Однажды по окончании моего выступления на деловой конференции ко мне подошел молодой человек лет тридцати. Я его сразу узнал, потому что он сидел в первом ряду на моем докладе, внимательно слушал и делал много записей.

Он задал мне вопрос, который я слышал уже неоднократно: «Можно ли пользоваться отдельными элементами холакратии, не переходя на систему полностью?» Я дал ему обычный ответ: «К сожалению, нет. Все элементы холакратии взаимосвязаны, и если вы воспользуетесь одними без других, вы не получите преимуществ новой парадигмы. Для этого нужно внедрить всю систему целиком».

«Этого я сделать не могу, – ответил разочарованный молодой человек. – Я всего лишь менеджер среднего звена в очень традиционной крупной компании, и мне не удастся убедить руководство полностью реорганизовать компанию и отказаться от своей власти, тем более в пользу системы, о которой они ничего не слышали. Я сомневаюсь, что мне даже свой отдел разрешат перевести на холакратию. Но ведь какие-то возможности должны быть – мне бы хотелось пусть отчасти, но приблизиться к холакратии в своей деятельности и в том, как я управляю своей небольшой командой».

Искренность молодого менеджера меня немного обескуражила. Я стоял на своем – холакратия работает только в том случае, если принята вся система целиком, пусть даже в отдельной части организации. Но мог ли такой ответ стать окончательным? Неужели холакратия доступна только тем, кто уполномочен принимать ключевые решения на высшем уровне? Разве не может система ничего предложить энтузиастам, не наделенным большой властью, но желающим изменить что-то хотя бы в своей деятельности? Я засомневался. Я ведь сам когда-то был таким молодым менеджером, над которым нависали многочисленные уровни руководства, не обращавшего внимания на мои проблемы и идеи, не говоря уже о том, чтобы проработать мои точки напряжения и извлечь из них пользу. Если бы я в то время услышал о такой смене парадигмы, которую предлагает холакратия, и захотел бы ею воспользоваться хотя бы в пределах своих возможностей, разве я удовлетворился бы отрицательным ответом?

В конце концов я предложил собеседнику несколько советов о том, какие элементы холакратии он мог бы использовать в текущей работе. Затем я обратился к знакомым и коллегам и попросил рассказать о том, какие элементы использовали они, если не удавалось внедрить всю систему. Я увидел, что в системе довольно много может быть применено и без полного перехода, более того, убедился, что применяю некоторые аспекты холакратии в личных взаимоотношениях и других сферах, которые, естественно, не перешли целиком на эту систему.

После этого я решил сформулировать более полный ответ на этот распространенный вопрос и изложить его в этой книге – в этом и состоит задача данной главы. Но вначале, конечно, я повторю оговорку, которую привел и молодому человеку на конференции: применение элементов холакратии – это не применение холакратии, и если у вас есть возможность принять всю систему, я практически всегда рекомендую так и поступить. Однако, если вы работаете в компании, которая просто не хочет или не может в настоящее время осуществить переход на новую систему, есть некоторые способы извлечь из уроков холакратии пользу для себя и своей команды, а затем, возможно, вдохновить других коллег и задуматься о том, чтобы стать холакратической организацией.

Советы для тех, кто еще не готов перейти на холакратию, делятся на четыре группы.

1. Измените язык – измените культуру.

2. Пересмотрите определения ролей.

3. Работайте над организацией, а не только в ней.

4. Рационализируйте собрания.

Если вам удастся предпринять все или некоторые из этих шагов, я полагаю, что вы очень быстро заметите изменения к лучшему, по крайней мере в собственной деятельности или в пределах вашей небольшой команды. Однако имейте в виду, что из-за этого вы станете острее замечать, насколько нехолакратична традиционная корпоративная культура и структура и как отличается от новой культуры и привычек, которые вы начали развивать. Но, возможно, это заметите не только вы, и скоро у вас появятся союзники, которые помогут (со временем) оценить преимущества холакратии всей вашей организации.

