Надеюсь, у вас уже сложилось хотя бы частичное представление о сути холакратии и о том, как она способна изменить ваше участие в повседневной деловой игре. И может быть, вы даже задумались: «Как бы это устроить у себя в компании?» В этой главе мы рассмотрим некоторые вопросы перехода на холакратию, и я расскажу о том, как осуществляется внедрение холакратии в организации или команде. Далее я поделюсь некоторыми идеями о том, что можно развить на базе холакратии, а в заключительной главе мы вернемся к вопросу перехода на холакратию и рассмотрим, каких трудностей и изменений можно ожидать в течение первого года.

Один из самых частых вопросов, которые задают те, кто узнал о холакратии: «Можно ли использовать лишь отдельные элементы системы, например формат собраний?» Этот вопрос понятен: холакратия – это серьезная трансформация, и я принимаю во внимание тот факт, что начать ее хочется с небольших изменений. Однако ответ на этот вопрос – «нет».

Нет, если вы хотите воспользоваться преимуществами новой парадигмы. Нет, если вы хотите испытать глубокое преобразование. Конечно, никто не запрещает вам попытаться сделать собрания более эффективными, но это само по себе холакратией являться не будет.

Холакратия – это системный переход на новую структуру управления, и промежуточного варианта здесь быть не может. Власть принадлежит либо руководителю и делегируется им, либо конституции холакратии. Либо руководитель диктует, какие правила или процессы будут применяться, либо руководители подчиняются конституции и лишаются полномочий диктовать такие условия. Использование отдельных элементов холакратии не изменит структуру власти, а именно в изменении структуры власти раскрывается ее подлинный потенциал. Другими словами, если вы хотите применять элементы холакратии, вы все равно должны ответить на вопрос: «Кто выбирает, какие элементы применять?» – и вы снова возвращаетесь к существующей структуре власти. Тем не менее, если вы в настоящее время не имеете возможности осуществить переход на холакратию, не беспокойтесь – я дам вам несколько советов в следующей главе. Многие приемы и идеи холакратии будут полезны даже в традиционной организации. Но если начинать, то лучше всего начинать с перехода на конституционную структуру власти.

Это будет огромный скачок, особенно для тех ваших коллег, которые не читали этой книги. Скорее всего, вы сначала предпочтете испытать холакратию в деле, прежде чем убеждать других вложить время и ресурсы компании в это начинание. К счастью, есть не один способ вам и вашей команде познакомиться с холакратией на собственном опыте до того, как предпринимать решительный шаг. Моя компания и другие организации проводят двухдневные тренинги для руководителей, знакомящие с холакратией и переходом на систему распределенных полномочий. В течение этих двух дней мы рассматриваем основы холакратии, моделируем управленческие и тактические собрания, обсуждая на них реальные проблемы и трудности участников, рассматриваем, как будет выглядеть в их организации внедрение холакратии и какую первичную структуру кругов они смогут использовать. Кроме того, узнать о холакратии или расширить свое понимание позволяют многочисленные открытые тренинги и мероприятия. Но каким бы способом вы ни знакомились с системой и решали, подходит ли она вашей организации, как только вы готовы к переходу, его нужно осуществлять полностью – только тогда вы приобретете все преимущества.

Полный переход на холакратию не означает, что у вас сразу все получится идеально. Это все равно что осваивать спортивную игру, например футбол. Если вы учите группу шестилетних ребят играть в футбол, вы не рассказываете им об одном-двух правилах и не ждете, пока они их усвоят, прежде чем выпустить команды на поле. Вы добиваетесь, чтобы игроки следовали всем правилам по мере своих возможностей; у них не всегда хорошо получается, но они при этом уже играют в футбол. И именно так, с опытом, они станут хорошими игроками – на поле. И возможно, когда-нибудь они будут играть в юниорской команде, или в университетской, или в сборной страны на чемпионате мира. С холакратией дело обстоит точно так же. Вы учитесь холакратии, применяя все ее правила сразу, получается у вас или нет, и по мере того, как вы набираетесь опыта, у вас получается все лучше и лучше, даже если поначалу вы сталкиваетесь с трудностями на каждом шагу.

Есть еще один вариант. Холакратии не получится, если вы примените в организации только часть правил; зато можно применить все правила в отдельной части организации, как, например, в случае если руководитель отдела заинтересован в переходе на холакратию, но не готов вывести этот вопрос на уровень всей организации. Такой руководитель принимает конституцию холакратии и передает ей власть, но под описанной в конституции «организацией» в этом случае понимается команда или отдел. Такой переход в отдельной части компании полезен, даже если со временем вся организация решает взять с нее пример. Нередко, особенно в крупных компаниях, до перехода на холакратию запускается пилотный проект по внедрению холакратии в одном подразделении. Или же сотрудники отдела-первопроходца развивают внутренние навыки и накапливают опыт перед тем, как вся организация по плану начнет внедрять холакратию. Такой подход выбрала компания Zappos, где сначала на холакратию перешел один отдел, а на его основе затем сформировался круг «внедрение холакратии», который управляет переходом всей организации и тренирует фасилитаторов.

С какой бы целью вы ни переводили часть компании на холакратию, имейте в виду, что трения в этом случае неизбежны. Когда в одной команде есть такие новые каналы для проработки напряжений, ее участники будут разочарованы тем, что не могут таким же образом действовать за пределами команды. Трудности возникнут также, если холакратический подход частично несовместим с некоторыми общими системами организации, такими как традиционно управляемые по вертикали процессы оплаты труда или увольнения. Некоторые компании, с которыми я работал, начинали с пилотного проекта в масштабах отдела, но затем были вынуждены ускорить общий переход, чтобы решить эти и другие проблемы «работы на два мира», по выражению сотрудников одной из организаций-клиентов. В любом случае вам не требуется прогнозировать и планировать весь процесс перехода заранее: начните с той точки, в которой сейчас находитесь, примите конституцию и затем постепенно адаптируйте процесс внедрения, поочередно урегулируя возникающие напряжения.

