложения. Если исполнитель роли «конструкция гаджетов» спрашивает, касается ли ваше предложение только розничной или еще и оптовой отпускной цены, это обоснованный вопрос. Однако вы как автор предложения всегда можете ответить на уточняющий вопрос: «Это не относится к сути предложения», – так что вам не нужно заранее подыскивать ответы на все возможные вопросы.

Когда уточняющие вопросы закончатся, фасилитатор переходит к следующему этапу – реакциям, когда каждый может высказать свою реакцию на предложение. Здесь возможно практически все, кроме споров и реакции на чужие высказывания. Реакции могут быть любые, от «Совершенно согласен – отличная идея!» до «Полный бред!». Комментарий «финансов», что снижение отпускной стоимости – это бред, – недопустимый, когда он был замаскирован под уточняющий вопрос, – здесь может быть озвучен. Может быть, кто-то выскажет другой вариант или предложит критику того конкретного способа, каким вы предлагаете урегулировать данное напряжение. Но комментировать чужие реакции и возражать на них нельзя, какими бы они ни были. В раунде реакций участвуют все по очереди, за исключением автора предложения, и каждый имеет право высказаться один и только один раз.

После раунда реакций фасилитатор снова обращается к вам, автору предложения, и дает вам возможность скорректировать и разъяснить ваше предложение на основании вопросов и реакций. Фасилитатор побуждает вас при этом проявить «эгоизм» с позиции своей роли и не обращать внимания на реакции, которые вам кажутся необоснованными. Смысл этого этапа не в том, чтобы интегрировать все мнения, а в том, чтобы просто внести в предложение те изменения, которые помогут вам урегулировать ваше напряжение. Кроме того, вы можете разъяснить любые двусмысленности или дополнить свое предложение информацией, которая, по вашему мнению, поможет другим лучше понять, что вы предлагаете и почему. Итак, вы как «продажи гаджетов» решаете прояснить свое намерение изменить цену и скорректировать формулировку предложения, отметив, что оно распространяется только на розничную отпускную цену.

Когда ваше скорректированное предложение записано секретарем, фасилитатор переходит к раунду возражений и спрашивает каждого по очереди, есть ли у него «возражения» против вашего предложения. Под возражением понимается конкретное основание заключить, что принятие предложения принесет вред или отбросит круг назад. Возражения выдвигаются без дальнейших вопросов и дискуссии и фиксируются фасилитатором. Если возражений нет, предложение принимается. В нашем примере есть возражение от исполнителя роли «финансы», который говорит, что гаджеты не будут приносить прибыли, если отпускная стоимость снизится наполовину, а это принесет компании вред. Фасилитатор фиксирует возражение и переходит к следующему. «Техническая поддержка» также выдвигает возражение: «Мы также должны учесть стоимость долгосрочных услуг технической поддержки – они слишком высоки. Нам нужен более взвешенный обзор нашей стратегии ценообразования».

Здесь фасилитатор делает паузу, поскольку этот комментарий может отражать смежную проблему, также нуждающуюся в рассмотрении, но при этом не служить причиной, по которой предложение по стоимости гаджетов следует отправить на доработку. «Является ли это основанием утверждать, что данное конкретное предложение принесет вред или же отдельным вопросом, который следует учесть?» – спрашивает он. «Техническая поддержка» понимает, что верно второе, и снимает возражение, вместо этого добавляя новый вопрос в повестку дня; о том, почему так происходит, мы подробнее поговорим в главе 6. Фасилитатор продолжает раунд возражений и не находит больше никаких возражений, кроме собственного: «Недопустимо как результат управленческого процесса».

Что это значит? Это значит, что управленческое собрание, по условиям конституции, не может принять решение по предложению в его нынешнем виде. Нужно помнить, что управленческий процесс призван определять и корректировать роли и задавать регламенты. А выбор конкретной цены за услугу – это вопрос операционной деятельности. Возможно, вы уже сами это заметили и не могли понять, зачем я выбрал для примера неподходящее предложение. Затем, что это помогает усвоить один из первых и самых важных уроков: что относится к управленческому процессу, а что нет. Кроме того, мне постоянно встречаются такие примеры, когда я выступаю в роли фасилитатора на собраниях начинающих практиков холакратии, и это одна из первых сложностей, с которыми начинающему фасилитатору нужно научиться справляться.

