Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Всем известно, насколько важны стимулы. В любом учебнике по экономике сказано, что изменение затрат или выгоды от каких-либо действий существенно влияет на поведение. Каждый неоперившийся психолог с восторгом рассуждает о лабораторных экспериментах с крысами. Менеджерам, родителям и владельцам собак есть что рассказать о поощрении хорошего поведения и мотивации коллектива, детей и животных. И не без оснований. Вознаграждение активирует участки мозга, отвечающие за удовольствие, а также за стимулирование желательного поведения.
Но есть и нюансы использования вознаграждения для достижения целей и мотивации. То, что хорошо в одной ситуации, необязательно подойдет для другой. Например, большинство родителей, пока их дети растут, часто применяют систему вознаграждений: сначала веселые рожицы и звездочки на горшке для приучения к нему, а потом мороженое и лишний час перед телевизором за выполнение домашних заданий. С детьми постарше дело сложнее. Чем вознаграждать, например, подростков, чтобы они усерднее готовились к экзаменам? И правильно ли поощрять (подкупать!) детей за то, что, по вашему мнению, они обязаны делать?
Не только родители задаются подобными вопросами. Учителя, директора школ, преподаватели и сотрудники образовательных учреждений ломают голову, как подтолкнуть детей к повышению успеваемости. Поэтому так важна работа Саймона Берджесса, профессора экономики Бристольского университета, и его соратников. Берджесс со своей командой провел множество исследований в школах Англии. В одном из самых масштабных он изучал, может ли вознаграждение стимулировать старание и заинтересованность учеников и, следовательно, положительно повлиять на успеваемость. В эксперименте участвовали 63 школы и около 10 000 учеников выпускных классов. Команда Берджесса разделила школы на три группы. Первая была контрольной — никто из учеников не получал вознаграждений. Для второй группы предусматривалось материальное вознаграждение. Оно рассчитывалось из результатов посещаемости, поведения, занятий в школе и дома в течение четырех пятинедельных периодов. Для 15–16-летних суммы были довольно значительные: за каждый период можно было получить до 80 фунтов, и 310 фунтов за все периоды. У третьей группы был другой вид вознаграждения. Их поощряли билетами на мероприятия, выбранные участниками. Билеты можно было выиграть в каждый пятинедельный период и таким образом посетить до двух мероприятий в год, что обошлось дешевле, чем денежное вознаграждение. Среди мероприятий были посещение матчей на стадионе Уэмбли (домашние или футбольной команды Англии), экскурсии в здание Парламента и тематические парки.
Попробуйте поставить себя на место учителей и родителей шестнадцатилетних подростков. Поддержали бы вы подобную программу стимулирования в школе или предпочли бы собственную для мотивации своего ребенка? Итоги продемонстрировали значимость деталей в программах стимулирования. Оказалось, что влияние стимулов зависит от обстоятельств. На успевающих учеников вознаграждения не оказали почти никакого воздействия. Казалось, что при наличии внутренней мотивации у них нет потребности в дополнительных внешних стимулах. Но почти на половину учащихся как материальные, так и нематериальные стимулы оказали значительное воздействие (с небольшим перевесом в сторону денежных вознаграждений). Наиболее заметным оно было среди учеников из малообеспеченных семей. Судя по результатам выпускных экзаменов по математике и естественным наукам, стимулы почти в два раза сократили разрыв между учениками, которым полагаются бесплатные обеды, и остальными, но наиболее эффективно они воздействовали на отстающих.
Результаты этого исследования позволяют сделать важные выводы о сложностях применения системы вознаграждений для мотивации поведения. Есть основания подозревать, что материальные стимулы вытесняют внутреннюю мотивацию. Много исследований подтверждает, что оплата действий, которые люди уже мотивированы совершить, может возыметь обратный эффект.