Еще один вопрос, который мне часто задают: «Можно ли использовать холакратию для управления общественной группой, движением активистов или некоммерческим объединением?» И снова ответ на него, как правило, будет отрицательным. Холакратия – это система управления для организации, а не для группы людей: помните, что управленческий процесс контролирует работу организации и ее роли, а не конкретных людей. В этом смысле слова организация – это нечто существующее безотносительно людей, стремящееся реализовать свою цель и выполнить работу, которая служит не только интересам непосредственных ее исполнителей.

Организация:

• имеет границы, которые определяют ее сферу деятельности, собственность и процессы, отделенные от состоящих в ней людей, то есть «область», которую она контролирует и регулирует;

• ведет энергетический обмен с внешним миром через эту границу; что-то дает миру и что-то получает взамен;

• преследует определенную цель, работает для ее реализации и располагает ресурсами для этой работы.

Если у вашего объединения есть юридическое лицо, контролирующее собственность (материальную, финансовую, интеллектуальную) и осуществляющее какую-то деятельность, то, скорее всего, можно в этом смысле назвать его организацией. Если у вас есть сомнения – например, речь идет об общественном движении или каком-либо клубе по интересам, – рассмотрите упомянутые выше критерии и определите, соответствует ли им ваша потенциальная организация и насколько. Над какой собственностью она может осуществлять контроль? Что она производит для мира и что получает взамен? Какова ее цель и какой деятельностью, осуществляемой не только в интересах участников организации, она ее достигает? Четкие ответы на эти вопросы помогут вам понять, существует ли в вашем объединении цель, собственность и деятельность, доступные для структурирования и управления. Если существует, то дальнейшее обдумывание этих вопросов поможет вам разграничить объединение людей и «организацию», поскольку холакратия предназначена только для управления последней.

Хотя я постарался в этой книге изложить столько деталей, сколько целесообразно, и привести как можно больше примеров из практики, я настоятельно рекомендую при переходе на холакратию задуматься о том, чтобы пригласить квалифицированного специалиста-коуча, который поможет его осуществить. На начальном этапе руководитель внедрения холакратии должен представлять конституцию холакратии – знать каждое правило и специфику его применения в каждой ситуации, проявляя профессионализм, нейтралитет и терпение. И это не считая всех остальных деловых и наставнических навыков, которые требуются для того, чтобы изменить структуру власти в организации и помочь сотрудникам освоить новые способы влияния на организацию и окружающих. Для процесса такого масштаба квалифицированная внешняя консультация незаменима.

Тем не менее не в каждой организации находят целесообразным приглашать коуча, и я знаю, что многие захотят перейти на холакратию без помощи извне. Если вы придерживаетесь такого мнения, постарайтесь приобрести как можно больше личного практического опыта до того, как начнете осуществлять переход. Сейчас доступно много открытых тренингов по холакратии, которые проводятся разными организациями; выберите любой по своему вкусу и бюджету и постарайтесь усвоить как можно больше. Даже если у вас есть приглашенный консультант или специалист по холакратии среди сотрудников, чем больше участников команды имеют опыт освоения холакратии в обстановке тренинга, тем легче и быстрее будет осуществить переход. Джон Банч из Zappos, который руководил значительной частью процесса внедрения холакратии в своей организации, отмечает: «Обучение жизненно важно. Мы разработали в Zappos трехдневный тренинг по примеру практического тренинга HolacracyOne; его прошли уже 400 сотрудников, и это очень помогло внедрению».

Если вы хотите проверить, насколько хорошо вы понимаете принципы деятельности холакратической компании или фасилитации нового круга, пройдите короткий тест на странице http://holacracy.org/assessment. Он оценивает знание особых правил и структуры власти в холакратии, а также понимание фасилитаторских приемов, необходимых для их реализации. Помимо общей оценки тест также дает разъяснения по каждому вопросу, так что вы поймете, что следует изучить дополнительно и какие навыки развить.

Итак, вы прошли базовое обучение или пригласили квалифицированного консультанта и теперь готовы приступить к делу. Вот в каком порядке начинать переход на холакратию.

1. Принять конституцию холакратии.

2. Создать общедоступную систему для протоколов управленческого процесса.

3. Определить первичную структуру.

4. Провести первые управленческие собрания и выборы.

5. Запланировать регулярные тактические и управленческие собрания.

Чтобы ваша организация, команда или отдел перешли на холакратию как новую структуру власти, прежде всего нужно, чтобы формальный руководитель безоговорочно уступил свою власть «правилам игры», зафиксированным в конституции холакратии. Первый шаг в практике холакратии – это ратификация конституции прежними обладателями власти, которые признают этот документ центром власти в организации.

Кто будет ратифицировать конституцию, обусловлено существующей структурой власти в организации, и возможны разные варианты в зависимости от того, в какой степени вы намерены развернуть холакратию. Если переход осуществляется в масштабах организации, конституция принимается формальным решением совета директоров или же приказом генерального директора. Мы обычно рекомендуем второй вариант, чтобы избежать лишних сложностей на начальном этапе. Если на холакратию переходит часть организации, то конституцию ратифицирует руководитель этого подразделения, при условии что он уполномочен определять, как структурируется и осуществляется деятельность этого подразделения. Конституцию также может ратифицировать консенсус или демократическое голосование, если именно такова формальная структура власти в вашей организации, однако если вы таким способом только пытаетесь добиться поддержки в обход формальной структуры, то проблем вам не избежать.

Какой бы путь, соответствующий контексту вашей деятельности, вы ни избрали, главное – принятие конституции должно быть формальным и прозрачным. Осуществите его письменно. Генеральный директор может взять за образец декларацию принятия конституции на странице holacracy.org/constitution, подписать и довести до публичного сведения. Все должны знать, что текущий руководитель формально сложил с себя полномочия. За руководителем остается право в любой момент «перейти обратно», отказаться от холакратии и вернуться к прежней системе управления, но до этого его решения не могут противоречить конкретным конституционным правилам. Это критически важно. Чтобы холакратия реализовала свой потенциал, тот, кто осуществляет переход на эту систему, должен согласиться следовать ее правилам и признавать их верховенство, оставляя за собой только возможность «выдернуть вилку из розетки».

