5

Социум

Энди недавно присоединился к Команде Поведенческого Анализа. Он вырос в Гримсби, вращался там в кругу курящих друзей. Энди не считал себя зависимым, но если окружающие закуривали, тоже тянулся за сигаретой, — типичный социальный курильщик. Позже он переехал в Бристоль, где поступил в университет, и ситуация повторилась. Большинство однокурсников курили, и Энди тоже брал сигарету за компанию. Так продолжалось пару лет: он редко закуривал, если этого не делали окружающие. Но на последнем курсе все изменилось. Он занялся политикой, и во время всеобщей предвыборной кампании 2010 года проводил много времени в штабе одной из местных партий. Там регулярно устраивали перекуры, чтобы отвлечься от рабочей суматохи. Энди всегда присоединялся, а иногда и сам инициировал перекуры. Он начал понимать, что у него сформировалась зависимость. Казалось, это произошло само собой. «Однажды утром просыпаешься, тянешься за сигаретой и неожиданно понимаешь, что ты уже не социальный курильщик, — позже вспоминал Энди, — а просто курильщик».

В один прекрасный день все изменилось. Энди познакомился с Николой, и они полюбили друг друга. Но Никола не курила. И вообще терпеть не могла сигареты — от них желтеют зубы и воняет одежда. Она не хотела серьезных отношений с человеком, который собирается медленно убивать ее никотином. Поэтому заявила Энди, что не выйдет за него замуж, пока он не бросит курить. Большинство растерялись бы: в конце концов, никотин вызывает устойчивую зависимость. Но Энди вооружился знаниями из поведенческой науки и не пал духом. Он принял вызов и решил бросить курить.

Энди знал о роли социума в достижении цели и осознавал влияние окружающих на себя: они стали причиной его никотиновой зависимости, но они же могли помочь ему избавиться от нее. И Энди принял условия будущей невесты не только потому, что любил ее (хотя это, несомненно, сыграло ключевую роль), но и благодаря уверенности, что может рассчитывать на ее помощь. Результаты недавнего исследования серьезно подкрепили предположение Энди: когда один из супругов бросает курить, вероятность, что другой продолжит курить, ниже 67%. Однако история на этом не заканчивается.

В ней задействован еще один важный фактор: Энди и Никола планировали переехать из Бристоля, подальше от тех кругов, которые могли помешать ему бросить курить. Энди был в курсе новейших открытий о влиянии социума на человека. Оно настолько сильно, что если друг друга вашего друга курит, вероятность, что и вы станете курить, резко повышается. Поэтому Энди понимал, что без знакомых в Бристоле и Гримсби ему будет проще расстаться с этой привычкой по той же причине, по которой приобрел ее. Прошло два года, и, как оказалось, Энди не зря был так уверен в себе. С момента переезда из Бристоля он не выкурил ни одной сигареты. Через год они с Николой поженились и живут счастливо.

В этой главе рассказывается, как использовать окружающих для достижения своих целей. Разделить цель с другими — прекрасный способ поддержать мотивацию и не сбиться с пути, но мы недооцениваем эту тактику, поскольку считаем достижение цели исключительно личным делом. Аналогичным образом на работе и в государственной политике не принимают в расчет социальную составляющую новых проектов или программ. Как сформулировал Ричард Талер, консультант Команды Поведенческого Анализа и президент Американской ассоциации экономистов: «Человека, преследующего лишь экономические интересы, несомненно, следует считать болваном с социальной точки зрения». Прежде чем вы продолжите чтение, мы хотели бы напомнить о положительных побочных эффектах влияния социальных групп, которые объясняют, почему эта глава называется «Социум».

Обратившись к другу, родственнику или коллеге с просьбой о помощи, вы затем хотите отблагодарить за услугу. Это побуждение настолько мощное, что Дарвин считал его краеугольным камнем морали. Такое же побуждение возникнет у вас, когда вы получаете подарок, комплимент или приглашение на ужин. Мы надеемся, что вы будете искать не только поддержку окружающих в достижении своей цели, но и возможности помочь другим.