Как мы убедимся и как метко подтверждает исследование Берджесса, дело не в том, что материальные стимулы в целом плохо работают. Их необходимо правильно применять, чтобы они не теряли своей значимости для конкретного человека. Если вознаграждение в размере 80 фунтов не заставит школьника лучше учиться, то, вероятно, окажется эффективным в других обстоятельствах. При этом необходимо продумать формулировку стимула. Вы будете награждать за конечную цель (оценки) или за поведение, которое может привести к ним (посещаемость, выполнение домашней работы), и выберете денежное или неденежное вознаграждение? Формулировка финансовых стимулов так же важна: «прибыль» 80 фунтов или «потеря» для тех, кому не удастся достичь цели. Несмотря на одинаковый размер вознаграждения, восприятие его разное.
Очевидно, что структура системы вознаграждений имеет решающее значение для эффективности в продвижении к цели. И здесь мелочи важны, как никогда. Мы опишем два разных, но дополняющих друг друга способа применения вознаграждений (один основан на достижении цели, а другой на поощрении нужного поведения) и заострим внимание на возможных ошибках. Три этапа разработки системы вознаграждений, мотивирующей к достижению цели:
Дин Карлан — профессор экономики Йельского университета и один из наших любимых бихевиористов. Его эксперименты не только помогают приоткрыть завесу над тайной поведения человека, но и демонстрируют, как достигать целей в жизни. Одно из самых интересных его исследований, проведенных совместно с Джонатаном Зинманом и Ксавье Жине из Всемирного банка, посвящено тому, как использовать финансовые стимулы для достижения личных целей и как сделать их максимально эффективными. Вместе с Грин-банком (Филиппины) они решили проверить, насколько проще бросить курить при наличии дополнительного стимула. Из курильщиков, желающих расстаться с вредной привычкой, исследователи случайным образом сформировали группу, которой предложили открыть регулярно пополняемый банковский счет, средства на котором, если им не удастся бросить курить, заблокируются. Программа называлась «Целенаправленные меры для сокращения потребления сигарет и отказа от курения» (Committed Action to Reduce and End Smoking, CARES).
Участники программы сами решали, какой суммой рисковать, но им предлагали делать взносы, равные тратам на сигареты. Деньги нужно было вносить раз в две недели, и к концу шестимесячного договорного периода сумма могла составить примерно 20% их ежемесячного дохода. Был еще один нюанс. Курильщики, открывшие счета по программе CARES, могли решать, хотят они участвовать в ней или нет. При положительном решении они подписывали юридический договор, не предусматривающий выхода из нее. Специалистов Грин-банка обучили проводить анализ мочи на наличие никотина с помощью тестовой полоски, чтобы узнать, не обманывают ли их клиенты. Засчитывался только нулевой результат. Если анализ мочи был положительным, деньги вкладчика перечислялись на благотворительность. Другими словами, из-за одной сигареты они могли потерять деньги, накопленные за шесть месяцев. Те, кто успешно бросил курить, получали приятный непредвиденный доход, отвыкали от курения и вряд ли снова захотели бы тратиться на сигареты.
Никотин вызывает привыкание, поэтому если подобная схема вознаграждения позволяет бросить курить, то наверняка поможет достичь и других целей. Участники программы на 30% чаще проходили никотиновый тест. А что еще лучше — эффект долго сохранялся. Через 12 месяцев Карлан, Зинман и Жине провели тестирование бывших участников и обнаружили, что среди открывших счета стало больше некурящих.
Прежде чем вы ринетесь изобретать экстравагантную систему вознаграждений, способствующую достижению целей, мы хотим в очередной раз напомнить, что мелочи имеют значение. К счастью, мы можем дать вам относительно простые рекомендации. Первое: необходимо убедиться, что между наградой и конечной целью существует прямая связь. Другими словами, вы получите награду только в том случае, если достигнете цели. Для этого проще всего увязать награду с обязательством, которое вы взяли на себя, — в нем должно быть сформулировано, чего вы собираетесь достичь и когда. Иными словами, если вы стремитесь похудеть, убедитесь, что получите награду, когда сбросите обещанное количество килограммов, а не за «почти» (хотя в следующей главе мы будем рассматривать систему мелких вознаграждений для достижения цели, которые фигурировали в исследовании подготовки к выпускным экзаменам)!
