«Я теперь едва узнаю свою компанию, – говорил мне один руководитель. – После перехода на холакратию все так изменилось, будто нас купила другая компания».

Я много раз слышал подобные утверждения от руководителей, внедряющих холакратию у себя в организациях. Обычно такое высказывание произносится со смешанными чувствами восторга и дезориентации на первых стадиях перехода, но со временем на смену дезориентации приходит осязаемое чувство освобождения. Трудно объяснить на нескольких страницах, насколько существенное изменение переживают эти руководители, как и любой, кто приступает к работе в организации, только перешедшей на холакратию. Представьте, что вы с утра садитесь в машину – а в ней нет руля, нет рычага переключения передач, нет педалей газа и тормоза, зато есть совершенно незнакомая панель каких-то датчиков, кнопок и рычагов, с которыми вы не знаете что делать, но вам при этом нужно доехать до места назначения, причем быстро. Еще удивительнее, что точно такие же приборные панели есть на пассажирских местах. Это, конечно, дезориентирует и даже может пошатнуть вашу веру в себя – ваши навыки водителя вдруг оказались бесполезны. Однако вы осторожно выезжаете из гаража, и у вас возникает ощущение, что, несмотря на непривычную систему управления, у вашего автомобиля появились какие-то новые возможности, превосходящие прежние. Некоторое время вам нужно, чтобы освоиться с управлением, но постепенно такое вождение превращается в удовольствие – вы гораздо быстрее и легче добираетесь туда, куда вам нужно. Мне кажется, именно такие чувства часто вызывает переход из традиционной организации в холакратическую.

Помогая принять и установить холакратию в самых разных организациях, от маленьких стартапов до относительно крупных компаний, я наблюдал и поддерживал многих людей, приспосабливающихся к новой системе управления и смене парадигмы, выраженной в трансформации подхода руководителя к своей функции в организации. Каждый случай уникален, и все же я могу выделить некоторые узнаваемые сюжеты. Конечно, ничто не заменит собственного опыта, но в этой заключительной главе я постараюсь рассказать самое главное о том, что может измениться в вашей повседневной жизни, если ваша организация станет холакратической, и о том, с какими трудностями вам придется столкнуться при переходе на систему распределенных полномочий и динамического управления.

Одно из самых значительных изменений затрагивает лидеров и высшее руководство организации (основателей, директоров): их взаимоотношения с остальными членами команды переконфигурируются, а полномочия перераспределяются по всей организации. Для таких лидеров описываемое изменение может стать настоящей экзистенциальной проблемой, но, с другой стороны, дать им возможность испытать подлинное освобождение.

Если вы привыкли играть роль героического лидера, который всю свою волю и способности прикладывает к тому, чтобы продвигать организацию к цели, вам придется проявить героизм в иной форме, чтобы расстаться с короной. Возможно, вам покажется, что эффективность и производительность тех ролей, которые вы исполняли, резко падает, ведь вы распределяете прежние полномочия между людьми, которые не обладают вашими талантами. Вполне естественно на этой стадии заметить снижение эффективности, производительности и темпов деятельности. Кроме того, вы привыкли нести огромную ответственность – и вдруг за развитие организации отвечаете не только вы сами, а пределы возможностей вашей команды сильнее сказываются на успехах.

Конечно, с другой точки зрения, организация теперь испытывает меньше ограничений, поскольку уже не опирается всецело на ваше героическое лидерство и не зависит от возможностей одного-единственного человека. Часто именно ощущение, что им не хватает сил на то, чтобы справляться со всеми задачами, и побуждает руководителей искать новые организационные методики, чтобы компании легче было расти. Но даже если героический лидер ощущает такую необходимость, он обычно сам встроен в существующую структуру власти и не осознает, насколько это ограничивает способность организации реализовать свою цель, как бы искренне он ни стремился сам к этой цели. Один из наших клиентов отмечал: «Чем больше я узнавал о холакратии, тем больше понимал, что она решает и те проблемы, с которыми я в этот период столкнулся, и те, о которых я еще не задумывался, но которые неизбежно должны были возникнуть в будущем на этом пути». Когда героический лидер замечает в холакратии ответ на мучающие его вопросы, первая его реакция – это обычно страх и одновременно облегчение.