Человек — социальное животное. Его волнуют как собственные предположения о поступках окружающих, так и их мнение о нем. Как правило, это происходит бессознательно, но сказывается значительно сильнее, чем кажется. Но есть три золотых правила, которые помогут оптимальным образом использовать влияние социума:

• Обращайтесь за помощью. Вероятность достичь цели с чужой помощью выше. Вы удивитесь, насколько охотно окружающие готовы оказать вам свою поддержку.
• Подключайтесь к социальным структурам. Социальные связи оказывают глубокое влияние на поведение. Есть множество способов задействовать их при достижении своих целей.
• Используйте потенциал группы. Присоединитесь к большой группе людей, стремящихся к той же цели, и вы достигнете ее быстрее, чем самостоятельно.

Правило 1. Обращайтесь за помощью

Представьте такую ситуацию: вы в Нью-Йорке и вам необходимо позвонить, а мобильный телефон разрядился. Дело срочное, поэтому вы решаете обратиться к прохожим и попросить кого-нибудь одолжить вам свой мобильник. Как вы думаете, много ли людей согласится? Хорошенько подумайте, прежде чем перейти к следующему вопросу. Вы студент и вам нужно попасть в спортзал, где, как вы знаете, проходят уроки физкультуры. Вы обращаетесь к другому студенту на улице и спрашиваете, как пройти к спортзалу. Он указывает вам верное направление, но вместо того чтобы идти, вы просите: «Не могли бы вы меня проводить?» Много ли людей согласится выполнить просьбу? И снова подумайте, что ответить.

Эти сценарии разработали двое исследователей, чтобы выяснить, насколько точно люди способны оценить вероятность, что незнакомый человек откликнется на просьбу о помощи. В исследовании с мобильниками участники предполагали, что телефон им решатся одолжить 30%, а в исследовании со спортзалом — всего 14%. Однако в обоих случаях согласилась почти половина (42 и 42% соответственно). Многие были весьма удивлены, узнав, сколько людей откликнулись на просьбу, хотя это никому не приносило выгоды. Но это только единичные открытия. Ванесса Бонс, психолог из Корнеллского университета, вместе со своими коллегами повторила эксперимент с просьбами к незнакомцам, в котором участвовало более 14 000 человек. И каждый раз получала схожие результаты. Мы слишком пессимистично смотрим на потенциальную готовность наших собратьев откликнуться на просьбу о помощи. В действительности люди настроены помочь намного чаще, чем кажется, когда их об этом просят. Из этого можно сделать вывод, что большинство упускает колоссальную возможность использовать один из лучших источников поддержки в достижении целей: помощь окружающих. Если почти 50% ньюйоркцев согласились помочь человеку, у которого разрядился телефон, то представьте, сколько ваших близких будут готовы оказать вам поддержку!

Итак, первый и очень простой вывод: просить помощи в достижении своей цели у других. В Команде Поведенческого Анализа мы часто изучаем, как поощрить людей обращаться к окружающим с просьбами. Одной из областей, в которых мы продолжили эти изыскания, стала сфера образования. При сотрудничестве гарвардского академика Тодда Роджерса и Радж Чанде, профессора Бристольского университета Саймона Берджесса, мы разработали ряд весьма простых рекомендаций для родителей, желающих помочь детям в учебе. Большинство не знали, с чего начать. Иногда им казалось, что у них не хватит знаний: в наше время дети изучают то, что не входило в программу обучения их родителей. Поэтому Радж предлагает представить типичный разговор родителя с сыном или дочерью, только что вернувшимися из школы. «Что задали на выходные?» — спрашивает родитель, ожидая привычного ответа: «Немного, пару заданий, как обычно». Исследователи намеревались предоставить родителям чуть больше информации, чтобы дать им возможность участвовать в учебном процессе. Вот как они это сделали. Примерно раз в неделю школьные сотрудники отправляли родителям на мобильный различные напоминания. В одних предупреждали о предстоящих контрольных, в других сообщали, что ребенок изучал, и давали небольшие подсказки, как поговорить с ним на эти темы. Ниже приводится один из примеров такого сообщения. Посмотрите на него и представьте, как оно может изменить диалог между родителем и ребенком.