Вторая рекомендация: награда должна быть значимой, а не простой безделушкой. Как утверждают бихевиористы, исследовавшие влияние стимулов на поведение, надо «платить достаточно или не платить вовсе». Кстати, Карлан прекрасно понимал это, когда ставил себе цель похудеть. Защитив докторскую диссертацию, они с другом решили, что если один из них не сможет сбросить вес, то отдаст другому половину годового дохода!
Такая сумма была выбрана не из азарта, а чтобы сдерживать себя каждый раз, когда захочется достать из холодильника мороженое. Вряд ли стоит рисковать половиной зарплаты, но общий смысл прежний — для эффективности финансовый стимул должен быть значимым. Кстати, стоит упомянуть, вознаграждение — это необязательно деньги. Ниже мы подробно рассмотрим, как и почему финансовые стимулы могут не сработать и какие есть альтернативы наличности. Но пока отметим, что если вы не слишком заинтересованы в получении приза, он вряд ли будет хорошим мотиватором.
Третий признак правильного вознаграждения — гарантированность. Вы должны быть уверены, что в случае успеха непременно его получите. Такой вывод сделал Карлан, разрабатывая свою систему вознаграждений за похудение. Он понял, что ни ему, ни его другу ничего не мешает изменить правила в случае неудачи, особенно с учетом штрафа, равного половине годовой зарплаты. Они составили договор, где указали, что любая попытка со стороны одного из них настаивать на изменении правил считается проигрышем. Словом, придется заплатить и разорвать договор нельзя. Карлан придает огромное значение этому аспекту, который и помог им обоим похудеть. У филиппинских держателей счетов не было никаких сомнений в юридической силе договора: деньги хранились в банке, и всем было ясно, что при положительном анализе они их больше не увидят. А в случае со школьными экзаменами все участники были уверены, что школа заплатит, когда условия будут выполнены.
Чтобы сделать вознаграждение гарантированным, лучше всего прибегнуть к услугам арбитра. Как вы помните, в главе Рори попросил Оуэйна стать его арбитром и помочь ему со спортивной нагрузкой. Одной из основных задач Оуэйна была вместе с Рори определить условия получения вознаграждения (или в данном случае наказания: носить футболку «Арсенала» в случае, если Рори не достигнет цели). И именно Оуэйн должен был решить, удалось это Рори или нет и заслуживает ли он наказания. Поэтому выбирать вознаграждение следует совместно с арбитром. И попросите его обеспечить выполнение условий обязательства, то есть определить, заслуживаете вы выбранного вознаграждения или нет.
Четвертая и последняя рекомендация основана на одном из известных открытий науки о поведении. Люди гораздо больше страдают от потери чего-либо, чем ценят эквивалентное этому приобретение. Есть чрезвычайно простой способ проверить «боязнь потери» на себе. Подумайте, что вы почувствуете, если, проходя по улице, увидите лежащую на земле двадцатифунтовую банкноту. Вернуть ее владельцу не представляется возможным, поэтому остается положить ее в карман и радоваться приобретению. А теперь представьте, что, прогуливаясь, вы зашли в местный магазин, открыли кошелек и обнаружили, что потеряли двадцать фунтов. Они были, а теперь их нет. Насколько больше будет ощущение потери, чем удовольствие от эквивалентного приобретения?