Считается, что дела говорят громче слов, но иногда мы недооцениваем силу своего выбора слов. Язык обычно считается вербальным выражением культуры, но язык способен и создавать культуру. Разрабатывая холакратию, я много времени уделил выбору терминов, которые лучше всего передавали бы смысл того, что я хочу выразить, и не вызывали бы традиционных реакций и ассоциаций. Я часто слышу от опытных практиков холакратии, что эти термины настолько полезны, что они стали ими пользоваться и вне работы, меняя тем самым культуру в семье и личных взаимоотношениях. Более того, я сам так поступаю. Попробуйте ввести некоторые из этих терминов в ежедневное общение с командой и посмотрите, как это скажется на рабочей обстановке.

Вместо «проблем» и «решений» попробуйте говорить о «точках напряжения» и их «проработке». Наше сознание устроено так, что мы склонны до последнего откладывать работу с тем, что мы воспринимаем как «проблемы», так что использование «негативных» выражений в деловой культуре способно обусловить культуру избегания или ненужных колебаний. Холакратия предлагает нейтральный термин «напряжение», под которым понимается воспринимаемое конкретное несоответствие между действительностью и ее потенциалом. Точка напряжения – это не «проблема», и ее не нужно «решать»; она указывает на возможность совершенствования, небольшого приближения ситуации к другому вероятному ее состоянию, как правило, более благоприятному. Это изменение описывается словом «проработка», которое не подразумевает наличия фиксированного окончательного результата, а указывает на путь постоянного совершенствования и адаптации.

Изменение, сопутствующее вышеупомянутому, призывает приучиться высказывать «предложения» вместо того, чтобы просто жаловаться. Когда вы чувствуете напряжение, сделайте следующий шаг – спросите себя: «Как можно улучшить положение? Что я могу предложить?» Пусть ваша команда поступает так же. Предложение не должно быть идеальным «решением» – это лишь отправная точка для обсуждения в проактивном и творческом режиме, без критики.

В следующий раз, когда вы обратитесь к команде за поддержкой своего решения, попробуйте изменить формулировки. Не спрашивайте: «Все согласны?» или «Всех ли устраивает мое предложение?» Такие вопросы приводят к долгой и напряженной дискуссии. Вместо этого спросите: «Есть ли у кого-то возражения против этого предложения?» И уточните, что возражение – это причина, по которой предложение может принести вред или отбросить нас назад. Можно сформулировать вопрос и так: «Видит ли кто-нибудь причину, по которой небезопасно испытать это решение на практике, учитывая, что мы можем его пересмотреть, если оно себя не оправдает?» Это небольшое изменение формулировок способно сэкономить массу времени и сделать процесс принятия решений намного менее громоздким.

Когда вы поручаете кому-то из участников команды выполнить определенное действие или проект, говорите о том, что такое поручение дается не конкретному человеку, а той роли, которую он исполняет. Это помогает разграничить зачастую слитые представления о «роли и душе» и тем самым урегулировать напряжения, иногда вызываемые таким слиянием.

Возможно, что понятия, связанные с динамическим управлением, о котором я рассказывал в главе 7, помогут вашей компании перейти от прогнозно-контрольного мышления к более реактивному и адаптивному и избавиться от склонности к чрезмерному анализу ситуации в ущерб действиям.

В любой организации, холакратической или нехолакратической, необходимо четко определять, кто за что отвечает. И вы можете воспользоваться холакратическим способом определения ролей (подробнее см. в главе 10), даже если не переходите на холакратию целиком. Помните, что роль и человек – не одно и то же и что один человек может исполнять (и, скорее всего, исполняет) несколько ролей сразу. Разграничение этих ролей и сопряженных с ними обязанностей может в значительной мере способствовать тому, чтобы ясно выразить ожидания и избежать вмешательства в дела друг друга. Вы можете сделать это для своей команды, если вы руководитель, или просто начать с себя и прояснить, чего именно ожидают от вас, четко описав свои многочисленные функции, часто друг друга затеняющие.

Один коллега рассказал мне историю о дочерней компании крупной традиционной организации с очень консервативной культурой, где было решено «только» прояснить роли и обязанности и время от времени обсуждать точки напряжения, чтобы выявлять неформализованные ожидания и корректировать эти роли и обязанности. Использование одного этого элемента холакратии привело к положительным результатам: компания отметила значительное снижение расходов, вызванных привлечением внешних консультантов по развитию организации, и заметное сокращение времени, проводимого на собраниях.

Чтобы приступить к прояснению ролей для себя или своей команды, просто разбейте объем выполняемой работы на отдельные части и опишите обязанности каждой из частей. Допустим, вы думали, что вы просто «менеджер по маркетингу», но на самом деле вы выполняете несколько отдельных ролей в этой области: «руководитель веб-сайта», «обучение персонала», «копирайтер», «редактор» и многие другие, причем у каждой роли есть свой собственный набор обязанностей.

Важное замечание по поводу формул ролей: в холакратической системе роли постоянно развиваются посредством управленческого процесса, так что формулы всегда остаются актуальными и полезными. В отсутствие такого процесса есть риск, что ваши формулы ролей быстро утратят актуальность, подобно традиционным должностным инструкциям, которые пылятся в шкафах и мало связаны с нуждами и реалиями повседневной работы. Роли полезны лишь тогда, когда они актуальны, так что обязательно пересматривайте и обновляйте свои формулы. Это нас подводит к следующему совету.

Не попадайтесь в ловушку, подстерегающую многих предпринимателей, о которой писал Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф»: работа только в своем предприятии, а не над ним. Даже если вы не обладаете полномочиями принимать решения для всей компании, вы можете работать над организацией, а не только в ней, какое бы место в иерархии вы ни занимали. Говоря языком холакратии, вы можете вести управленческий процесс.

Если вы не привыкли заниматься управлением, вам нужно выделить время и пространство для этого процесса, который не будет связан с вашей оперативной деятельностью. Проще всего использовать это время, как описано выше, на пересмотр и обновление формул своих ролей. Кроме того, вы можете выявлять напряжения, которые воспринимаете, и формулировать простые предложения для их проработки, а потом делиться ими с командой или руководителем. Если вы сами руководитель, вы можете также пересматривать и обновлять формулы ролей, исполняемых участниками команды, на основании реального опыта совместной деятельности. Пусть вы не созываете управленческое собрание, но, если вы отводите время на совершенствование координации в команде, это уже управленческий процесс.

Также вы можете сообщить своей команде о том, что занимаетесь этим процессом, и предложить коллегам рассказывать вам о своих точках напряжения. Благодаря этому все начнут лучше осознавать управленческие вопросы и сформируют предпринимательское представление о своих ролях и обязанностях. Возьмите пример с Гонсалес-Блэк из Zappos: побуждайте коллег задавать себе вопрос: «Как бы я поступил, если бы это была моя компания?»

Что по-настоящему объединяет всех участников организации, от самого высокого до самого нижнего уровня, так это ненависть к бесполезным многочасовым собраниям. И что рано или поздно отмечают практически все практики холакратии, так это чувство облегчения, которое приносят рациональные, эффективные форматы собраний. В то время как некоторые холакратические совещательные процессы, такие как управленческие собрания, приносят мало пользы в компании, которая не приняла конституцию холакратии, другие элементы полностью или частично применимы в любой ситуации.

Самый яркий пример – это тактическое собрание (см. главу 10). Холакратический прием «сортировки» вопросов и сосредоточение на одной точке напряжения в любой конкретный момент помогает участникам собрания быстро выработать приемлемое решение, которое устроит самого выразившего напряжение. Я слышал о компаниях, которые успешно применяют этот формат вместо традиционных собраний, даже не перейдя на холакратию. Если полноценное холакратическое собрание вам пока не под силу, вы все равно можете воспользоваться некоторыми его элементами.

Эти элементы легко добавить в начале и в конце практически любого собрания. Их цель проста: вводный раунд позволяет всем присутствующим отметить и высказать все, что их может отвлечь от собрания, так что все будут более сосредоточены на ситуации и готовы к обсуждению текущих вопросов, а заключительный раунд дает возможность поделиться своим мнением о собрании. Главное, помните, что в этих раундах каждый выступает по очереди и дискуссия или реакция не допускаются. Это крайне важно, чтобы собрание не «переходило на личности» и оставалось безопасным пространством для высказывания своего мнения.

Вместо того чтобы следовать заранее составленному списку вопросов, которые вы считаете нужным обсудить, попробуйте формировать повестку дня на ходу, прямо во время собрания. Так повестка ограничится вопросами, которые достаточно занимают того или иного участника, чтобы высказаться о них в данный момент, и в итоге все, что обсуждается на собрании, будет значимым как минимум для этого участника.

Прорабатывая пункт повестки дня, предложенный участником команды, начинайте с вопроса: «Что вам нужно?» Так в центре обсуждения всегда будет конкретная проблема. Кроме того, такой вопрос напоминает остальным, что единственная цель разбора любой ситуации – это найти вариант, который удовлетворит именно того, кто ее предложил, не отвлекаясь на другие, смежные темы. Завершить обсуждение можно, когда человек, предложивший пункт повестки дня, ответит утвердительно на вопрос: «Вы получили то, что вам нужно?» – даже если остальные не удовлетворены. При необходимости они могут предложить свои претензии на обсуждение в качестве отдельных пунктов повестки дня, и тут вам пригодится следующий элемент.

Это простое правило удивительно хорошо помогает рационализировать собрание и не отвлекаться от темы. Очень легко бывает, начав с одного вопроса, переключиться на десяток связанных с ним других, когда каждый подливает масла в огонь, излагая собственные трудности. Результат обычно не устраивает никого, потому что мало что удается эффективно проработать. Сосредотачивайтесь на каждой точке напряжения по очереди и настаивайте на том, чтобы любые смежные вопросы выносились на повестку дня отдельно, тогда каждой точке напряжения удастся уделить должное внимание.

Это предложение я делаю с оговоркой. Процесс, применяемый на холакратических управленческих собраниях (см. главу 10), может в некоторых обстоятельствах использоваться в качестве средства для коллективного принятия решений, но с большой осторожностью. В холакратии этот процесс используется только для управленческих решений, а система четко регулирует возможности для изменения этих решений, если такая необходимость возникнет, и описывает, для каких типов решений может применяться такой процесс. Без этой структуры интегративный процесс принятия решений не так эффективен. Тем не менее он может успешно применяться для принятия оперативных решений, для формирования стратегии и даже для небольших, однако значимых решений, в которых необходимо учесть различные точки зрения. Один мой коллега адаптировал интегративный процесс для того, чтобы помочь группе руководителей принять ключевое оперативное решение, и за полтора часа им удалось решить вопрос, о котором до этого спорили пять месяцев. Главное, помните, что этот процесс не следует использовать для всех решений подряд – только для самых крупных, которые не потребуется часто менять.

Какими бы из предложенных идей вы ни воспользовались, не забывайте корректировать траекторию движения. Даже при полномасштабном переходе на холакратию не ставится цель изменить все за один день. Пусть точки напряжения укажут вам путь. Замечая, каким образом имеющиеся системы сдерживают ваше развитие, спрашивайте себя: «А что было бы лучше? Могу ли я как-то применить свои знания из области холакратии, чтобы изменить положение к лучшему?» Когда вы увидите перед собой следующий шаг – такой, который легко выполнить и который поможет продвинуть дело вперед, – сделайте этот шаг и посмотрите, что будет дальше. С чего бы вы ни начали, я надеюсь, что вам доведется испробовать на своем опыте смену парадигмы – работу в организации (и над ней), пронизанной холакратией.