Логично предположить, что конкретика сообщения, привязка ко времени и указание, что родители в действительности могли бы сделать («Пожалуйста, напомните ему, чтобы он подготовился»), могут полностью изменить беседу с ребенком. В этой ситуации, например, можно сказать: «У тебя в пятницу контрольная по математике. Когда будешь готовиться? Чем тебе помочь?» Хотя мы не можем предсказать, чем закончится этот разговор в реальности, нам известен пример такого воздействия на результаты обучения. Тест показал, что простое сообщение по положительному воздействию на результаты обучения эквивалентно месяцу занятий. Весьма впечатляюще с учетом, что реализация этой идеи почти ничего не стоит. Метод оказался не только эффективным, но и снискал всеобщую популярность. Во время опроса, нужно ли продолжать, от родителей даже поступили просьбы отправлять сообщения чаще. И ученики это поддерживали! В ходе последующих исследований в колледжах дополнительного образования, когда сообщения отправляли еженедельно, чтобы ученики не прогуливали и успешно сдавали экзамены, результаты еще убедительнее. Еженедельные сообщения, отправляемые назначенному учеником «помощнику по обучению», привели к снижению числа прогулов на 11% по сравнению с контрольной группой.

Такого рода исследования поддерживает Фонд финансирования образования (Education Endowment Foundation, EEF) — организация, получившая в 2011 году грант в размере 125 млн фунтов от департамента образования для выяснения факторов, способствующих повышению успеваемости школьников. Многие из их исследований демонстрируют убедительные примеры взаимопомощи. Например, одно из самых эффективных преобразований, доступных директору школы, — заставить учеников стать репетиторами друг друга. «Партнерское репетиторство», во время которого они подтягивают друг друга по разным предметам, эквивалентно пяти месяцам дополнительных занятий. В плюсе оказываются обе стороны, но наиболее заметное воздействие это оказывает на отстающих. Идеи подобных преобразований, которые почти не требуют затрат и при этом заметно повышают успеваемость, рождаются очень редко и требуют серьезного к себе отношения. В данном случае в основе лежит чрезвычайно простой посыл: взаимопомощь эффективна для достижения цели.

Аналогичные результаты получаем и мы. Программы по отказу от курения и алкоголя, как и по снижению веса, с партнерской поддержкой более эффективны, чем без нее. Если вы хоть немного увлекаетесь спортом, то наверняка замечали, что быстрее и лучше тренируетесь в паре. Все это обусловлено одним и тем же феноменом: поддерживать свою мотивацию легче вместе с другими, которые будут подталкивать нас сильнее, чем мы сами. Группа исследователей решила протестировать результаты совместных тренировок, для чего попросила посетителей спортзала заниматься на велотренажере при 65% частоты сердечных сокращений в течение шести дней. Женщин разделили на группы. В одной группе все занимались сами, в другой — у каждой участницы был партнер, но не настоящий, а виртуальный, и общение происходило по Skype. Как и в фильме «Скорость», партнер был снят на пленку и изображение пускали по кругу, и таким образом он всегда побеждал. Участники с партнером тренировались гораздо дольше других: продолжительность их занятий увеличилась вдвое. Поэтому мы утверждаем, что эффективность можно повысить при содействии других, особенно если ввести в дружеское соперничество элемент соревнования.

Итак, первый вывод заключается в том, чтобы разделить свою цель с другими, и он самый простой: найти кого-то, кто поможет в достижении цели, а найдя его (или их), продумать, как изложить свою просьбу.

Как и родителям, получавшим сообщения из школы, человеку будет проще вам помогать, если он будет знать как. Поэтому в своей просьбе укажите, как он может вам помочь и когда именно вам понадобится помощь.