Это поворотный момент на пути к переходу на холакратию; если лидер неспособен с достаточной объективностью оценить собственную реакцию и довериться процессу настолько, чтобы отказаться от своей власти, этот момент ведет к поражению. Однако большинству лидеров, с которыми мне довелось работать, удается преодолеть этот переходный период и увидеть, какие преимущества их ждут за этой пугающей гранью. Одна руководительница рассказывала мне, как ловила себя на стремлении вернуться в «режим всесильной вдохновительницы» всякий раз, как чувствовала неуверенность из-за того, что что-то не соответствовало ее ожиданиям; но благодаря приверженности холакратии она преодолела соблазн единоличной власти и смогла отнестись с уважением к независимости других участников. Постепенно ей удалось увидеть, что они действительно справляются с ситуацией без ее содействия, расслабиться и больше доверять команде. Хотя вначале, конечно, бывает трудно разграничить лидера и организацию.

Еще более это закономерно, когда лидер является основателем компании – тем, кто ее создал для воплощения своей мечты. Но не только основатели окружают свои организации гиперопекой. Я работал с одним генеральным директором, который не был сам приверженцем миссии организации – его пригласили для урегулирования кризиса, – но тем не менее был очень привязан к роли героического лидера. Именно так он привык спасать все организации, в которых работал до этого: играя роль доброго, мудрого, открытого и понимающего отца. Разрыв с этой ролью его пугал. Некоторое время он колебался, но все-таки достаточно много времени уделил изучению системы, чтобы оценить положительные результаты по мере того, как участники его команды обрели автономность и творческий подход и перестали считать, что папа-начальник возьмет все на себя. Это изменение вдохновило директора продолжить переход на холакратию, и в конце концов он с облегчением сложил с себя лишнюю власть.

Я сам столкнулся с такой ситуацией, будучи основателем компании по разработке программного обеспечения, в которой появились первые ростки холакратии. Постепенно, испытывая на практике введенные мной процессы, я получал желаемое, и мне стало ясно, что я был очень привязан к роли героического лидера, который все решает и от которого все зависит. Я уверен, что многие родители обретали в воспитании детей тот смысл жизни, который мне давало развитие собственной компании, и не сомневаюсь, что многие переживали такой же кризис, когда дети вырастали и переставали нуждаться в героической опеке. Тяжело было отдать себе отчет в таком поведении и еще тяжелее от него отказаться. Мое самосознание оказалось частично спаяно с представлением о самом себе как о мудром «служащем лидере», который ведет компанию и ее сотрудников к успеху. Этот образ в нашей культуре овеян ореолом героизма, и это закономерно, потому что он часто отражает максимум, на который мы способны в организациях с традиционной структурой, сильно зависимых от централизованного управления. Но, невзирая на все преимущества этой роли героя, ее выполнение стало ловушкой для моего «я», мощнейшим источником положительной самооценки, стержнем, на котором держались моя идентичность и чувство собственной ценности. Сначала это не позволяло мне увидеть ограничения этой роли и заметить другие возможности, которые не требовали от меня такого героического осознанного лидерства.

Главный недостаток этой героической парадигмы я сейчас вижу в том, что, каким бы неравнодушным, харизматичным альтруистом ни был такой лидер, вся система ограничена его возможностями. От него ожидают сверхчеловеческих свершений – и когда он оказывается просто человеком, это неизбежно вызывает разочарование. Когда я решился выйти за пределы этой роли и уступить контроль процессу, способному гораздо лучше, чем я, управлять организацией, я испытал огромное облегчение – мне уже не требовалось пытаться стать сверхчеловеком или казаться таковым самому себе и окружающим.

Кроме того, мои собственные возможности неожиданно высвободились. Прежде я не осознавал, сколько энергии тратил просто на то, чтобы целесообразно использовать свою власть, сдерживаясь, чтобы не подавлять других. Я понимал, что окружающие очень сильно от меня зависят, и мне требовалось проявлять внимание и осторожность, чтобы оставаться понимающим и открытым лидером, который не контролирует каждый шаг окружающих. Но для этого мне приходилось сбавлять обороты и отказываться от некоторых решительных позиций, не реализуя полностью свои возможности. В других случаях я отбрасывал осторожность (или терял контроль) и старался продвинуть собственную точку зрения на тот или иной проект, а это часто ограничивало полномочия других людей. Это была мучительная дилемма – мне приходилось выбирать между двумя равно желательными линиями поведения, когда я хотел и полностью реализовывать свои замыслы, и в то же время обеспечивать другим возможность действовать самостоятельно.