То, как и на каком уровне вы принимаете конституцию, определяет «якорный круг» для вашей холакратической организации. Якорный круг – это самый большой круг в новой структуре, целиком содержащий всю деятельность, которая управляется конституцией холакратии. Цель этого круга определяется как цель всей организации (или переходящей на холакратию ее части), а ее доменом автоматически считается вся собственность организации и все, что она уполномочена контролировать. Если вы принимаете конституцию приказом генерального директора, как обычно мы рекомендуем для начала, то ваш якорный круг по составу и задачам будет близок вашей прежней руководящей команде; часто его называют кругом «общая деятельность компании» (ОДК).

Конституция холакратии также может быть формально принята советом директоров или его эквивалентом и применяться для управления этим советом; в этом случае совет директоров становится якорным кругом и к нему применяются некоторые особые правила. О холакратических советах директоров мы поговорим ниже. Конституция также может быть учтена в уставе, что еще более глубоко встроит холакратию в базовую структуру власти организации. Я не рекомендую этот вариант для организаций, только начинающих свой путь в холакратии, и не советую менять устав организации без консультации с юридическими специалистами.

Независимо от способа принятия конституции вам потребуется прояснить цель организации и определить ее якорный круг, и выполнять эту задачу будет лид-линк якорного круга. Точнее, лид-линк якорного круга отвечает за «выявление и прояснение самого глубинного творческого потенциала, который организация наилучшим образом приспособлена последовательно реализовывать в мире, учитывая все действующие на нее ограничения и все, что ей доступно для этой цели, включая историю, текущие возможности, доступные ресурсы, партнеров, дух, культуру, бизнес-структуру, бренд, степень информированности на рынке и все прочие применимые ресурсы и факторы». Это формальное конституционное определение цели организации. Прежде чем вы продолжите развертывание холакратии, убедитесь, что якорный круг определил хотя бы первичную цель. Не старайтесь сразу «идеально» ее сформулировать – цель всегда можно изменить или скорректировать в дальнейшем, когда появятся напряжения, связанные с текущей формулировкой, и обусловят потребность в повышении ясности.

Чтобы применять холакратию на практике, вам потребуется пространство для хранения актуальной управленческой (о кругах, ролях и обязанностях) и ключевой оперативной (о метриках, чек-листах и проектах) информации. Из этих протоколов сотрудники будут узнавать об ожиданиях и полномочиях каждой роли; если вы правильно пользуетесь холакратией, каждый сотрудник будет регулярно, вплоть до нескольких раз в день, обращаться к ним.

Критически важно выбрать правильную систему для хранения протоколов. Вся структура власти пострадает, если управленческие протоколы не будут ясными и легкодоступными. В некоторых компаниях пытаются перепрофилировать для этой цели приложение для управления проектами. Это может сработать, но большинство проектных приложений не приспособлены для хранения холакратических управленческих протоколов. Другие компании используют вики-решения или другие подобные варианты, и это уже более эффективно, особенно если удалось приспособить структуру, поля и разрешения на редактирование для отображения управленческих данных. Наконец, можно использовать уже упоминавшееся веб-приложение GlassFrog, специально разработанное HolacracyOne для поддержки внедрения, хранения протоколов и содействия практическому применению холакратии.

После того как вы ратифицировали конституцию холакратии и выработали систему для хранения управленческих протоколов и ключевых оперативных данных, вы готовы к определению первичной структуры – стартового набора определений кругов и ролей. Помните, что это именно первичная, начальная структура. Холакратия – это живая система, которая способствует эволюционному развитию организационной структуры, так что ваша первичная структура будет меняться на каждом управленческом собрании. Организационная структура наших клиентов через год после перехода на холакратию обычно не имеет почти ничего общего с их первичной структурой. Так происходит практически во всех холакратических организациях, даже небольших. Поэтому не старайтесь изначально продумать идеальную структуру – главное, чтобы было, с чего начать. Лид-линк якорного круга уполномочен определить стартовую структуру, а лид-линки всех внутренних кругов могут далее скорректировать ее в пределах своего круга до (исключительно до) первого управленческого собрания.

Типичный подход к созданию первичной структуры – назначить кругами существующие отделы или команды, а затем определить в каждом круге базовые роли, отражающие деятельность, которой они очевидно занимаются. Здесь есть одна опасность: необходимо определять первичную структуру на основании того, что действительно существует и какая работа действительно выполняется, а не ваших представлений о том, какие структуры должны существовать и какую работу выполнять. Не умничайте. Ваша цель – обеспечить каждому участнику организации хотя бы одну роль с целью или хотя бы одной обязанностью и сгруппировать эти роли в более или менее пристойные первичные круги. Придерживайтесь того, что уже есть, и не старайтесь ничего довести до совершенства.

Еще одно предупреждение для малых организаций (численностью сотрудников менее 10 человек): у вас может быть много ролей, но круг, скорее всего, только один. Если вам кажется, что кругов у вас несколько, имейте в виду, что каждый из них на самом деле может быть всего лишь ролью в общем круге ОДК, которая взаимодействует с другими ролями в этом круге. В более крупных организациях на это тоже следует обратить внимание: не следует задавать круг, когда его можно определить как роль, взаимодействующую с другими ролями (в том числе в других кругах). Часто можно увидеть, как молодая организация определяет слишком много кругов, потому что новички в холакратии зачастую думают, что круг нужен всегда, когда несколько человек работают вместе. Помните, что круг – это не «работа вместе», а одна функция (например, «маркетинг»), подразделяемая на несколько функций («блоги», «реклама», «мероприятия»), которые могут выполнять разные люди.

Определив первичную структуру, лид-линк якорного круга назначает сотрудников на различные роли в якорном круге, в том числе определяя лид-линка для каждого из подкругов; эти лид-линки, в свою очередь, делают то же самое для своих кругов. Теперь можно перейти к следующему этапу – первым управленческим собраниям и выборам.

Обычно управленческие собрания назначает избранный секретарь круга, но, пока в круге не прошли выборы, запланировать первое управленческое собрание должен лид-линк каждого круга. Лид-линк может по умолчанию выступить фасилитатором этого собрания или же поручить это кому-то другому, в том числе внешнему консультанту/фасилитатору или прошедшему обучение на фасилитатора сотруднику компании, даже если он не входит в этот круг.