Правило 2. Подключайтесь к социальным структурам

Для большинства первым (и последним) опытом в строительстве стали наборы цветных кубиков. Lego — компания с богатой историей производства игрушек. Ее основал в 1932 году плотник Оле Кирк Кристиансен. Он придумал набор деревянных игрушек, который в его родной Дании имел скромный успех. В 1940-х годах Кристиансен потратил свой двухлетний доход на вещь, которой не было ни у одного производителя игрушек: станок для отливки моделей из пластмассы. В следующие пятнадцать лет наборы Lego имели феноменальный успех, и компания начала зарабатывать серьезные деньги. Начиная с 1978 года она удваивала свой доход каждые пять лет, и к 1993-му он достиг 1,3 млрд долларов. Но не прошло и десяти лет, как компания оказалась на грани банкротства. В 2004 году Lego уведомила о третьем убыточном за пять лет годе и оказалась в зависимости от займов контролирующих лиц. Как такой успешный бизнес мог потерпеть крах? Большинство осуществляемых бизнес-школами предметных исследований компаний, проделавших путь от мировых лидеров до банкротства, уверены в их неспособности учитывать перемены в мире. Но о Lego этого не скажешь. По общепринятому мнению, компания зашла слишком далеко в вопросе инноваций: «Потеряла контроль над инновационной деятельностью». В ней было слишком много разнообразия: покупка изготовителя «умных игрушек» в Калифорнии, открытие интернет-бизнеса в Нью-Йорке и дизайн-студии в Милане. В некоторых играх, разработанных в этих проектах, полностью отсутствовали сборные элементы.

Но самым удивительным в истории Lego стал не ее неожиданный крах, а то, что за следующий десяток лет ей удалось все полностью изменить. К 2013 году она стала крупнейшим производителем игрушек в мире — большим, чем ее основные соперники Mattel и Hasbro, и ее стоимость достигла 15 млрд долларов. Теперь бизнес-школы пишут новые исследования, объясняя подъем компании вступлением в должность нового гендиректора Йоргена Вига Кнудсторпа. В них описано множество факторов. Было проделано немало работы: контроль оборота займов и наличных средств, продажа частей империи Lego, не относящихся к профилю бизнеса. Но одной из причин, стоящих за этим грандиозным переворотом, была способность Lego задействовать потенциал своих поклонников. Компания сумела привлечь социальные структуры, образовавшиеся вокруг бренда, которые ранее никем не рассматривались как ценный ресурс. И самой лучшей иллюстрацией можно считать проект «Идеи Lego», начатый в Японии в 2008 году и достигший мирового масштаба в 2011-м. Его замысел был прост и гениален. Вместо того чтобы разрабатывать новые продукты силами компании, почему бы не предложить потребителям рассказать, что им хотелось бы купить? А еще лучше: почему бы не подключить поклонников Lego к рекламе этих продуктов до того, как они поступят в продажу? Именно так Lego и поступила.

Каждый может предложить идею для Lego. Для этого нужно всего лишь создать модель, сфотографировать ее, описать план проекта и выложить на сайт компании. Фокус в том, что за следующие два года нужно собрать в пользу проекта голоса 10 000 человек. Именно это делает идею гениальной. Lego удалось создать схему определения потенциального успеха предложенного продукта. Раньше ей пришлось бы проделать огромную работу по разработке продуктов, а потом сделать ставку на один из них, не зная заранее, станет ли он популярным. Но теперь в ее распоряжении был механизм, позволяющий определить коммерческий потенциал продукта до того, как привлекать к работе над ним штатных сотрудников. Иногда потенциального лидера продаж Lego было видно сразу. Когда фанат Minecraft разместил идею конструктора, основанного на своей любимой онлайн-игре, необходимые 10 000 голосов он собрал всего за два дня. И уже через шесть месяцев на прилавки поступил Lego Minecraft Micro и быстро стал бестселлером. Среди других примеров — птицы (голубые сойки, малиновки и колибри), Doctor Who и лабиринт, полностью состоящий из элементов конструктора. Но «Идеи Lego» так популярны у поклонников этих конструкторов еще и благодаря интуитивному пониманию компании, что отношения должны быть взаимовыгодными. Они не просто берут идеи и зарабатывают на них, они разрешают их авторам вносить свой вклад в воплощение наравне с профессиональными дизайнерами. Их имена указываются в числе разработчиков продукта, и они получают отчисления с продаж.