Благодаря холакратии мне уже не приходится выбирать. Я пользуюсь своими творческими способностями во всей полноте, поскольку уже не обладаю такой властью в масштабах организации, чтобы ей злоупотребить и ограничить чьи-либо возможности. Никто не обязан меня слушаться, если это не обусловлено управленческим процессом, и у каждого есть возможности для проработки напряжений, вызываемых моими действиями. Я испытываю облегчение от того, что могу высказывать свое мнение и точку зрения и пользоваться ими для развития своих проектов. Я могу рационально обосновать свою позицию, исполнять роли, которые мне по силам, и реализовать весь свой потенциал, не опасаясь, что при этом кто-то пострадает. И я уже не трачу силы на то, чтобы «наделять правами» других в рамках системы, которая по сути лишает прав.

Освободившись от постоянной необходимости быть идеальным руководителем, я могу быть самим собой, как и все окружающие. Более того, система позволяет мне быть неидеальным – когда у меня тяжелый день, когда что-то не удается, когда я слишком привязан к своей идее, то на власти и возможностях других людей это не сказывается.

Но тем не менее холакратия не отнимает ни у меня, ни у кого другого ценности быть хорошим, сознательным, разумным лидером. Она лишь распределяет эту потребность среди большего количества людей и превращает ее из недостижимого идеала в полезную способность. Каждый может иногда быть хорошим лидером – и поэтому никто не должен быть гениальным лидером постоянно.

Здесь речь идет о равноправных, одноранговых отношениях, а не о созависимом взаимодействии ребенка с родителем. Мы выступаем в качестве партнеров, каждый из которых отвечает за цель всей организации и за роли, исполняемые ради ее реализации. Такое партнерство в HolacracyOne – это не просто стиль общения, а юридические отношения. Наша организация структурирована так, что в ней нет сотрудников в привычном смысле слова. Каждый ее участник с юридической точки зрения – партнер организации, управляемой конституцией холакратии, и имеет право голоса в формальной структуре управления организацией посредством управленческих собраний. Конечно, не каждой организации требуется встраивать холакратию в юридическую систему; даже в качестве регламента холакратия оказывает огромное воздействие.

Смена культурной парадигмы в холакратии требует жертв. Тех, кому удобно уступать власть над собой лидеру, который контролирует их и одобряет их решения, холакратия заставляет выбраться из этой норы и принять полномочия и всю связанную с ними ответственность – в некотором смысле обнажиться, стать более уязвимым и по-настоящему руководить, пусть даже только собственной деятельностью в малой части всей компании. А тех, кто был так же, как я, привязан к роли заботливого лидера, холакратия побуждает отказаться от такого представления о себе и такого повышения самооценки, которое оно обеспечивает, не говоря уже о желании все контролировать. С другой стороны, когда вы не пытаетесь все время опекать остальных, вы обретаете огромную творческую свободу и вдруг начинаете лучше справляться с собственными делами.

Консультант по холакратии Анна Макграт рассказала мне историю, которую услышала от Рика Калера, основателя Kahler Financial Group, после года работы с холакратией. «Вчера я прилетел через всю страну на управленческое собрание, усталый, вымотанный, чуть не опоздал. В собрании участвовали шесть человек, я был седьмой, чуть ли не лишний. Мне было особенно не о чем высказаться. Наблюдая за собранием, я чувствовал, что мое присутствие не имеет значения для процесса. Почти все предложили пункты для повестки дня, и процесс пошел. Я словно смотрел на него со стороны. Нет, я, конечно, участвовал в процессе, но я четко почувствовал разницу между собой и процессом. Процесс шел – а я его не вел, не тащил на себе. Позже один коллега мне сказал: «Не пойми меня неправильно, но я в первый раз почувствовал, что ты не тянешь одеяло на себя. Ты просто был одним из нас, я смотрел на всех собравшихся за столом и чувствовал, что мы одна команда». Для Рика и многих других лидеров, похожих на него, это огромное облегчение.

Возможно, вы даже обнаружите, как один из наших клиентов, что можете позволить себе отдохнуть. «Благодаря холакратии я наконец выбрался в настоящий отпуск, когда не надо вспоминать о работе, впервые, кажется, за всю жизнь, – признался Фил Караваджо, основатель ведущей компании по продвижению здорового питания Precision Nutrition. – По сути, поскольку холакратия заставляет четко и формально описывать свои роли и свою работу, оказывается до смешного просто устроить так, чтобы в ваше отсутствие кто-то вас подменил на этих ролях. Может быть, эти люди не обладают такими же способностями, как я, но они хорошо представляют, на что надо обращать внимание. Поэтому не образуется вакуума власти или путаницы с ответственностью. Это совершенно неожиданный и очень приятный побочный эффект от перехода на холакратию, потому что одной из главных причин для перехода у меня как раз было «выгорание основателя», от которого начали страдать я и второй основатель компании».