На первом управленческом собрании лид-линк должен поставить в повестку дня пункт «выборы секретаря и реп-линка». Лид-линк может также предложить выбрать фасилитатора, хотя в случае, если круг располагает более опытным или обученным внешним фасилитатором, обычно рекомендуется отложить выборы внутреннего фасилитатора до тех пор, пока участники круга не освоятся с правилами игры и процессом фасилитации. На первом собрании воспользуйтесь интегративным процессом выборов (он подробно описан в конституции), чтобы назначить людей на выборные роли. Теперь ваш круг готов к практическому применению холакратии.

Секретарь каждого круга теперь должен назначить периодические тактические и управленческие собрания для своего круга. Как правило, тактические собрания проводятся еженедельно или один раз в две недели, а управленческие собрания – один раз в две недели или ежемесячно; на начальной стадии лучше проводить их чаще, чем реже.

Этот шаг кажется очевидным, но потенциальным практикам холакратии рекомендуется обратить на него пристальное внимание. Мой опыт показывает, что главным образом холакратию не удается внедрить потому, что компания просто не планирует или не проводит ключевые собрания. Инерция – мощная сила, и когда команда привыкла совещаться и принимать решения старым способом, очень легко отойти от новых холакратических методик и скатиться к прежним и привычным. Перестройка привычек и перенаправление силы инерции возможно только с опытом регулярных холакратических тактических и управленческих собраний… а для этого нужно, чтобы каждый секретарь регулярно и постоянно назначал такие собрания.

Если вы выполните эти шаги, то при помощи хорошей фасилитации скоро выйдете на путь работы в новой холакратической парадигме и структуре власти. Не беспокойтесь, если поначалу система кажется вам некомфортной, медленной и громоздкой, – это нормально, более того, если вы не испытываете дискомфорта, скорее всего, вы что-то делаете неправильно. Это похоже на ощущения от перехода на новую версию операционной системы на компьютере: у вас уйдет какое-то время на то, чтобы освоить новый интерфейс и функционал, но когда вы с ними свыкнетесь, то оцените, насколько быстрее и лучше теперь выполняются задачи. Точно так же и при успешном применении холакратии собрания проходят гораздо быстрее и комфортнее, но до этого вам предстоит процесс обучения, не всегда легкий и приятный. Как почти все новое, холакратия со временем и с опытом дается легче, если вы терпеливо и дисциплинированно ее придерживаетесь и, возможно, обращаетесь за поддержкой.

Я сравниваю холакратию с новой операционной системой, потому что она меняет фундаментальную структуру власти и парадигму управления для организации, но не определяет, как структурировать все необходимые ей функции и процессы. Конституция холакратии служит платформой, или метапроцессом, то есть набором базовых правил для определения, развития и реализации ваших бизнес-проектов во времени. Есть некоторые общие бизнес-процессы, которые требуются большинству организаций, однако конституцией не определяемые, такие как система оплаты труда и оценки производительности, процессы финансового контроля и бюджетирования, наем и отбор персонала. Продолжая компьютерную метафору, это будут приложения, которые работают поверх операционной системы, а не свойства самой системы.

Даже процесс стратегического собрания, описанный в главе 7, не является обязательной составной частью холакратической операционной системы – это лишь дополнительное приложение. Любой круг может его «установить», добавив секретарю обязанность планировать стратегические собрания и определив регламент, который передает полномочия определять стратегии от лид-линка к процессу такого собрания. Когда я говорю о приложениях в холакратии, я имею в виду набор таких связанных управленческих решений, предполагающих, возможно, одну или несколько ролей, некоторые новые обязанности и один-два регламента, которые совместно реализуют некоторый необходимый процесс или функцию.

Подобно тому, как на большинстве компьютеров, чтобы можно было ими пользоваться, требуются хотя бы некоторые базовые приложения (календарь, веб-браузер…), большинству организаций для эффективной работы нужны некоторые базовые «приложения». В деловом мире есть множество стандартных подходов: богатый ассортимент приложений, удовлетворяющих самые распространенные нужды организаций, и десятки бизнес-школ, регулярно выпускающих людей, обученных пользоваться этими приложениями. Конечно, большинство этих приложений разработаны для компаний, использующих в качестве операционной системы иерархию руководства, а не холакратию. Возвращаясь к компьютерной аналогии, если вы переходите на значительно более современную версию операционной системы, вы обнаружите, что некоторые программы работают, как и раньше, но другие требуется заменить или обновить. Точно так же, когда ваша организация переходит на холакратию, часть ваших прежних приемов неплохо уживается с новой системой, но многие другие вызывают напряжение, либо вступая в противоречие с теми или иными ключевыми изменениями, связанными с холакратией, либо просто не позволяя воспользоваться всеми ее преимуществами.

Например, подумайте о том, как сейчас ваша организация определяет размер оплаты труда. После перехода на холакратию вам наверняка покажется несколько абсурдным использовать стандартный подход к оплате труда: раз нет руководителей и иерархии, а роли постоянно меняются, как определять зарплату каждого сотрудника? Если вы думаете: «Ну, пусть этим занимается лид-линк», вспомните, что каждый может исполнять несколько ролей, в том числе в разных кругах с разными лид-линками. Даже если вы обойдете эту трудность, поручать лид-линкам решать вопрос оплаты труда – это шаг назад к традиционным властным отношениям. Короче говоря, если вы будете определять размер оплаты труда примерно так же, как теперь, скорее всего, у вас возникнут значительные напряжения, которые будут препятствовать переходу к новой холакратической парадигме, если вы их не урегулируете. Более того, любые из имеющихся процессов, в которых решения принимаются руководителями или которые иным способом зависят от иерархии, могут стать серьезным источником напряжения вскоре после перехода на холакратию.