Эксперименты подтверждают, что потеря вызывает в два раза более сильные эмоции, чем эквивалентное ей по стоимости приобретение, и что мы придаем большую ценность тому, чем уже обладаем (бихевиористы называют это эффектом обладания). Именно поэтому при разработке схемы вознаграждения стоит задуматься, как сделать так, чтобы боязнь потери усиливала стимул. И поэтому в исследовании с выпускными экзаменами деньги зачислили на счета учеников, чтобы им было понятно, что недостаточное старание приведет к потере. И по той же причине деньги бросающих курить хранились на счетах — они потеряли бы их, если бы не смогли отказаться от сигарет. Это более сильный мотиватор, чем получение прибыли через полгода. Поэтому, выбирая способ вознаграждения, задумайтесь, чего вы не хотели бы лишиться в случае неудачи.
Надеемся, нам удалось продемонстрировать не только эффективность вознаграждений как инструмента для достижения цели, но и огромную важность нюансов при выборе стимулов. Если учесть эти четыре рекомендации — увязать награду с конечной целью, сделать ее значимой, гарантированной, использовать боязнь потери, — вознаграждение наверняка подтолкнет вас к скорейшему достижению цели. Эта часть была посвящена конечной цели, а в следующей мы рассмотрим, как разработать систему мелких вознаграждений за каждый фрагмент действий, ведущих к ней.
Тимбун — маленький городок в австралийском штате Виктория, недалеко от Мельбурна. И у его граждан такая же проблема, как и в других городах Австралии и на всем Западе, — они толстеют и мало двигаются. Поэтому Команда Поведенческого Анализа и VicHealth — организация, занимающаяся улучшением здоровья жителей штата Виктория, разработали методы борьбы с ожирением в этом регионе. Совместно с Тимбунским районным центром медицинских услуг мы изучали возможности повышения физической активности населения. Руководство центра предложило начать с сотрудников. В организации уже были внедрены новшества: сотрудникам выдали шагомеры Fitbit и поощряли их делать не менее 10 000 шагов в день. Однако несмотря на заинтересованность персонала, результаты стали снижаться. Поэтому Алекс Гиани, один из руководителей австралийского офиса Команды Поведенческого Анализа, и Таня Лейшман, специалист по здравоохранению из Тимбуна, задумались над стимулами для более устойчивых изменений в поведении сотрудников. Они предположили, что если крупные награды помогают достигать долгосрочных целей, то периодические мелкие вознаграждения будут не менее эффективны при формировании привычек.
Алекс и Таня решили реализовать эту идею на практике. Для этого нужно было придумать награду, мотивирующую сотрудников и при этом не слишком затратную для организации. В итоге они сошлись на подарке: ваучер на массаж стоимостью 50 долларов, если вся команда пройдет дополнительные 2500 шагов в день (по сравнению с предыдущими значениями) в течение пяти дней в неделю. Таким образом, вознаграждение полагалось за то, что каждый будет проходить в день немного больше, а не за 10 000 шагов в день, что уже делало большинство. Принципиально важный момент: вознаграждались ежедневные повторения и взаимная поддержка среди сотрудников.
Алекс и Таня некоторое время ожидали результатов. Оказалось, что схема вознаграждений очень эффективна: количество шагов росло на 2100 каждую неделю, как и количество сожженных калорий. А что еще лучше — максимальное воздействие она оказала на наименее физически активных сотрудников: они демонстрировали самые высокие еженедельные результаты.
В предыдущей части мы рассматривали целесообразность вознаграждений при продвижении к цели. Они должны быть весьма значимыми, чтобы поддерживать мотивацию в течение длительного времени. Но схема Тимбуна иллюстрирует другой принцип и подтверждает иную ключевую установку схемы «Начинай с малого». Ваш путь к цели разбит на этапы, и будет разумно назначить небольшое вознаграждение за каждый.
Большой плюс схем, в которых поощрением служит замечание «Молодец!», а не бешеные деньги, — они помогают сделать определенное поведение привычным, встроенным в повседневное расписание (предмет обсуждения главы ). Больше всего пользы от них в привычных ситуациях, когда нужно что-то сделать, но руки не доходят. В таких случаях вознаграждение служит еще одной причиной для выполнения задачи, особенно при наличии потребности в дополнительном стимуле.