Короче говоря, холакратия расширяет права всех участников системы, включая лидера. Но прежде – возвращаясь к метафоре автомобиля с незнакомой панелью управления – нужно глубоко вдохнуть, сообразить, что делать с непонятными кнопками, и вывести машину из гаража. Причем все вокруг заняты тем же самым.

Я заметил одну интересную тенденцию: иногда лидеры, готовые уступить свою власть, ожидают, что я или тот из моих коллег, который консультирует их в процессе перехода, возьмет роль героического лидера на себя. Мы начинаем изучать совещательные процессы – и они ждут, что я буду считывать эмоциональное состояние всей команды и приспособлю процесс под их нужды. Когда я твердо придерживаюсь процесса, они обижаются, как будто я лично задел их организационную семью. Они не сразу приходят к пониманию, что я как фасилитатор забочусь не о людях, а о процессе. Я не поддаюсь соблазну заполнить собой вакуум власти, а просто, руководствуясь конституцией холакратии, создаю пространство, в котором процесс может работать. На ранних стадиях возникает много путаницы, пока никто не усвоил правила. Но я не обязан становиться заменой начальнику, даже если это уладило бы некоторые трудности.

В результате холакратический процесс первое время часто представляется безначальным хаосом. На одном первичном управленческом собрании у клиента я дословно записывал все предложения, которые высказывали участники, даже если они были нечетко сформулированы и не соответствовали условиям управленческого процесса. Естественно, смысла в них было немного. Когда я затем высказал возражение «Недопустимо», на меня стали обижаться. «А почему вы мне не помогли сразу сформулировать по-другому или решить вопрос?» Но я и это просто записал и применил процесс. Медленно, но верно сам процесс поможет прояснить и осмыслить все высказанное. И постепенно участники начинают доверять процессу и своей способности его использовать, а не полагаются на меня, генерального директора или кого-то еще.

Самое замечательное в перераспределении полномочий то, что оно устраняет необходимость в личном героизме руководителя, консультанта и кого бы то ни было. Когда холакратия установлена, власть в каждой команде переходит от героического лидера непосредственно к процессу, воплощенному в конституции. Но это не приводит, как некоторые опасаются, к бесцельности, неэффективности и хаосу в организации. В определенном смысле каждый становится лидером для собственных ролей. Один участник тренинга замечательно сформулировал эту идею, сказав, что холакратия не уводит компанию от единоначалия к безначалию коллективной власти (это пытались сделать многие, и с переменным успехом), а создает полноначальную организацию, где в лидера превращается каждый. Лидерство в ней не просто доступно каждому – оно в порядке вещей.

Не только руководителям переход на холакратию может доставлять неудобство. В родительско-детских отношениях, которые существуют во многих организациях, те, кто берет на себя стереотипную роль ребенка, часто глубоко привязаны к такому образу мышления, даже если при этом собственное бессилие их раздражает. Как бы мы ни жаловались на плохих руководителей, думаю, большинству из нас приятно, когда можно обратиться к героическому лидеру, который решит все, что нам не под силу (или то, что мы не хотим на себя брать). Холакратия разрушает эту картину мира для всех ее участников, и последствия оказываются весьма любопытными.

Получив полномочия, сопряженные с их ролями, те, кто привык находиться в самом низу организационной экологической пирамиды, мучаются оттого, что им негде укрыться и не на кого свалить вину. Позиция ребенка или жертвы, какой бы бессильной она нас ни делала, избавляет нас от ответственности. Мы можем сколько угодно ворчать и жаловаться в неформальной беседе с коллегами, но не обязаны ничего предпринимать по поводу напряжений, которые испытываем. Да и что мы можем сделать, ведь мы не обладаем властью! В холакратии все наоборот. Мы обладаемвластью – какое бы место в организации мы ни занимали, мы можем проработать любые свои точки напряжения и добиться полезных изменений. Как выразилась Алексис Гонсалес-Блэк из Zappos, «холакратия не решает ваши проблемы, холакратия – это средство, с помощью которого вы можете решить их сами».

Пользоваться этой властью поначалу страшно, и некоторые не сразу свыкаются с мыслью о том, что их за это не отругают и не накажут. Однако холакратия не оставляет вам особого выбора – трудно спрятаться от собственных полномочий, когда организационный процесс постоянно проливает на них свет. При холакратии становится понятно, что вы можете проработать свои точки напряжения, но просто этого не делаете; что у вас есть право голоса, но вы просто молчите; что никакие «они» за вас не решают – это ваш собственный выбор. И становится ясно, что у вас есть не только власть, но и – если вы соглашаетесь исполнять роль в интересах организации – ответственность. Организация полагается на вашу способность воспринимать и выражать напряжения, иначе она не сможет развиваться.