Lego не единственная компания, использующая потенциал социальных групп для привлечения инновационных идей и работы с клиентами — во всем мире их задействуют для поиска новаторских решений и рационализации: от форумов поддержки Apple, где потребители помогают друг другу, до кампании чипсов Lay’s 2013 года, в ходе которой потребители предложили более 14 млн вариантов вкусов. Социальными структурами пользуются не только компании и организации, трудно преувеличить воздействие, ежедневно оказываемое и на нас. И исследования все чаще подтверждают это. В начале этой главы мы наблюдали, как Энди пытался бросить курить и как глубоко на него влияло окружение. Но сейчас похожий эффект прослеживается в связи со многими весьма сложными проблемами. Возьмем, например, ожирение. Можно считать процесс набора веса сугубо личным. В конце концов, только от вас зависит, сколько вы едите и как часто занимаетесь спортом. Но в то же время любой, кто побывал в других странах, знает, как сильно варьирует процент страдающих ожирением. И одна из причин тому — воздействие социальных структур. Весьма подробный анализ этого феномена был проведен Николасом Кристакисом и Джеймсом Фаулером: они наблюдали за развитием ожирения у 12 000 человек, которых регулярно взвешивали с 1971 по 2003 год. Сам по себе этот факт делает исследование уникальным: количество и подробности полученных данных дают возможность проследить влияние социальных структур в беспрецедентном масштабе. Их открытия подтверждают то, с чем столкнулся и Энди. Будучи далеко не частным проявлением, ожирение действительно распространяется в социальных структурах. Оказалось, что риск ожирения у людей, непосредственно связанных с теми, кто страдает этим недугом, на 45% выше, чем в случайно выбранной социальной группе. Другими словами, если ваши друзья, коллеги или родственники страдают ожирением, то и для вас риск возрастает. Исследователи обнаружили, что если друг друга вашего друга страдает ожирением, то и для вас велика угроза: вы также находитесь под влиянием других членов вашей социальной структуры.

Осознав потенциал социума, следует переосмыслить, как и зачем мы его используем. Поэтому, размышляя о собственной цели, следует учитывать не только способы присоединения к социальным структурам, которые помогут в ее достижении, но и определить те, которые могут свести все усилия на нет. Есть много способов мгновенно получить представление, как успешно приобщиться к нужной социальной группе. Один из лучших примеров, опробованный нами, придуман социологом Уэйном Бейкером и его женой Шерил и представлен публике бихевиористом Адамом Грантом. Он называется «Кольцо взаимопомощи» и чрезвычайно несложен. Обычно мы, на работе или в личной жизни, принадлежим к крепкой и очень широкой социальной структуре, но не понимаем или не рассматриваем, как ее можно использовать. В «Кольце взаимопомощи» люди встают в круг, и каждый, кто хочет (и только если хочет), говорит, в чем ему нужна поддержка. Затем все присутствующие размышляют, чем их знакомые (или знакомые знакомых) могли бы помочь этому человеку в достижении цели. Это не прямой вид помощи, который мы рассматривали в предыдущей части. Здесь смысл в эффективном использовании социальных связей для получения поддержки.

Когда Грант использовал «Кольцо взаимопомощи» с группой своих студентов, они внесли множество неожиданных предложений, невзирая на первоначальный скептицизм. Например, один из студентов был фанатом тематических парков и рассказал о своей мечте: открыть парк развлечений сети «Шесть флагов». Оказалось, что его однокурсник знает бывшего генерального директора сети и ему удалось связать их друг с другом. Когда Команда Поведенческого Анализа собрала своих сотрудников в круг и подтолкнула их обратиться за помощью к своим социальным структурам, прозвучали десятки способов содействия коллегам в самых разных областях. Один из коллег объявил — к удивлению многих, — что хочет научиться летать. Есть ли у кого-нибудь нужные связи? Оказалось, что у многих есть знакомые, которые могли бы помочь: государственный чиновник, служивший когда-то в Королевских военно-воздушных силах; летчик коммерческой авиации, которого недавно повысили в ранге. Удивительно, насколько широки социальные связи наших структур, и не нужно бояться использовать их в достижении цели.

Есть много способов использовать социальные связи. Собственно, все чаще Команда Поведенческого Анализа приходит к успешным результатам благодаря так называемым социальным подталкиваниям, когда мы решаем, не как подтолкнуть кого-то к изменению своего поведения, а как стимулировать его подтолкнуть к этому кого-то другого. Именно этим занимался Майкл Сандерс, руководитель исследований Команды Поведенческого Анализа, пытаясь стимулировать банкиров пожертвовать свой дневной (и немалый) заработок на добрые дела. Сначала он обнаружил, что прагматичные банкиры в два раза чаще делали пожертвования, если по дороге на работу в рамках кампании по сбору средств им вручали коробку конфет, стоимость которой была в тысячу раз ниже, чем сумма пожертвования. Это и есть взаимопомощь в действии.