Что же происходит дальше? Фасилитатор просто отвергает предложение? Конечно, нет, ведь это не входит в полномочия фасилитатора и повредило бы процессу. Более того, предложение из нашего примера является вполне допустимой темой для управленческого собрания («входящими данными») – но не допустимым его результатом («исходящими данными»). Когда предложение представлено в такой форме, которая не соответствует управленческому процессу, оно дает возможность для более глубокого анализа. Поэтому и фасилитатор не пресек такое предложение в самом начале и не адресовал вас к собранию по операционной деятельности; в таком случае не удалось бы выяснить, стоит ли на самом деле за вашим напряжением какой-либо вопрос управленческого процесса – а скорее всего, стоит. Если бы вы точно знали, кто отвечает за ценообразование и обладает полномочиями изменить отпускную стоимость, вы бы, наверное, и не стали выносить этот вопрос на общее собрание. Однако быстрая проверка протоколов управленческого процесса в круге подтверждает, что формально ответственность за это никто не несет, так что требуется прояснение. Какая роль обладает полномочиями устанавливать цену и какие обязанности должны быть у этой роли? И это уже управленческий вопрос.

Итак, когда возражение фасилитатора зафиксировано, он начинает этап интеграции и прежде всего, сосредоточившись на этом возражении, спрашивает: «Как мы можем дополнить или скорректировать это предложение, чтобы справиться с этим возражением?» Далее следует открытая дискуссия, в которой автор возражения при необходимости его разъясняет и предлагает варианты корректировки предложения, которые могли бы устранить такое возражение. Автор предложения, со своей стороны, оценивает, урегулирует ли предложение с такими корректировками изначально вызвавшее его напряжение или уже нет. В данном случае возражение ясно: ценообразование не является проблемой управленческого процесса. Обратившись за помощью к остальным участникам группы, вы формулируете модифицированное предложение, которое не выходит за рамки управленческого процесса, но при этом позволяет урегулировать ваше напряжение.

Создать новую роль: менеджер по ценообразованию

Обязанности: изучение и отбор прибыльных моделей ценообразования, ориентированных на целевой рынок, который определяется ролью «маркетинг».

Новое предложение уже не требует операционного решения – снизить цены на 50%, – а определяет долгосрочные обязанности и полномочия, необходимые для верного операционного решения. Таким образом, это допустимый результат управленческого процесса, и автор возражения соглашается, что предложение в модифицированном виде устраняет это возражение.

Затем фасилитатор переходит к другому возражению, выдвинутому «финансами»: что предложение негативно скажется на прибыли. Но поскольку скорректированное предложение уже не призывает к конкретному решению, автор возражения сразу его снимает; он ничего не имеет против того, что исполнитель роли «менеджер по ценообразованию» получит полномочия для выбора подходящей прибыльной модели ценообразования. Когда все возражения рассмотрены или сняты, фасилитатор завершает этап интеграции и снова объявляет раунд возражений, но уже по поводу скорректированного предложения. Если возражений не появляется, предложение принимается как часть формального управленческого процесса в круге и создается новая роль.

Когда ваша точка напряжения проработана и принесла изменение в лучшую сторону, в сторону большей ясности, вы можете расслабиться. Вы знаете, что, если какие-либо другие предложения будут способствовать достигнутому вами прогрессу, вы имеете право предъявить возражение. Рассматриваются другие пункты повестки дня, и с приближением назначенного времени окончания собрания фасилитатор переводит группу к заключительному раунду, где у каждого есть возможность поделиться своим мнением относительно собрания. И снова все выступают по очереди, дискуссии и ответы не допускаются, и собрание заканчивается, когда высказался последний участник.

Надеюсь, что этот пример показал вам, какую основополагающую, хотя и часто невидимую роль играет управленческий процесс и на что похожи холакратические управленческие собрания. Из спектра возможных предложений и интеграций мы выбрали достаточно простой пример. Иногда для урегулирования напряжения требуются более сложные предложения, рассчитанные на ряд изменений сразу нескольких ролей и регламентов; при этом часто возникают многочисленные возражения, как приемлемые, так и неприемлемые. В главе 6 мы поговорим о том, как проверять возражения на приемлемость, а также о том, как справляться с дезорганизующим поведением, которое рискует нарушить управленческий процесс. Пока что запомните: управленческие собрания призваны способствовать эволюции схемы и структуры организации – совместной деятельности, – а не решать конкретные дела или принимать решения по конкретным вопросам.

Это не подразумевает, что на таких собраниях мы избегаем любого упоминания операционных вопросов; предложения по управленческому процессу, как правило, продиктованы конкретными потребностями или событиями операционной деятельности, как в рассмотренном примере. Когда что-то сложилось не настолько хорошо, как нам бы хотелось, возможно, что изменение к лучшему нужно только обнаружить на управленческом собрании. Даже если выдвинут по сути операционный вопрос, он все равно позволяет получить допустимые управленческие результаты – для этого важно переключить внимание с конкретных проблем на структуру, лежащую в их основе, то есть к задействованным ролям, их целям, доменам и обязанностям. Хотя управленческое собрание не может изменить отпускную цену товара, оно может решить, какая роль отвечает за принятие такого решения, или какая роль контролирует модель ценообразования, или какие еще роли должны принимать участие в изменении стоимости. Чтобы организация функционировала без перебоев, такие вопросы жизненно важно прояснять. Если управленческому процессу не уделять большого внимания и не отводить на него особое время, то легко увлечься повседневной работой настолько, что управленческий процесс просто перестанет осуществляться – а в этом случае организация не эволюционирует, а воспроизводит одни и те же старые схемы. Регулярные управленческие собрания позволяют изменить эти схемы и заметно повысить ясность и гибкость в деятельности организации.

Протоколы управленческого процесса подробно описывают общую структуру организации и позволяют выявить ожидания и полномочия, связанные с каждой из ролей. Большинство людей в организации, перешедшей на холакратию, будет регулярно, вплоть до нескольких раз в день, обращаться к этим протоколам. Если протоколы не ведутся четко и к ним не обеспечен простой доступ, система работать не будет. Для хранения протоколов во внутренней сети предприятия можно использовать обычное вики-решение или иную подобную платформу, однако более структурированные инструменты будут эффективнее и проще в применении. HolacracyOne предлагает сетевую платформу GlassFrog (см. glassfrog.com), разработанную специально для этой цели. Даже если вы сделаете выбор в пользу другого программного инструмента, вам полезно будет узнать о работе GlassFrog, чтобы понять, каким функционалом должна обладать хорошая платформа для поддержки холакратии.

Процесс управленческих собраний призван интегрировать различные точки зрения и способствовать ясности, но по-настоящему революционным его делает то, как полученные результаты сказываются на повседневной деятельности после собрания. Роли и регламенты, формируемые управленческим процессом, играют ключевую роль в холакратической системе распределенной власти и являются своего рода ДНК организационной структуры; однако все это бессмысленно, если участники не осознают в полной мере тех полномочий, которые присущи их ролям. К счастью, есть простое правило, позволяющее запомнить глубинный смысл формул ролей и достичь заложенной в них ясности.

Исполняя роль, вы обладаете полномочиями предпринимать любые действия, которые представляются вам полезными для выражения цели вашей роли либо для активации какого-либо из ее обязательств, настолько хорошо, насколько это возможно при доступных вам ресурсах, при условии, что вы не нарушаете границы домены другой роли.

Вот яркий пример того, как это работает. Какое-то время в круге «распространение информации» в HolacracyOne существовала роль под кодовым названием «бабочка социальных сетей», у которой были цель «опылять веб-пространство холакратией» и несколько обязательств, в том числе «создание или привлечение контента быстрого потребления, интересного для нашего рынка, и его распространение в социальных медиа и на открытых для публикаций веб-сайтах».

Эта роль была создана на управляющем собрании нашего круга «распространение информации», и лид-линк назначил на эту роль Оливье, одного из наших партнеров. Теперь Оливье на свое усмотрение решает, какие действия будут наиболее полезны для цели «бабочки» или его обязательств, и располагает всеми полномочиями для осуществления таких действий – то есть не нуждается ни в чьем одобрении, – при условии, что его действия не «вторгаются» в домен другой роли.

Итак, Оливье в роли «бабочки социальных сетей» может при желании комментировать чей-либо блог, посвященный холакратии, но не может, например, поместить ссылку на нашу страницу в Facebook на слайды для тренинга по холакратической сертификации. Дело в том, что домен «слайды для тренинга по сертификации» на другом управленческом собрании был отведен роли «разработка программ», поэтому полномочия Оливье в роли «бабочки социальных сетей» ограничены – он может совершить такое действие только с одобрения «разработки программ». И с другой стороны, остальные участники нашей команды могут предпринимать любые действия в интересах цели и обязательств своих ролей, но если они хотят разместить какую-либо информацию на нашей странице в Facebook, им нужно получить одобрение «бабочки социальных сетей» Оливье, поскольку за этой ролью закреплен домен «страницы и учетные записи HolacracyOne в социальных медиа».

Таким образом, домен можно рассматривать как нечто вроде права собственности, и отсюда следует еще одно простое эмпирическое правило холакратической практики: вы можете делать что угодно со своей собственностью (доменом своей роли), но не вторгаться на территорию соседа без его разрешения. Это распространяется также и на круги: если круг осуществляет контроль над тем или иным доменом и не делегировал ее одной из ролей, тогда этот домен считается «коллективной собственностью» всех ролей этого круга и любая роль может ее контролировать. Представьте, что домен – это семейный автомобиль: любой член семьи может на нем ездить, когда захочет, а вот соседу нужно будет попросить разрешения.

Первичные компоненты управленческого процесса, которые определяют, как функционирует круг, – это роли в круге и уже рассмотренные элементы этих ролей: цель, домены и обязанности. Однако есть и другой результат управленческого процесса, заслуживающий внимания: регламенты. В конституции холакратии за этим словом закреплено конкретное значение, которое исключает то, что большинство понимают под регламентом. Регламент в холакратии – это «предоставление или ограничение полномочий по влиянию на домен какого-либо круга или роли». Итак, когда круг контролирует ту или иную домен (свою «собственность»), он может на управленческом собрании задать регламент, который либо позволит внешним ролям воздействовать на эту собственность, либо запретит ролям круга влиять на эту домен конкретным способом.

Рассмотрим пример. В одной компании по публикации контента, с которой я работал, был круг «маркетинг» с доменом «веб-сайт компании». Обычно это не позволило бы никаким ролям вне круга влиять на веб-сайт. Однако круг «маркетинг» решил посредством управленческого процесса принять регламент, который давал бы некоторым внешним ролям возможность редактировать некоторые типы контента. Например, круг, занимающийся проведением мероприятий, мог обновлять на сайте информацию о мероприятиях. С другой стороны, круг «маркетинг» при необходимости мог бы принять регламент, ограничивающий возможности участников самого круга влиять на наполнение сайта, например не допускать публикации никакого контента без разрешения роли «редактор сайта». Однако регламенты не подходят для большинства решений, не касающихся предоставления или ограничения полномочий по воздействию на ту или иную домен. Так, регламенты не должны использоваться для того, чтобы задавать конкретные операционные решения, например по ценообразованию, или общее направление деятельности. В большинстве случаев это будет противоречить холакратическому определению регламента, и такие «регламенты» не будут допустимыми результатами управленческого собрания. Кроме того, нужно обращать внимание на регламенты, которые в действительности должны быть определены как обязанности; регламент может ограничивать варианты или особенности действий для тех или иных ролей, как в приведенном выше примере, но если регламент задает ожидания, описывающие то, что исполнитель роли должен делать, то это следует оформить не как регламент, а как обязательство.