Мелкие регулярные вознаграждения изучались в одном из самых сложных случаев изменения поведения: заставить детей есть больше овощей и фруктов. Любой родитель подтвердит, что это совсем не просто. В одном из крупнейших исследований в этой сфере группа ученых собиралась использовать мелкие вознаграждения, чтобы подтолкнуть учащихся 40 начальных школ штата Юта к здоровому питанию. И не от случая к случаю, а научить делать выбор, превратив его со временем в привычку. Каждый раз, когда школьник съедал как минимум одну порцию фруктов или овощей, он получал небольшое вознаграждение — специальный жетон. У жетона была реальная стоимость (25 центов), но его принимали только в школьном магазине, на школьном празднике или книжной ярмарке, чтобы школьники не потратили награду на пирожные и шоколадки. Исследователи запустили программу в двух вариантах: в одних школах награду выдавали в течение трех недель, а затем прекратили, а в других детей награждали на протяжении пяти недель.
До начала исследования было неясно, хорошо ли сработает система мелких вознаграждений. Известно, что дети не хотят есть брокколи и фасоль, если доступны пицца и чипсы. Однако вознаграждения оказались невероятно эффективными. Количество детей, ежедневно съедающих по крайней мере одну порцию овощей и фруктов, удвоилось. Но, что интересно, исследование затрагивало не только вопросы питания. Больше всего ученых интересовало, что произойдет после устранения стимулов. Как мы наблюдали в главе , повторение одного и того же действия (попросить порцию фруктов или овощей на обед) при наличии одного и того же сигнала (ребенок стоит в очереди, и его спрашивают, что он хочет) помогает развить привычку, которая со временем упростит достижение цели. Именно поэтому исследователи рассматривали два варианта программы разной длительности, чтобы проверить, не будет ли длительный период получения вознаграждений (пять недель) в большей степени способствовать укоренению пищевых привычек, чем короткий (три недели). И два месяца спустя они с радостью обнаружили, что оба варианта дали заметный и продолжительный эффект. Но результаты пятинедельной программы оказались более впечатляющими. Дети, получавшие вознаграждение в течение более длительного периода времени, продолжали увеличивать потребление овощей и фруктов, причем в два раза больше, чем те, кто участвовал в короткой программе.
Вознаграждения по программе школьного питания выдавались каждый раз, когда ребенок съедал достаточное количество фруктов и овощей. Еще одной составляющей программ мелких вознаграждений, включая внедренную нами в Тимбуне, был соревновательный элемент. И в самом деле, в любой схеме, стимулирующей людей к получению вознаграждений на протяжении длительного периода времени, назревает соревнование. К такому «превращению цели в игру» посредством наград серьезно относятся не только разработчики мобильных приложений, но и государственные органы и компании во всем мире. Мы считаем, что в таком подходе содержится огромный потенциал, независимо от того, хотите вы чего-то достичь в личной жизни или совершенствоваться в профессии.
К примеру, давайте посмотрим, что произошло в подобном вышеописанному эксперименте, но в английских школах и с более выраженным акцентом на игровом элементе. В этом исследовании за выбор фруктов и овощей на обед дети получали наклейки вместо жетонов. В конце недели ученики с тремя и более наклейками могли выбрать небольшой приз (например, игрушку) из специальной коробки. Исследователи обнаружили, что мелкие вознаграждения стимулируют и английских школьников съедать больше фруктов и овощей. Однако введение элемента соревнования — разделение детей на группы по четыре человека и возможность выбора награды тем, кто набрал больше всех наклеек — повысило потребление фруктов и овощей в три раза.
Поэтому, определяя путь к цели или разрабатывая программы мотивации, добавьте игровой элемент, связав успешное выполнение отдельных этапов с вознаграждением и создав условия для соревнования между людьми или командами. Небольшие награды на пути к цели помогут укорениться полезным привычкам.