Майкл заметил, что со временем эффектность такого действия становится все меньше. Вручив конфеты банкиру, который жертвовал деньги в прошлом году, еще можно получить крупную сумму, хотя и не такую большую, как раньше. Поэтому на следующий год он попросил их не делать взносы, а обратиться к коллегам с предложением сделать пожертвование. Этот шаг стал одним из самых эффективных и привел к шквалу пожертвований. Рейтинг подскочил в четыре раза, когда Майкл убедил инвестиционных банкиров, известных склонностью во всем искать личную выгоду, обратиться к членам своей социальной группы на работе.

Появление в XXI веке социальных сетей — Facebook, Твиттера, Instagram и других — упростило дело. Вопрос теперь не в наличии или отсутствии возможностей примкнуть к социальной группе, а в том, как это сделать правильно и приблизиться к цели.

Правило 3. Используйте потенциал группы

В январе в офисах Команды Поведенческого Анализа во всем мире царит оживление. Финансовый менеджер лондонского офиса Оливер обычно устанавливает в подсобке турник, собираясь подготовиться к месяцу соревнований посреди холодной британской зимы. Главный руководитель Дэвид Халперн — он прославился своей способностью подтягиваться на одной руке — начинает разминаться. Хьюго, возглавляющий крупнейшую оздоровительную программу, как всегда в отличной форме и готовится к напряженному месяцу тренировок. Даже Ариэла, за которой не замечено спортивных успехов, стряхивает пыль с беговых кроссовок. В Сиднее Гульельмо, Эд и Рави планируют развлечения под австралийским солнцем — регби, лапту и групповые тренировки. В Сингапуре в разгаре подготовка к интенсивным занятиям зумбой. А в недавно открывшемся нью-йоркском офисе только начинают понимать, что все это серьезно. Весь февраль офисы Команды Поведенческого Анализа соревнуются друг с другом за престижный титул чемпиона февраля. Все началось несколько лет назад, сразу после переезда Рори в Сидней, когда команда правительства Нового Южного Уэльса, которой он помогал, бросила вызов лондонскому офису, предложив соревноваться в разных видах спорта. И с тех пор каждый февраль все команды состязаются между собой, стараясь набрать побольше очков для получения титула, что возможно только при условии спортивных тренировок и здорового питания. Очки начисляются за поведение: например, одно очко за каждые 20 минут тренировки и за каждый день без алкоголя. Можно получить бонусные очки за еженедельные конкурсы: например, по воссозданию популярного вредного блюда с помощью полезных продуктов. К примеру, один находчивый работник сингапурского офиса ухитрился воспроизвести яичницу с жареной картошкой, использовав йогурт, консервированные персики и яблоки. Результат выглядел очень аппетитно.

В подобных соревнованиях есть риск получить обратный эффект, если неправильно их организовать: как один человек против другого. В таком случае результат легко предсказать: наверняка те, кто много тренируется, с энтузиазмом примут участие, а кто не занимается спортом станет бездельничать. Однако система начисления очков, в которой их набирают отдельные участники, а выигрывает вся команда, обусловливает совершенно другое поведение. У отстающих возникает стимул к участию, дополнительно усиленный условиями, при которых больше очков начисляется за совместные тренировки (они удваиваются) или за организацию тренировки в офисе (всего пять минут в день дают каждому одно очко). Поразительно, насколько трудно с социальной точки зрения не присоединиться к общей тренировке. Хотя и в такой системе начисления очков есть недостатки. В 2016 году лондонский офис специально назначил на февраль групповой лыжный поход, участники которого получили сотни дополнительных очков за пятичасовую тренировку. Но все же чаще эффект наиболее заметен среди тех, кто не заинтересовался бы спортом, если бы не активные призывы коллег.

Не так уж и удивительно, что люди эффективнее достигают цели в группе, чем поодиночке. Если на минутку задуматься о величайших достижениях человечества, то почти всегда для этого требовалось сотрудничество с большим числом людей. История о том, как в 1962 году в космическом центре НАСА Джон Кеннеди спросил уборщика со шваброй в руках, чем тот занимается, служит прекрасным примером. «Я, мистер президент, — как по точным сведениям ответил уборщик, — помогаю отправить человека на Луну».

Мы не достигли бы таких высот без коллективных усилий. Но слишком часто цели рассматриваются как личное дело, не предусматривающее участия других, невзирая на то, что во многих сферах деятельности групповая работа — это норма. И в пользу этого есть множество свидетельств. Возьмем, например, курение. Если посмотреть на показатели курения населения в целом, общее количество курящих снизилось, тогда как размер групп курильщиков остался приблизительно таким же. Звучит парадоксально. Если снизилось число курильщиков, логично ожидать снижения и среднего размера групп курильщиков. Конечно, если только люди не бросают курить группами. Тогда понятно, почему размер групп сохранится, а уменьшится их количество. Но именно так и происходит. Люди бросают курить не поодиночке, а коллективно. И тем не менее бросающие курить редко думают о том, как использовать групповую динамику в достижении своей цели.

Это подтверждается в самых разных областях, касающихся любых целей, особенно когда инстинкт толкает достигать их в одиночку. Давайте взглянем на программы похудения. В самых успешных из них участники совместно работают над задачей. Возьмем программу Weight Watchers. В одном из исследований с участием 772 человек ее участники потеряли в два раза больше (5,06 кг), чем те, кто сбрасывал вес без поддержки (2,25 кг). Аналогичный эффект и в других областях. Например, сбережения: трудно предположить, что в этой сфере что-либо зависит от групповой динамики. В одном из наших любимых исследований рассматривается результат объединения людей в группы вкладчиков, которые ставят перед собой сберегательные цели, публично оглашают их и открыто контролируют (другими словами, групповая динамика здесь объединена с обязательствами и обратной связью). Исследователи проверили, удалось ли членам групп накопить больше, чем тем, кто действовал в одиночку, притом что некоторым из последних был дан дополнительный стимул в виде более высокой процентной ставки (5% вместо 0,3%). Количество денег на счетах у людей, входящих в группу, удвоилось, тогда как высокая процентная ставка не сыграла почти никакой роли.

Представляя работу в группе, мы обычно думаем, что ее участники где-то реально пересекаются. Но интернет позволяет присоединиться к виртуальной структуре или группе. Это особенно верно в отношении профессиональной деятельности и связанных с ней целями. Команда Поведенческого Анализа заинтересовалась данными о результативности коллективных решений. При условии правильной организации дела совместно действующие люди могут оказаться умнее работающего в одиночку специалиста. Эту идею блестяще использовал в 1906 году Фрэнсис Гальтон: он был поражен результатом конкурса на угадывание веса на выставке животноводства в Западной Англии. Около 800 человек заплатили по 6 пенсов за то, чтобы попробовать угадать вес забитого и разделанного вола. Как объяснял Гальтон, среди участников присутствовали как специалисты — фермеры и мясники, так и зрители, понадеявшиеся на удачу. Гальтона интересовало не участие, а то, насколько близкими к истине окажутся коллективные предположения. Он был весьма удивлен, когда средний результат оказался невероятно близок к реальному весу животного. «Как оказалось, в этом случае глас народа соответствовал истине с отклонением в пределах процента от реального значения». В тот исторический период Великобритании, когда право голоса зависело от наличия определенной формы собственности, Гальтон задумался, как открытое голосование могло бы влиять на процесс принятия решений. И заключил, что результат, кажется, «в большей степени связан с надежностью демократического подхода, чем можно было бы ожидать».