Конечно, время от времени мы все равно жалуемся на то, что нам не нравится. Но холакратия позволяет нам решать: будем ли мы тратить силы на жалобы о том, что нас не устраивает, или же предпримем что-то по этому поводу. Ваш выбор вам на многое откроет глаза. Лишившись возможности изображать жертву и винить «их» или «обстоятельства», вы ясно видите собственное нежелание посмотреть в глаза действительности. Один координатор переговоров, проходивший тренинг по холакратии, заметил, что процесс очень похож на его деятельность: он учит участников переговоров отдавать себе отчет в неприятии действительности и приверженности собственной точке зрения. Практика холакратии не менее сложна, чем профессиональная координация переговоров. Бывает неприятно все время видеть себя в этом внутреннем зеркале, которое показывает, что это вы сопротивляетесь изменениям, и не дает подсознательно переложить ответственность на других. Но при этом вы испытываете подлинное расширение своих прав, какого не дает вам ни один из известных мне подходов. Холакратия призывает каждого сделать внутри себя шаг навстречу собственным полномочиям и принять за них ответственность – а это, скорее всего, будет нелегко, страшно и, возможно, очень радостно.

Брать на себя непривычную ответственность поначалу бывает неловко. В холакратии вам не нужно добиваться консенсуса или одобрения по тем решениям, которые ваша роль уполномочена принимать. Но некоторым трудно расстаться с этой привычкой, они боятся обидеть коллег или навредить им, если принимают решение, не согласовав его с каждым. Недавно в одной компании, с которой я работал, был такой пример. Секретарь круга запланировала управленческие собрания с периодичностью раз в две недели, но тут генеральный директор объявил, что уезжает в командировку и на ближайшем собрании присутствовать не сможет, так что его надо перенести на более поздний срок. Он беспокоился, что на собрании будут разбираться важные темы, в обсуждении которых он должен участвовать, – закономерное опасение для руководителя компании, проходящей через такие значительные изменения.

Однако, как я объяснил директору, конституция холакратии уполномочивает избранного секретаря планировать и отменять управленческие и тактические собрания круга. Любой может высказать свои пожелания относительно графика собраний, и секретарь может их учесть, но не обязан удовлетворять. В данном случае секретарь поступила по своему усмотрению и не стала переносить собрание. Но вот что интересно: в начале собрания она первая внесла пункт в повестку дня, предложив принять регламент для формализации этого решения: «Мы собираемся на собрание каждый второй понедельник независимо от того, кто может или не может присутствовать».

Замечательно здесь то, что секретарь уже уполномочена принимать такое решение, никакой дополнительный регламент ей не требуется. Более того, ее предложение способно только ограничить ее полномочия действовать на свое усмотрение, если она впоследствии изменит мнение. Тогда я понял, что ей трудно принять свою автономность и власть и что она боится причинить неудобства другим, в особенности директору. Это естественно для ранних стадий внедрения холакратии. Большинству людей непривычна ответственность, и они не понимают, что могут спокойно действовать в ее рамках, потому что управленческий процесс дает всем остальным возможность проработать напряжения, которые могут возникнуть в результате. Секретарь же хотела предупредить появление напряжений у директора или кого бы то ни было, добившись вначале консенсуса, что позволило бы ей чувствовать себя комфортнее. Однако плюс холакратии в том, что такие предосторожности не требуются. На следующем же тренинге я объяснил ей, что нужно просто принять свои полномочия. Если то, как она их реализует, вызовет напряжение у директора или кого-то еще, они смогут на ближайшем управленческом собрании выдвинуть предложение, чтобы наложить какие-либо условия на ее деятельность в отношении планирования собраний.

Если люди испытывают неудобство от того, что не пытаются достичь консенсуса, извиняются за некоторые свои решения или за то, что «раскачивают лодку», это хороший признак – признак того, что они вступают в новые взаимоотношения друг с другом и со своими ролями. Постепенно они привыкают обладать и пользоваться властью и перестают испытывать потребность извиняться. Сердце испрашивает согласие у остальных органов, прежде чем прокачивать кровь по телу? Печень извиняется перед желудком за то, что отфильтровывает вредные вещества?

Когда такое изменение парадигмы укореняется и вы освобождаетесь от детско-родительских отношений с лидером, часто появляется совершенно новая разновидность мотивации. Один клиент описал ее так: «Мощное побуждение действовать на пределе своих возможностей – преодолевать границы и развиваться в новых направлениях. Теперь меня к этому побуждает не начальник, стоящий над душой, а мое собственное ощущение, что мои роли зависят от меня, а вся система – от моих ролей». Это способно стать очень мощным культурным механизмом, в котором мы вдохновляем друг друга развиваться и совершенствоваться. Я иногда сравниваю его с тем, что слышал от профессиональных военных о чувстве товарищества, которое складывается, когда все знают, что могут друг на друга положиться и что каждый принимает на себя эту ответственность.