Первые части этой главы были посвящены использованию наград для создания мотивации. Но мы еще не полностью рассмотрели связанные с этим сложности, в том числе неверный выбор вознаграждения, который может дать результат, обратный желаемому. Это будет предметом обсуждения последней части.
В начале 1990-х годов правительство Швейцарии приняло решение о строительстве двух хранилищ ядерных отходов в населенных пунктах в центральном регионе страны. Естественно, учитывалось мнение швейцарских граждан, участвовавших в референдуме по вопросам местного значения. В разгар этих событий у двух ученых, Бруно Фрея и Феликса Оберхольцера-Ги, родилась идея необычного исследования. Они опросили две трети семей в соответствующих регионах, готовы ли они разрешить строительство хранилища ядерных отходов в своем регионе. К удивлению многих, положительно ответили чуть больше половины респондентов. И это несмотря на то, что большинство были искренне озабочены потенциальными негативными последствиями. Почти 40% респондентов, например, были уверены в значительном риске серьезных аварий: никому не хотелось, чтобы подобное произошло рядом с домом. Но жители понимали, что хранилища, так или иначе, будут где-то построены, и наряду с опасениями не забывали и о своем гражданском долге.
Затем Фрей и Оберхольцер-Ги задали жителям вопросы иного характера: согласятся ли они на строительство хранилища, если им предложат финансовую компенсацию в размере от 2175 до 6525 долларов на человека в год. Компенсация в совокупности с чувством гражданского долга, казалось, давала дополнительную причину согласиться. Людям предлагали деньги для подкрепления внутренней мотивации. И хотя более 50% респондентов дали согласие на строительство без финансового стимула, после предложения компенсации количество согласившихся на строительство резко упало. В результате всего лишь четверть респондентов заявили о готовности дать согласие. И что самое интересное, конкретная сумма на их мнение не повлияла.
Что же произошло? Нисколько не подкрепив внутреннюю мотивацию жителей, предложение выплаты компенсации превратило моральный долг в заурядную финансовую сделку. А предлагаемая сумма (даже 6000 долларов) оказалась недостаточно высокой, чтобы компенсировать риски. Подобные открытия не раз заводили в тупик экономистов, считающих, что предложение о выплате всегда рассматривается человеком как преимущество и, следовательно, должно было повысить процент положительных ответов. Однако бихевиористов такие результаты уже не удивляют. На сегодняшний день существуют сотни примеров такого феномена. Например, в известной работе Ричарда Титмусса указано, что оплата донорской крови негативно сказывается на готовности людей сдавать ее. Хотя в недавней работе Боба Слонима это предположение ставится под сомнение. Его эксперименты подтвердили, что основное значение имеет формулировка, и правильно разработанная схема стимулирования может действительно повысить рейтинг такого процесса, как сдача крови. Вкратце, предложение денежного вознаграждения за достижение цели при наличии внутренней мотивации не всегда оказывает положительный эффект или даже сводит на нет все усилия, если формулировка недостаточно продумана.
Один из самых известных экспериментов продемонстрировал, как легко финансовые стимулы оказывают обратный эффект. Его провел Ури Гнизи в Израиле, где каждый год устраивают «донорские дни». Каждый день посвящается сбору благотворительных пожертвований для конкретной цели: например, исследований в сфере онкологии или в пользу детей-инвалидов. По устоявшейся традиции старшеклассники парами ходят от дома к дому и обращаются к жителям. Гнизи хотел узнать, удастся ли им собрать больше денег, если подкрепить их внутреннюю мотивацию к благому делу финансовым стимулом. Поэтому он устроил испытание, для которого разделил старшеклассников на три разные группы. Первой зачитали речь о том, как важно собрать как можно больше средств и сообщили, что результаты будут опубликованы, то есть все узнают, сколько собрала каждая пара школьников. Второй группе прочитали такую же речь, но присовокупили к ней небольшой стимул: они смогут взять себе 1% от собранной суммы. Третьей же группе дали более существенный стимул — 10%.