Некоторые воспользовались наблюдениями Гальтона и результатами последовавших исследований, чтобы доказать, что «толпа» всегда умнее индивидуума. Но исследование предлагает более тонкую интерпретацию случая, когда большая группа людей приходит к результатам, более точным, чем мнение одного специалиста. Во-первых, необходимо разнообразие мнений: например, если вы предсказываете рост инфляции, нужно обратиться не только к экономистам, но и к владельцем малого бизнеса и малообеспеченным родителям. Коллективное предсказание этих трех категорий будет точнее, чем мнение только экономистов. Они черпают сведения из разных источников и имеют разный опыт. Но что важно, эти люди должны делать прогнозы независимо друг от друга: бизнесменам не стоит обсуждать вопрос с экономистами или родителями. Далее необходимо найти способ объединить их точки зрения в единое целое, чтобы избежать ситуации, когда в распоряжении имеется множество мнений по актуальному вопросу. При выполнении этих условий лишь очень немногие смогут обойти такую группу по точности прогноза. Что интересно, разнообразие в небольших группах способствует лучшим результатам. Блестящий британский журналист и обозреватель Тим Харфорд недавно привел аргументы в пользу того, что присутствие чужаков улучшает общий результат, хотя люди обычно склонны работать с друзьями или хорошими знакомыми. Поэтому при формировании рабочего коллектива стоит рассмотреть возможность намеренного объединения людей с разными навыками и опытом.

Команда Поведенческого Анализа полагается на эти же принципы в достижении своих организационных целей: работа в группе положительно сказывается на результатах, но большое значение имеет то, как она создана. Во время мозгового штурма, например, во избежание эффекта «группового мышления» мы обычно пользуемся онлайновыми инструментами, чтобы сотрудники использовали свои знания и опыт независимо друг от друга, прежде чем мы объединим все идеи.

Для завершения анализа обработки данных и составления отчетов мы привлекаем людей извне, чтобы обеспечить контроль качества и здоровую критику. Так что, приступив к разработке новых процедур найма на работу, мы организовали онлайн-платформу для привлечения группы к принятию решений о наборе сотрудников. Она называлась Applied, и процесс начинался с того, что специалист по подбору персонала собирал группу кандидатов для первоначального отсева. Так, мы заметили, что молодые сотрудники точнее подмечают одни черты (будет ли кандидат хорошим менеджером?), а их старшие коллеги — другие (способен ли кандидат проводить высококачественный анализ?). Затем все они отвечают на эти вопросы независимо друг от друга. Те, кто ставит галочки в анкете, не знает, чья она, и никто не совещается друг с другом. Затем онлайн-платформа агрегирует отрецензированные анкеты, и специалист по персоналу решает, кто прошел отборочный этап. Мы многократно проводили анализ с помощью платформы Applied и обнаружили, что она радикально изменила результаты решений по найму персонала. Когда во время последнего набора выпускников вузов мы провели эксперимент (в котором кандидаты проходили одновременно традиционный отсев и с помощью платформы Applied, чтобы проверить, какой вариант лучше), оказалось, что 60% принятых на работу ни за что не прошли бы традиционный отбор.

Эти примеры говорят о том, что хотя мы считаем свои цели личными, вероятность их достижения повышается при сотрудничестве с другими людьми. Становитесь частью команды, стремящейся к общей цели. Или привлекайте коллективную мудрость для принятия оптимальных решений.

* * *

Говорят, «если поделиться проблемой, она уже наполовину решится», и то же можно сказать о достижении цели. Но мы слишком часто идем к ней в одиночку и считаем делом, в котором никто не может помочь. Но все наоборот. И в этой главе мы продемонстрировали три способа разделить с другими свою цель для приближения результата. Самое простое — обратиться за помощью. Вы удивитесь, как рады будут люди вам помочь и сколько пользы это принесет им. Можно пойти еще дальше и подключить социальные структуры. Нравится вам это или нет, но ваши друзья, родственники и коллеги серьезно влияют на вашу жизнь, но вы наверняка пока не задумывались, как использовать это для достижения своих целей. Но опять же необходимо помнить, что дело не только в вас. Обращаясь к другим за поддержкой, вы получаете возможность поддержать их. И наконец, мы убедились, что совместная работа в группе оказывает еще более мощное влияние. Это может быть группа с общей целью (по сбросу веса, накоплению денег или коллективной работе) или группа, коллективная мудрость которой может помочь на пути к цели. Что бы вы ни выбрали, в основе социальной общности лежит факт, что человек — социальное животное. Если мы это признаем, то придем к пониманию, насколько успешно совместная работа помогает в достижении личных целей.

Отправить