Таким же образом, каким круг определяет регламенты на своих управленческих собраниях, может определять свои регламенты и отдельная роль. Это возможно в том случае, если у роли есть собственная домен. Например, если в компании по публикации контента круг «маркетинг» отводит роли «руководитель веб-сайта» домен «веб-сайт компании», он фактически делегирует полномочия по управлению этим доменом от всего круга одной конкретной роли, «руководителю веб-сайта». Тогда участник круга, исполняющий эту роль, будет вправе создавать или изменять регламенты для управления веб-сайтом вне управленческих собраний круга (точнее, на своем собственном, единоличном управленческом собрании). В дальнейшем круг может отменить делегирование этого домена, забрав ее у «руководителя веб-сайта», но до тех пор только исполнитель этой роли будет контролировать сайт и задавать регламенты, определяющие, кто и как может на него воздействовать.

Какая бы организационная ясность ни обеспечивалась управленческим процессом, будут возникать ситуации, которые требуют мгновенного реагирования, выходящего за нормальные рамки полномочий той или иной роли. Что же делать, если вы столкнулись с такой ситуацией, в которой некогда посоветоваться с коллегами, не говоря уже о том, чтобы созвать управленческое собрание? Например, однажды мне надо было опередить другую компанию, чтобы зарегистрировать важное доменное имя для сайта. В моей компании в то время действовал регламент, который предписывал, что приобретения доменных имен осуществляет только исполнитель роли IT, но дело было в выходной, и если бы я ждал до понедельника, то упустил бы ценную возможность. А недавно я был свидетелем тому, как моя коллега взяла на себя инициативу на корпоративном мероприятии и в последний момент изменила размещение по комнатам, стараясь сделать так, чтобы гости почувствовали себя удобнее, хотя ни одна из ее ролей не обладала такими полномочиями. Она знала, что вторгается на территорию другой роли, но она почувствовала напряжение, не смогла связаться с исполнителем роли и решила, что поменять размещение будет правильным решением, которое пойдет на пользу компании.

Для таких случаев конституция холакратии допускает «личную инициативу» – иными словами, в ней есть правило того, как нарушать правила. Правило личной инициативы гласит, что превышение формальных полномочий допускается и не считается нарушением конституции при следующих условиях: во-первых, вы считаете, что это действие урегулирует больше напряжения для организации, чем может создать, во-вторых, что нет времени запрашивать разрешение, которое в обычных обстоятельствах требуется получить от исполнителя другой роли, и в-третьих, что действие не расходует ресурсы или активы организации в большем объеме, чем позволяют ваши полномочия. Это краткое изложение; полностью условия описаны в конституции.

Такое разрешение действовать в обход правил сопровождается некоторыми требованиями. Проявляя личную инициативу, вы обязуетесь проинформировать об этом другие роли, на которые оно может повлиять, и по их запросу выполнить восстановительные действия, чтобы урегулировать напряжение, вызванное вашей личной инициативой. Кроме того, вы соглашаетесь с тем, что если вы повторно проявляете одну и ту же инициативу, то вы либо предложите включить его в обязанности той или иной роли на управленческом собрании, либо изыщете иной способ, чтобы больше не действовать за рамками формальной структуры.

Подытоживая главу, отметим, что конституция холакратии сообщает организациям два базовых элемента, характерных для общества в целом: во-первых, верховенство закона (посредством четко определенного управленческого процесса) и, во-вторых, право собственности (посредством четко определенных доменов, распределенных между разными ролями). Эти характеристики обеспечивают взаимосвязанную автономию, которая всем нам знакома из повседневной жизни, но с одним ключевым отличием: домен наделяет правом собственности вашу роль, но не вас лично. Если вы берете на себя роль в холакратической организации, вы становитесь как бы управляющим – вы контролируете роль в интересах этой роли, а не в своих собственных. Вы управляете ее собственностью и пользуетесь ее полномочиями ради осуществления цели этой роли, которая, в свою очередь, служит целям круга, а в конечном счете целям всей организации. В качестве исполнителя роли вы, подобно отцу или матери, воспитывающих ребенка, исполняете священный долг – направляете его по жизненному пути. Это акт любви и служения, который вы осуществляете не ради себя, но по своему добровольному выбору.