И как вы думаете, что произошло? Больше всех собрала группа, не имевшая финансовых стимулов, за ней с небольшим отрывом шла группа с большим стимулом — 10%. Но группа, получившая маленький стимул, собрала меньше на 36%. К благотворительности людей толкает внутренняя мотивация, а скромное денежное вознаграждение заменило ее на внешнее поощрение, гораздо менее стимулирующее, чем стремление делать добро. Как и в Швейцарии, стимул не поощрил, а, скорее, вызвал отторжение. Он вытеснил внутреннюю мотивацию школьников.
Многие делают из этого ошибочный вывод о неэффективности финансовых стимулов. Так неверно истолковали самое известное исследование, в котором штрафовали родителей, забиравших ребенка из детского сада позже назначенного времени. Ури Гнизи проводил его вместе с Альдо Рустичини, и оно, как известно, продемонстрировало обратный эффект: количество опаздывающих родителей удвоилось по той же причине, по которой швейцарцы отказывались брать деньги в обмен на согласие на строительство хранилища ядерных отходов. В этом случае моральный долг перед воспитателями за их тяжелый труд, заставляющий родителей забрать ребенка вовремя, перешел в разряд финансовой сделки. Опоздание стало приемлемым — штраф заменил моральные обязательства. Но общий вывод Гнизи и Рустичини заключался не в том, что штрафы бесполезны, а в значимости формулировки для финансового вознаграждения или наказания, особенно при наличии у людей внутренней мотивации «поступать правильно». Именно поэтому в первой части главы мы подчеркнули: независимо от того, что поставлено на кон, это должно быть значимым. Так что, если вы намерены использовать финансовые стимулы, они должны быть крупными. Разумеется, такое вознаграждение — это большие деньги, к тому же в погоне за ними люди могут пойти на жульничество, обман или начать просто хуже работать.
Для тех, у кого уже есть внутренняя мотивация к достижению цели, нам кажется более подходящим альтернативный подход — избегать денежных наград. В соответствии с общими принципами схемы «Начинай с малого» мы разработали три способа. Первый: преподнести вознаграждение таким образом, чтобы акцентировать не деньги, а выполнение действия. Именно так поступили исследователи, поощрявшие сингапурских таксистов к более активному образу жизни. Одним из них пообещали заплатить 100 долларов, но это оказалось менее эффективно, чем предложение оплатить за них день лизинга таксомоторного средства. Что здесь удивительного? А то, что стоимость лизинга равнялась 100 долларам в день. Чтобы применить этот подход к собственной цели, подумайте, как вы отметите достижение конечной цели. И вместо денег используйте то, что можно за них приобрести: например, отправляйтесь в отпуск или устройте грандиозную вечеринку, купите абонемент на месяц в кино или на матчи любимой команды. Выбирая вознаграждение, вспомните выводы из главы : приобретение опыта вместо материальных ценностей, общение и трата времени и денег на других более положительно сказываются на благополучии. Исследования подтверждают, что, например, работники, от имени которых делают пожертвование в благотворительные организации, чувствуют себя более счастливыми, чем те, кого просто награждают деньгами.