По мере приближения к ясной и прозрачной структуре ролей и обязанностей вы, скорее всего, начнете осознавать более глубокое изменение парадигмы. Вам станет ясно, насколько решения и ожидания прежде зависели от конъюнктуры личных взаимоотношений или от соглашений между конкретными людьми. Один генеральный директор компании-клиента отметил: «Холакратия помогла нам перейти от культуры, в которой все зависело от конкретных людей, к культуре, где все определяется ролями и опытом».

Большинству людей отказ от многочисленных негативных проявлений личной конъюнктуры в конечном счете приносит облегчение. Но во многих организациях у такого внутреннего климата есть и преимущества, и от них отказаться гораздо труднее – это отношения, сформировавшиеся и развившиеся в обстановке взаимопомощи, культура внимания и личных связей. Те, кому нравится работать в такой обстановке, часто настороженно воспринимают первый опыт в холакратии, и это закономерно. Они привыкли выстраивать и использовать личные взаимоотношения для достижения организационных результатов, а холакратия требует отказаться от того, чему они обязаны профессиональными успехами. Кроме того, им придется сформировать новое представление о том, как устроена организация и какое место занимают в ней люди.

По этому поводу я часто заявляю прямо: «Холакратия не для людей». Это одна из сторон системы, которые труднее всего принять, но она имеет основополагающее значение. Холакратия не стремится совершенствовать людей, развивать у них сочувствие к другим или осознанность. Она не предписывает создавать какую-либо определенную культуру или стиль взаимоотношений. Но именно потому, что холакратия не стремится менять людей или культуру, она создает условия для более естественного развития личности или культуры – тогда, когда это целесообразно.

На мой взгляд, это один из самых изящных парадоксов холакратии. Его непросто объяснить, тем более в наши дни, когда поощряется совершенствование корпоративной культуры, личностное развитие и более осознанное лидерство. Холакратия функционирует на совершенно ином уровне; она не вступает в прямое противоречие с большинством этих тенденций, но подводит под них принципиально другую основу – систему, в которой такие инициативы не имеют ключевого значения для осуществления изменений и где некоторые из тех же результатов достигаются не напрямую.

Холакратия сосредоточена на организации и ее цели, а не на людях и их желаниях и потребностях, какими бы хорошими они ни были. При всей интеграционности холакратических управленческих собраний, которые позволяют высказаться каждому, их цель не в том, чтобы добиться личного одобрения всех участников или гарантировать, что все будут удовлетворены их решениями. Большинство правил управленческого собрания предназначены именно для того, чтобы сосредоточиться на том, что необходимо для реализации организацией своей цели с учетом конкретных потребностей ее ролей, а не отвлекаться на личные мнения, пожелания, цели, ценности и так далее. Общее одобрение или консенсус не являются необходимыми условиями для принятия решений на холакратическом управленческом собрании, более того, его продуманные правила не допускают, чтобы такие соображения оказывали влияние на решения. Системы и процессы холакратии призваны постоянно содействовать организации в поиске собственной идентичности и структуры, необходимой для реализации ее деятельности в мире, защищая ее от корыстных интересов, самомнения и интриг. Вместо этого холакратия дает организации возможность следовать собственному уникальному пути, как ребенку, который обретает собственную идентичность и собственные цели, независимые от родительских.

Когда David Allen Company преодолевала этот переходный период, многие сотрудники сопротивлялись введению нового, более обезличенного подхода. Они годами выстраивали культуру близких, теплых, личных отношений, и это становилось ясно, как только вы входили в здание. Складывалось впечатление, что там очень приятно работать: там царила обстановка доверия, внимания и единения. В процессе внедрения холакратии мы целенаправленно отрывали этот пласт тщательно выстроенных взаимоотношений от рабочего процесса, и для многих это было болезненно. Однако холакратия не разрушала эти доверительные связи, достигнутые тяжким трудом, а просто переносила их в другое место и освобождала от организационных вопросов.

В какой-то момент Дэвид осознал суть происходящего и замечательно ее сформулировал: «Вы говорите, что неприемлемо использовать любовь и внимание для достижения результатов».

Это стало одной из моих любимых формулировок для описания этого аспекта холакратии. Мы не уничтожаем и не ограничиваем культуру теплых взаимоотношений, когда устанавливаем холакратию, – напротив, мы делаем область личных взаимоотношений еще более священной, потому что устанавливаем систему, в которой уже не нужно опираться на личные связи и отношения, чтобы прорабатывать организационные напряжения. У этого есть и обратный эффект: холакратия снижает воздействие организационных напряжений на межличностные отношения.

Несколько месяцев спустя, размышляя о преобразовании, которое прошла его компания, Дэвид высказал интересное наблюдение: «По мере того как мы распределяли ответственность по всей организации, я стал гораздо меньше внимания обращать на корпоративную культуру. Когда операционная система не работает должным образом, приходится сосредотачиваться на таких аспектах, как общие ценности, чтобы ее недостатки не проявлялись так сильно, но если мы все держим в уме единую цель, делаем то, что умеем, и делаем это хорошо, то культура складывается сама собой. Ее не нужно выстраивать». Дэвид Аллен и его команда обнаружили, что холакратия не только не подавляет личные и межличностные аспекты, а дает людям возможность быть самими собой и крепче объединяться, потому что в эти отношения уже не вмешиваются деловые соображения и организационная конъюнктура.

Таким образом холакратия обеспечивает здоровое разграничение областей, которые часто спаяны в традиционных организациях, а в инновационных – порой еще сильнее. Мой деловой партнер Том описывает этот процесс как отделение «личного пространства» и «пространства племени» от «пространства роли» и «организационного пространства». Мне очень нравятся эти формулировки и их смысл. Границы между этими различными сферами человеческой жизни часто размыты, поскольку все они существуют в любой организации. Личное пространство и пространство племени позволяют проявляться лучшим человеческим качествам; первое отражает вашу индивидуальность, ценности, увлечения, таланты, амбиции, идентичность, второе – взаимодействие, общие ценности, культуру, осмысление, язык. Напротив, в пространстве роли мы действуем в рамках своей роли и в ее интересах, чтобы реализовать ее цель и обязанности. Наконец, организационное пространство – это результат взаимодействия ролей и управления этими ролями ради достижения организационной цели.

Правильно реализованная холакратия не обесценивает области личного и межличностного, как некоторые опасаются; напротив, я регулярно отмечаю, что она побуждает выше ценить личность, чем во многих организациях, которые специально сосредотачиваются на этих аспектах. В холакратии это достигается благодаря четкой дифференциации четырех пространств и установлению между ними соответствующих границ. Это позволяет всем пространствам сосуществовать на равных, и на смену неосознанному слиянию и размытым границам приходит крепкий союз разных, но интегрированных аспектов.

Когда все процессы холакратии сосредоточены на взаимодействии между ролями и в организационном пространстве – и больше ни на чем, – наше пространство межличностного, «племенного» взаимодействия оказывается в состоянии анархии.

Организация может создать специальные приложения для регулирования этого пространства, когда это действительно полезно для цели организации; тем не менее я полагаю, что есть смысл регулировать его как можно меньше, во всяком случае на организационном уровне. Если несколько человек хотят прийти к соглашению – например, проявлять в общении больше эмпатии, – они имеют на это полное право. Но когда современная организационная политика принуждает людей к такому общению ради достижения результатов, это лишает такое потенциальное соглашение глубины и искренности. Холакратия не заставляет людей общаться определенным способом, а позволяет организации оптимально функционировать независимо от того, как мы решаем выстроить взаимоотношения на личностном уровне. Она не дает сливаться нашим целям в области личностного развития или пожеланиям в культуре с потребностями и управленческим процессом организации. Холакратия не допускает человеческие ценности в организационное пространство – как не допускает организацию в пространство человеческих ценностей. И, что особенно важно, не дает тем, кто работает с нами в организационном пространстве, навязывать нам свои личные ценности ради общей эффективности.

Как ни парадоксально, это, по моему опыту, лучшее средство создания культуры личных взаимоотношений, в которой обеспечиваются эмпатия, взаимопонимание, искренность общения и все другие полезные механизмы отношений, к которым мы стремимся. Они могут появиться естественным путем, когда мы получаем возможность вместе действовать в интересах другой сущности (организации) и ее целей в свободном пространстве, где мы не обязаны соответствовать эмоциональным ожиданиям друг друга, только если сознательно этого не пожелаем.

На этой основе действительно можно выстроить новый мир взаимодействия в работе – мир, в котором у вас есть пространство и необходимая автономность для того, чтобы делать все возможное для исполнения своих ролей, и не требуется получать всеобщее одобрение или добиваться консенсуса. Мир, в котором на ваши полномочия не посягает групповой процесс только потому, что кого-то не устроило принятое вами решение. Вы знаете, кто за что отвечает, знаете, чего от кого ожидать (и чего ожидают от вас), так что не возникает неформализованных ожиданий, из которых проистекают бюрократия, эгоизм и интриги. А если что-то неясно или если полномочия или ожидания нуждаются в развитии, эта ясность обеспечивается интегративным управленческим процессом. Представьте себе: вы каждое утро приходите на работу с искренним желанием служить интересам чего-то большего, и вы при этом не отягощены чужими неформальными представлениями о том, как вы должны себя вести и что от вас ожидается, и каждый вечер вы выходите с работы, практически всегда чувствуя, что максимально применили свои способности, проявили свои таланты и интегрировали их ради цели, которой служите по собственному выбору. Меня восхищает этот новый мир, который холакратия создала в моей организации, и свобода, которую она принесла в другие сферы моей жизни. Когда вы преодолеете начальную неуверенность, естественную, когда вы начинаете что-то делать совершенно новым способом и освоите новую систему управления, вы, скорее всего, будете приятно удивлены тем, как легко и свободно ваша организация продвигается по непредсказуемой и быстро меняющейся территории, где мы все живем в настоящее время.

Многие изменения, рассмотренные в этой главе, присущи не только холакратии. Холакратия – лишь один из примеров системы самоорганизации на условиях равноправия и распределенных полномочий, которая отвергает традиционные подходы к обеспечению порядка. Хотя я считаю холакратию новаторством во многих отношениях, вы легко заметите, что многие другие системы и процессы отражают похожую парадигму. Более того, я убежден, что холакратия – это лишь одно из проявлений более общего процесса эволюции, ведущего к новому способу структурирования мира и взаимоотношений, и я надеюсь, что она поможет в осуществлении этого более масштабного перехода. По меньшей мере холакратия, как мне представляется, может служить примером того, что для обеспечения порядка не нужна вертикаль власти. Я вижу, как многие спокойно жертвуют независимостью в пользу различных лидеров в современном мире, и в этом нет ничего удивительного. Большинство из нас выросли в семьях, где родители пользовались непререкаемым авторитетом, потом пошли работать в организации с практически такой же патриархальной структурой и, возможно, сами превратились в такие авторитетные фигуры для своих коллег или детей. Этот утвердившийся в обществе шаблон воспроизводится и закрепляется во многих сферах нашей жизни.

Холакратические организации создают потенциальную возможность для своих участников жить совсем иначе – распределять полномочия и всем вместе быть взрослыми. Жить так, что нашу независимость уважают и над нами никто не стоит, что мы можем быть сами собой и поддерживать друг друга по мере сил, в то же время руководя каждый своим элементом системы. Я надеюсь, что такой опыт многих заставит задуматься над более глубокими вопросами и, возможно, со здоровым скептицизмом реагировать на слова всевозможных лидеров и авторитетов, призывающих нас довериться им и их власти над нашей жизнью и жизнью других.

Так или иначе, я полагаю, как в организациях, так и в обществе мы будем и в дальнейшем наблюдать, как на смену статичным централизованным системам управления приходят принципиально новые. Похоже, эволюция отдает предпочтение процессам, которые позволяют установиться равноправному и естественному порядку, реагирующему на реальные напряжения. Думаю, один из лучших способов этого добиться – это ввести управленческий процесс во всю систему, когда он будет настолько интегрирован, что станет естественным, как дыхание, и отпадет необходимость в поиске готовых «идеальных» решений. Здесь заключен изящный парадокс: когда система распределяет полномочия и уважает независимость всех ее элементов и участников, она при этом лучше способна действовать как единое интегрированное целое. Поэтому выбор между централизованными и распределенными системами на самом деле не стоит. Красота функционирующей холархии в том, что в ней есть и то, и другое: множество автономных целых, состоящих из взаимосвязанных элементов, которые сами по себе являются автономными целыми – и так на каждом уровне.

Наконец, если эволюция чему-то и отдает наибольшее предпочтение, так это самой эволюции. Эволюционные процессы идут непрерывно с начала времен, отбирая новые, все более сложные структуры. С каждым инновационным скачком эволюция изыскивает способы увеличить скорость самого эволюционного процесса и распространить его на все большее количество аспектов жизни. По сути, холакратия приглашает сознательно участвовать в этом процессе с помощью нового средства. Будь то посредством холакратии или других систем, но эволюция проникнет в организации. Это лишь дело времени. Мы можем ей содействовать или сопротивляться, но так или иначе эволюция до нас доберется.