К счастью, установив холакратию, вы приобретаете довольно хорошую систему для проработки точек напряжения и развития собственных приложений. Так что, когда вы чувствуете необходимость усовершенствовать одну из базовых систем, таких как оплата труда, вы просто формулируете соответствующее управленческое предложение, которое позволит найти новый способ осуществления этой функции, в любом круге, который контролирует соответствующий домен. Можете разработать собственную систему, учитывающую все ваши особые потребности, а можете изучить, какие решения уже созданы другими холакратическими организациями, и перенять готовый вариант. У HolacracyOne есть нечто вроде «магазина приложений» – веб-сайт, на котором практикующие холакратию делятся базовыми решениями, предназначенными для достижения определенных целей или выполнения распространенных функций. Более того, я предполагаю, что в ближайшие годы растущее сообщество практиков холакратии будет все больше сосредотачиваться на разработке инновационных приложений для обновления основных бизнес-процессов. Я уже сейчас замечаю это в некоторых компаниях, с которыми работаю, и, конечно, в HolacracyOne эксперименты не прекращаются.

Хороший пример разработанного в HolacracyOne приложения – это Compensation App на базе значков; это приложение используется для того, чтобы понять, кому сколько платить и за что. В этом приложении каждый значок соответствует навыку, способности или другому качеству, которое требуется организации и ее ролям; каждому значку присвоена рыночная ценность. Партнеры в нашей компании получают значки за навыки и умения, и оплата труда привязана по стандартной формуле к значкам с самой высокой ценностью, которые партнер заслужил и применяет в своих ролях в компании. И определение значков, и процесс выделения средств опираются на напряжения, так что каждый, кто испытывает напряжение и желает сообщить о том, что получил значок, или определить новый, может инициировать процесс создания или получения значка. Но при этом не тратятся силы на то, чтобы подробно описать все значки заранее или постоянно оценивать персонал. Система значков обеспечивает ясность точно вовремя и непрерывную эволюцию во всех ключевых отношениях, необходимых системе оплаты труда, а также относительно позиций и уровней каждого участника в системе.

Приложение также распределяет решения о размере оплаты труда между несколькими группами участников и процессами, поскольку на каждом этапе определения значков, присвоения им ценности и назначения их ролям задействованы разные роли. Возможно ввести уникальный процесс оценки для каждого значка, так что принимать решения о присвоении того или иного значка будут разные участники. Некоторые значки могут выдаваться на основании определенных фактов или внешних обстоятельств, например за получение ученой степени. В целом это приложение заменяет типичную схему линейного «подъема по карьерной лестнице» на процесс построения уникального набора навыков и их развития в различных направлениях, в том числе таких, которые не определяются и не прогнозируются заранее.

Данное приложение для системы оплаты труда значительно расходится с традиционными решениями, и многие организации будут не готовы или не пожелают его использовать. Это нормально; холакратия никоим образом не обязывает использовать именно эту систему и не предписывает никакого определенного подхода к определению размера оплаты труда. Любые напряжения, которые у вас могут возникнуть (и, вероятнее всего, возникнут) в связи с имеющимися системами оплаты труда, вы можете проработать и найти такое решение, которое подойдет именно вашей организации. Возможно, вы создадите отдельную роль, которая будет заниматься назначением зарплаты для всех участников организации на основе собственных суждений и существовавшего штатного расписания, но эта роль будет полностью отделена от любых ролей лид-линка. Это уже будет прогрессивным шагом, поскольку он внедряет новую систему с помощью холакратии. Заодно это позволяет преодолеть часто возникающее на ранней стадии смешение понятий «руководитель» и «лид-линк» и дает людям возможность исполнять роли в разных кругах, не беспокоясь о том, кто будет определять их зарплату.

В Zappos в первый год внедрения холакратии было сделано нечто подобное – там создали роль «оценка личного вклада», обладающую полномочиями определять размер оплаты труда для сотрудников и обязанностью собирать для этого информацию от всех, с кем работает тот или иной человек. Даже такой скромный шаг выводит вас за пределы традиционного подхода и подкрепляет другие изменения, сопряженные с холакратией, а не вступает с ними в противоречие. На самом деле подход Zappos нам настолько понравился в качестве стартового шага, что мы создали на его основе базовое приложение и разместили в нашем «магазине приложений».

Еще один пример приложения, совместимого с холакратией, предложили наши клиенты, которые обнаружили точки напряжения, связанные с системой оценки персонала в своей организации. Изначально система строилась на старой парадигме, в которой бывшие руководители продолжали оценивать своих сотрудников на основании соответствия различным элементам должностной инструкции, действовавшей при их приеме на работу. Но теперь ожидания стали гораздо более динамичными, поскольку любое управленческое собрание могло изменить роли и реальную ответственность сотрудников. К тому же было уже непонятно, что такое «руководитель» и почему именно эти люди выполняют эту функцию. Эти трудности вдохновили клиентов на создание нового приложения для оценки персонала.

Они разработали внутренний программный инструмент, который позволяет любому оставить отзыв о выполнении другим участником команды его конкретных обязанностей в любой роли, которую тот исполняет. Инструмент обращался к определениям ролей в реальном времени, так что отзывы всегда были основаны на актуальных обязанностях, какие бы изменения управленческого процесса ни происходили. Когда исполнитель роли, ответственной за обновление информации о зарплате того или иного сотрудника, оценивал его результаты, он мог воспользоваться этим инструментом, чтобы запросить сведения от всех его коллег, а заодно просмотреть историю обратной связи за несколько предыдущих месяцев. Кроме того, инструмент позволил сотрудникам проактивно обращаться за обратной связью о своей деятельности – они стали просить коллег по команде оценить их работу в одной или нескольких ролях. Эти сведения также сохранялись в системе и могли быть использованы при следующей оценке персонала.

По отзывам компании, этот подход хорошо себя проявил, но, опять же, это лишь один из вариантов. Вам потребуется найти или разработать приложения, подходящие именно вашей организации. В целом наилучшими приложениями для холакратической организации будут такие, которые задействуют уникальные возможности холакратической операционной системы и пользуются их преимуществами, а не сопротивляются им. Другими словами, приложения, совместимые с гибкой и динамичной организационной структурой холакратии и ее переходом к распределенной системе власти, учитывающие то, что каждый может исполнять несколько ролей в разных кругах. Такие приложения учитывают разницу между человеком и ролью и не опираются на руководителей или прежнюю иерархию. Некоторые ваши старые системы, возможно, будут, как и раньше, справляться со своими задачами, не вызывая напряжений, по крайней мере первое время, и в таком случае не нужно их менять. Если (когда) возникнут напряжения, просто проработайте их посредством холакратической управленческой системы и скорректируйте – пусть приложения в вашей организации эволюционируют на основании реально существующих напряжений.

Если ваша организация решила перейти на холакратию приказом генерального директора, то на совет директоров или его аналог это не окажет заметного влияния, во всяком случае вначале. Но холакратия может быть применена и на уровне совета директоров, когда это представляется целесообразным, и в конституции предусмотрены некоторые особые правила, благодаря которым из принятия холакратии на уровне совета директоров можно извлечь максимум преимуществ. Эти правила также открывают интересные новые возможности для представительства и принятия решений на уровне совета директоров и способны даже изменить ваши представления о роли совета директоров.

Итак, рассмотрим структуру холакратического совета директоров. Как правило, когда совет директоров переходит на холакратию, он становится якорным кругом организации, при этом делегируя большую часть повседневной работы кругу ОДК – часто единственному подкругу совета директоров. Совет обычным путем назначает лид-линка в ОДК, но сам лид-линка не имеет. Конституция допускает это для якорного круга на основе совета. Помимо обычных процессов, определенных холакратией для круга, конституция вводит особое правило для данного случая: полномочия и право принятия решений, обычно закрепленные за лид-линком, вместо этого осуществляются посредством интегративного процесса принятия решений, всеми ролями круга. Вероятно, такая структура близка к той, которая существовала до перехода на холакратию, – в совете директоров обычно у каждого своя сфера ответственности и нет единого уполномоченного лица, которое берет на себя все функции, отводимые в холакратии лид-линку. Изменения, скорее всего, выразятся в том, что у совета появится значительно более ясный и эффективный процесс для осуществления своих функций, принятия решений и делегирования полномочий собственным ролям и ОДК.

Однако до того, как принимать решения, необходимо определить роль для каждого участника совета директоров. В отсутствие лид-линка конституция требует наличия как минимум одного кросс-линка. Если вы помните, кросс-линки – это третий тип линка в холакратии, как правило, используемый для того, чтобы дать внешнему объединению представительство в круге. В данном случае каждый из кросс-линков совета может отражать цели и интересы другой организации или группы заинтересованных лиц.

Возможно, у вас будет только один кросс-линк, представляющий всех инвесторов организации, перед которым будут отчитываться все члены совета директоров. В этом случае совет выглядит достаточно традиционно, просто принимает решения посредством более эффективного процесса. С другой стороны, у вас может быть несколько ролей кросс-линков, в том числе представляющих крупные контексты или группы заинтересованных лиц помимо инвесторов, и это особенно интересный вариант.

Традиционно совет директоров представляет экономические интересы акционеров (в коммерческой организации) или социальную цель организации (в некоммерческой). За последние годы появилось много публикаций о том, что власть в коммерческих компаниях приобретает «ориентацию на заинтересованных лиц», то есть организация сосредотачивается на служении интересам всех групп заинтересованных лиц, а не только инвесторов: ключевых партнеров, клиентов, сотрудников, местного сообщества, окружающей среды. Но хотя многие организации приняли эту идею в теории, структура совета директоров остается в основном неизменной. И это логично, поскольку совет директоров, представляющий интересы разных кругов лиц, в традиционной структуре власти рискует быстро оказаться в патовой ситуации или поддаться «тирании большинства». Даже Джон Макки, генеральный директор Whole Foods, сторонник ориентации на заинтересованных лиц, прекрасно применяющий ее на практике, однажды сообщил мне за обедом, что не рекомендует в совете директоров представительство различных групп заинтересованных лиц, поскольку это, как правило, оставляет инвесторов без защиты, а они и без того по закону уже последние в очереди на оплату.

Однако при холакратии представительство различных групп заинтересованных лиц в совете директоров становится достижимым и эффективным благодаря способности правил холакратии и интегративного управленческого процесса гарантировать проработку всех напряжений и возражений, даже исходящих от меньшинства. Пока что я не могу подкрепить это утверждение практическими примерами – их еще не набралось достаточно, – однако мне такая возможность представляется интересной.

Еще более любопытная возможность появляется, когда в вашей экосистеме имеется другая организация, связанная с вашей целью или одной из групп заинтересованных лиц. Вы можете предложить этой организации назначить линка в ваш совет директоров – и получится межорганизационный кросс-линк. Например, наряду с кросс-линками, представляющими инвесторов, клиентов и партнеров/сотрудников вашей организации, вы пригласите в совет директоров представителя другой организации, выступающей в данном случае как бы от лица всей отрасли или иного более широкого контекста, и, возможно, попросите эту организацию принять вашего представителя в состав своего совета директоров. Если таким образом ваши заинтересованные лица смогут более непосредственно воздействовать на вашу компанию, возможно, что они помогут организации стать более конструктивным и надежным партнером в мире и лучше реализовывать при этом свою цель. Повторяю, это чисто умозрительная картина; возможно, она приведет к ужасным последствиям, так что тщательно взвесьте «за» и «против», если решите провести такой эксперимент. Тем не менее я вижу большой потенциал в экосистеме ориентированных на цель организаций, взаимосвязанных посредством здоровых попарных сношений с другими организациями, ориентированными на цель, таких, что напряжения прорабатываются поверх границ организаций.

Какой бы состав совета директоров вы ни предпочли, холакратия уточняет цель того, как он управляет организацией. Когда холакратия принята на уровне совета директоров, он существует для того, чтобы управлять компанией не в интересах некоторых или даже всех заинтересованных лиц, а в интересах самой организации – другими словами, для реализации ее цели. Как ни странно, это размывает различие между коммерческими и некоммерческими организациями. Холакратические организации прежде всего и больше всего ориентированы на цель, независимо от того, по какой схеме платят налоги, и вся их деятельность направлена в конечном счете на реализацию более общей цели организации. Каждый участник организации служит «сенсором» этой цели, а правила холакратического управленческого процесса гарантируют, что ничей личный интерес не преобладает.

С таким разнообразием доступных возможностей и процессом, позволяющим их интегрировать, совет директоров готов решать сложные и «философские» вопросы. Что миру требуется от организации и какую роль она должна исполнять в мире? Какова ее особая цель, ее вклад в создание чего-то принципиально нового, в развитие творческого и эволюционного процесса? Нужды акционеров и других заинтересованных лиц выступают при этом важными ограничениями, но при холакратии именно эта глубинная цель в конечном счете управляет организацией и движет ее вперед. Подобно тому как родители поощряют ребенка обрести собственный смысл жизни, совет директоров помогает организации выйти на собственный путь, чтобы найти и реализовать свой самый глубинный творческий импульс, в гармонии со всеми заинтересованными лицами.

Холакратия подходит не всем. Я видел организации, где она просто не приживалась. С удовольствием отмечу, что это лишь небольшая часть случаев, но все же их достаточно для того, чтобы выделить некоторые шаблоны. Рассмотрим три самых распространенных сценария, которые я назвал «Прилипшая корона», «Середина не может» и «Недолет».

Критически важный шаг для руководителя, осуществляющего переход на холакратию, – это отказаться от своей власти и позволить холакратическому процессу распределить его прежние полномочия по всей организации. Поскольку эта передача власти имеет ключевое значение, переход на холакратию не удастся, если руководитель просто не готов к этому решительному шагу. Понятно, что многие медлят, особенно те, кто уже вложил в управление и контроль над компанией много сил. Большинству руководителей благодаря квалифицированной поддержке удается пройти через этот трудный переходный период, но это под силу не всем. Иногда руководитель организации просто не готов «начать с нуля» и заново учиться приобретать полномочия и влияние на окружающих.

Часто такой руководитель просто выходит из игры. На словах он придерживается принципов холакратии, но действует по-прежнему и не соблюдает на самом деле новых правил игры. Возникающий диссонанс недолго останется незамеченным. Более того, интересно в таких случаях то, что если компания уже начала практиковать холакратию, то несоответствие слов и действий руководителя очень заметно. В отличие от традиционной структуры, где правила обычно неформально заложены в культуру организации, так что несоответствие удается скрывать, при холакратии естественно присуща прозрачность – в конституции изложен единый четкий и формализованный набор правил. Благодаря этому всем намного лучше видно, когда кто-то этим правилам не следует.

Здесь возникает два варианта. Как я отмечал выше, руководитель, формально приняв конституцию холакратии, отказывается от права менять правила, но сохраняет возможность «выдернуть вилку из розетки» и отказаться от всей системы. Некоторым руководителям удается найти в себе силы и «снять корону», но именно на этом этапе переход на холакратию может резко прекратиться.

Я не хочу критиковать таких руководителей; передавать власть новому и незнакомому процессу – это трудный шаг, и многие имеют веские основания этого не делать. Один основатель небольшого стартапа поделился со мной своими опасениями, что его организация недостаточно зрелая и стабильная, чтобы эффективно самоорганизоваться без сильной личности у руля. Как отец или мать, которые боятся, что ребенок еще недостаточно силен или здоров, чтобы покинуть родительский дом, этот директор решил подождать, пока его компания и руководящая команда наберутся опыта и сработаются, прежде чем совершать такое серьезное преобразование. Я наблюдал, как холакратия прекрасно работает в подобных условиях, так что решение этого руководителя мне показалось не самым разумным, но я уважаю его выбор. Он лучше знает свою компанию и свою команду, ему и принимать решение. Более того, если переход вызывает большие трудности у моих клиентов-руководителей, часто именно я им напоминаю, что они могут в любой момент отказаться от холакратии; я даже призываю их хотя бы задуматься об этом. Лучше осознанно посмотреть на дилемму и сделать выбор обдуманно, каким бы он ни был, чем подсознательно подрывать общее усилие, поскольку руководитель лично не предан идее.

Еще один сценарий, который я неоднократно наблюдал: директор полностью привержен идее холакратии и соблюдает правила, а вот слой руководителей на уровень ниже не содействует или даже открыто сопротивляется переходу на холакратию. Некоторая степень сопротивления и скептицизма – это нормально и даже естественно для ранних этапов перехода, более того, часто свидетельствует о неравнодушии к организации. Но чтобы холакратия стала успешной, организации нужно будет покончить с сопротивлением и добиться того, чтобы ее участники как можно лучше соблюдали новые правила, причем начиная с тех людей, которые в прежней структуре были наделены большой властью и способны помешать переходу.

Преодоление этого сопротивления требует не столько фиксированных решений, сколько творческого подхода. Обычно для этого нужно, чтобы генеральный директор ясно транслировал идею и демонстрировал ее на собственном примере, квалифицированная консультация и поддержка помогала бывшим руководителям освоить новые правила, а обновленные «приложения» (человеческие системы) подкрепляли эти новые правила и препятствовали действиям в обход их. При этих условиях сопротивление, как правило, иссякает. Но если этого не происходит, то, вероятнее всего, по вине руководителей, которые твердо стоят на старых позициях и неплохо себя чувствуют в прежней парадигме, так что не желают от нее отказываться. С другой стороны, мне случалось наблюдать неуклонное сопротивление и со стороны молодых специалистов, которые быстро взлетели по карьерной лестнице. Если буксуют один-два человека, то пример коллег часто их переубеждает или они сами решают покинуть компанию, однако если сформировалась критическая масса неготовых к переходу руководителей, то переход на холакратию может застопориться.

Один директор, который столкнулся с таким сопротивлением со стороны большинства руководителей и в конце концов отступил и отказался от холакратии, признавался: «Я расходовал очень большую часть политического капитала на то, чтобы побудить свою руководящую команду придерживаться правил игры». Он решил не рисковать и вернулся к прежней системе управления, которая устраивала его команду.

Я полагаю, что такой сценарий особенно вероятен в организациях, где руководящая команда действует неслаженно или где в целом корпоративная культура не способствует моральному единению; в таком контексте возникает больше возможностей для сопротивления общему направлению развития компании. Как ни парадоксально, именно такие компании могли бы получить огромные преимущества от холакратической системы, которая обеспечила бы необходимое единство, не вынуждая каждого резко изменить свою позицию.

Компании, где наблюдается больше единства, переход дается легче, но даже самые сплоченные команды единомышленников порой распадаются, столкнувшись с ситуацией огромной неопределенности, такой как переход на холакратию. Это не всегда признак слабости – иногда это означает, что выбран неудачный момент для перехода или что система просто не подходит конкретной команде.

Это, пожалуй, самый коварный сценарий. Обычно он наблюдается в компаниях, которым кажется, что они уже успешно установили холакратию. Некоторое время наблюдаются успехи: собрания становятся более эффективными, люди лучше понимают свои роли, есть возможность для проработки точек напряжения, весь коллектив проникается духом предприимчивости. Но затем медленно, едва заметно, темпы перемен снижаются. Сотрудники начинают (или продолжают) ждать указаний и одобрения от бывших руководителей, прежде чем принимать ключевые решения. Бывшие руководители начинают (или продолжают) действовать как руководители и постепенно перестают обращать внимание на результаты управленческих собраний. Все начинают (или продолжают) договариваться о координации на личном уровне, вне управленческих собраний, и пользуются управленческим процессом только для того, чтобы формализовать эти соглашения… а потом и вовсе перестают им пользоваться. Да, собрания остаются более эффективными, чем традиционные, но меняется ли на самом деле работа в организации?

Такие компании, сами часто того не осознавая, лишают себя многих преимуществ холакратии. Некоторые при этом продолжают утверждать, что пользуются холакратией, но в лучшем случае это «лайт-версия» – поверхностное повышение эффективности и ясности, не затрагивающее глубинной парадигмы.

Обычно так происходит потому, что процесс перехода где-то застопорился до того, как холакратия полностью сложилась в качестве новой структуры власти. Чаще всего спад начинается, когда внедрены все базовые элементы: конституция, роли, совещательные процессы – и нужно обновлять существующие системы и процессы, которые уже несовместимы с новой структурой. Именно здесь задействуются холакратические «приложения» – здесь вы пересматриваете механизмы найма и увольнения персонала или определения размера оплаты труда. Если вы не доходите до проработки этих сложных вопросов и подбора соответствующих решений, вы получаете наложение холакратических совещательных процессов на практически не изменившуюся систему власти. Например, если «бывшие» руководители продолжают единолично увольнять сотрудников и определять их зарплату, то участникам команд нелегко расстаться с прежними привычками и брать на себя риск пользоваться всеми своими новыми полномочиями, в том числе противодействовать руководителям так, как того требует холакратическая смена власти.

Чтобы осуществить переход на холакратию до конца, жизненно важно не упускать из виду конечную цель – распределенную одноранговую систему полномочий. К ней можно прийти только в том случае, если изменения не ограничатся порядком ведения собраний, а распространятся и на распределение и использование власти в повседневной деятельности, на ключевые системы и процессы организации. Без этого вы получите лишь незначительное улучшение по сравнению с прежней системой, которое вряд ли окажется жизнеспособным. Слишком легко в таком случае отступить; чтобы этого избежать, придется последовательно искоренить остатки старой структуры власти и уверенно внедрить новую.

Важно обратить внимание, что многие организации, ставшие жертвой такого сценария, довольны уже внедренными изменениями и наблюдают положительные результаты. Но мне тяжело видеть, как они упускают многие другие преимущества, на которые позволяет рассчитывать переход на холакратию, только потому, что они его не довели до конца.

Мне случалось наблюдать, как «недолет» сочетается с «нежелающей серединой»; это особенно неудачный и печальный вариант. Генеральный директор всей душой поддерживал изменения и прикладывал максимум усилий со своей стороны, но, возможно, недооценил, сколько изменений потребуется от всей компании. Руководящая команда проявляла некоторый скептицизм, несколько сопротивлялась, но готова была на эксперимент с холакратией. Вначале все шло неплохо. Новые правила усваивались, собрания стали проходить более гладко, производительность выросла, противники поутихли. Но остаточная структура власти не утратила силы, и бывшие руководители продолжали управлять «из тени». Кроме того, участники команды, контролировавшие основные системы, не были заинтересованы в том, чтобы их менять, и это усугубило проблему и позволило теневой структуре власти сохранить за собой контроль над многими функциями. Возможно, директору и одному-двум сторонникам удалось бы разрешить эти проблемы, будь у них время и силы, но у организации в этот период было столько трудностей, что этот вопрос остался без внимания.

Спустя много месяцев, казалось бы, уверенного движения вперед стали проявляться недочеты. Сотрудники начали задаваться вопросом, а многое ли изменилось на самом деле и нужны ли все эти правила. Парадоксальным образом руководители, которые сопротивлялись обновлению ключевых систем, воспользовались именно их несовершенством, чтобы сформировать негативное отношение к холакратии, и заострили внимание на всех возникших трудностях – возникших именно из-за того, что не были внедрены некоторые ключевые элементы. Постепенно сопротивление пересилило, и даже директору пришлось отказаться от холакратии, чтобы не тратить понапрасну силы, свои и руководящей команды.

Эти три сценария по отдельности или в сочетании, как в вышеприведенном примере, наиболее часто становятся причиной неудачи при переходе на холакратию. Вероятно, можно выделить и четвертый сценарий, который я не наблюдал напрямую, поскольку он осуществляется в компаниях, где изначально не было достаточных внутренних возможностей для успешного перехода на холакратию. В этих случаях люди недооценивают масштабы трансформации, подходят к ней чересчур уверенно и без достаточной поддержки или же просто не задействуют ключевые правила, без которых вся система распадается.

Тем не менее большинство случаев внедрения холакратии, которые я наблюдал, приводят к долгосрочным изменениям, по крайней мере когда желание изменений сочетается с квалифицированной поддержкой извне или изнутри. Но в любом случае полезно понять, какие схемы приводят к неудаче, чтобы избегать самых распространенных ловушек, справляться с трудностями и в конечном счете пользоваться преимуществами распределенной одноранговой системы полномочий, которая способствует творчеству, автономности и адаптации.