Второй принцип имеет непосредственное отношение к первому и особенно подходит при выборе вознаграждения для других. Он состоит в полном отказе от денежных выплат и выборе того, чего не купишь за деньги. Государственным органам, например, стоит озаботиться, какие из имеющихся в их расположении ресурсов могут представлять для кого-то большую ценность, чем наличные (это запасной вариант). Представьте, как заманчиво получить годовой абонемент на парковку в запрещенных для этого местах или пообедать с человеком, которым восхищаетесь (это практикуют многие благотворительные аукционы). Когда, например, власти Осло решили стимулировать жителей к покупке электромобилей, водителям этих транспортных средств было разрешено движение по автобусной полосе. Это не только увеличило количество проданных электромобилей, но и сделало их более заметными: неожиданно стало видно, сколько людей проявляет заботу об экологии. Команда Поведенческого Анализа вместе с одним из своих основателей Саймоном Рудой разработала мелкомасштабную версию принципа «дороже денег». Каждый год на Рождество мы заказываем специальные ручки с рельефным изображением логотипа Команды Поведенческого Анализа, инициалами получателя и годом. Они обходятся недорого, но все их очень ценят. Поэтому при выборе значимой награды, если вы хотите использовать нефинансовые стимулы, подумайте, что может быть важнее денег.
Есть и третья тактика, не менее эффективная. Дин Карлан и Иан Эйрис называют ее антистимулом, и она помогает поддерживать мотивацию намного сильнее, чем обычное вознаграждение. Простейший вид антистимула — обещание пожертвовать деньги на то, что для вас совершенно неприемлемо. Вспомните о нелюбимых спортивных командах, политиках или организациях, обяжитесь пожертвовать средства этому человеку или компании, если не достигнете своей цели. Вы заметите, что перспектива внести 50 долларов в Национальную стрелковую ассоциацию или какой-нибудь профсоюз (в зависимости от ваших политических убеждений) повлияет заметно сильнее, чем эквивалентная по стоимости награда или наказание. И конечно, как мы убедились на примере Рори, обязавшимся при неудаче носить футболку «Арсенала» (своей самой нелюбимой команды), стимул необязательно должен быть связан с деньгами. Это всего лишь то, чего вам совсем не хотелось бы делать. Такого рода нефинансовые антистимулы действуют лучше других. К тому же сумма, которую вы рассматриваете как антистимул, необязательно должна быть большой. Маленький взнос в организацию, которую вам совсем не хочется поддерживать, нанесет гораздо больший моральный урон, чем изъятие с вашего счета суммы, превышающей его в несколько раз. Но стоит учитывать важный вывод этой главы: действие должно быть гарантировано, то есть вы обязаны будете выполнить данное вами обещание. Поэтому антистимулы следует тщательно продумать: это не должно быть что-то такое, что легко сделать!
Тогда как остальные золотые правила этой книги предлагают действия по продвижению к цели, это рассматривает, что может пойти не так. Механизм вознаграждения дает обратный эффект, если настроен неправильно. Но, руководствуясь несколькими простыми методами, вы придумаете, какое вознаграждение подтолкнет вас навстречу желаемой цели.
* * *
В этой главе мы рассказывали, как определять вознаграждения для себя и других, чтобы успешно двигаться к цели. И вы убедились, что это не так просто, как кажется. Основной приз должен быть значимым, то есть соответствовать четырем ключевым принципам: награда (или наказание) должна быть непосредственно связана с конечной целью; она имеет для вас большое значение, поэтому повышает заинтересованность в результате; получение награды гарантировано; доминирует риск утраты (а не удовольствие от приобретения) чего-либо. Наряду с крупным вознаграждением за достижение конечной цели следует придумать небольшие стимулы и связать их с конкретными действиями на каждом этапе по пути к цели. Суть в том, чтобы внедрить механизм, эквивалентный периодическому одобрению — «похлопыванию по плечу», — положительно влияющий на формирование полезных привычек. И в завершение мы подчеркнули, что следует помнить о способности прямых финансовых стимулов подрывать внутреннюю мотивацию. К счастью, есть много способов этого избежать: например, тщательно продумывать, что послужит стимулом, вознаграждать себя опытом, а не эквивалентной денежной суммой, или разработать антистимулы. Еще можно рассмотреть вариант использования групповых стимулов, поскольку (как вы увидите в следующей главе) привлечение посторонней помощи весьма эффективно при достижении цели.
Войти с помощью соц. сетей: