Глава 7
Создание компетенций для будущего
Успешная трансформация государственного управления в значительной степени зависит от людей, работающих в правительстве или сотрудничающих с ним. Поскольку условия работы государственных органов изменяются, а ожидания граждан растут, правительствам следует стимулировать развитие у своих сотрудников квалификаций, необходимых не только сегодня, но и в будущем. Это касается как узкоспециализированных областей, таких как безопасность данных или оценка рисков, так и более широких сфер – например, образования.
Правительствам необходимо поддерживать существующую кадровую базу, и в то же время привлекать новых заинтересованных, мотивированных и талантливых работников. Необходимо внедрять лучшие практики по управлению человеческими ресурсами, поскольку приемы и методы кадровой работы оказывают значительное влияние на эффективность правительственных учреждений. Внутренняя политика по использованию человеческого капитала должна стать одним из приоритетов государственного управления.
Оценка основных компетенций для будущего
Оценка ключевых навыков, которыми должны обладать работники государственного сектора, является трудной управленческой задачей. Правительства сталкиваются со все более сложными проблемами, используют новые подходы к принятию политических решений; соответственно меняются профессиональные компетенции, необходимые для работы на государственной службе. Компетенции, которые будут значимы в будущем, могут отличаться от тех, которые важны сегодня.
Даже правительства в странах с развитой и эффективно функционирующей системой образования испытывают нехватку квалифицированных специалистов, особенно в тех областях, где внедряются новые технологии оказания услуг. Хорошим примером является рост использования больших массивов данных и прогностической аналитики (об этом говорится в главе 1). В частных компаниях умение эффективно анализировать большие объемы данных создает возможности для улучшения сервиса и получения конкурентного преимущества. Так же и органы государственного управления, умело использующие большие данные, смогут обеспечить более качественное обслуживание граждан.
«Я думаю, госорганы постепенно проникаются идеей того, что грамотная работа с данными может помочь создать модели для решения важных задач государственного управления», – заявил доктор Роберт Хаммел, вице-президент и ведущий ученый Потомакского института политических исследований, во время выступления на Правительственном форуме больших данных.
Специалисты по обработке данных могут иметь самое разное образование. Как отмечается в статье, опубликованной The Wall Street Journal, посвященной нарастающей потребности в специалистах по большим данным, это могут быть выпускники университетов со степенью PhD в астрофизике, биостатистике, когнитивной психологии или прикладной математике. Для работы в сфере больших данных необходим широкий спектр навыков и значительный опыт. Об этом рассказал в интервью, данном FutureGov, Прабир Сен, главный специалист по анализу больших данных в правительстве Сингапура, назначенный на эту должность в январе 2014 года. По его словам, такие сотрудники «должны хорошо понимать поведение людей, то, как люди справляются со своими проблемами и принимают решения, и должны уметь, участвуя в междисциплинарных стратегических диалогах, выходить за рамки шаблонного мышления». Кроме того, они должны обладать способностью «учиться, разучиваться и переучиваться». Сен описал свою роль в новой должности как поиск «способов создания инновационных продуктов с использованием инженерно-аналитического подхода к большим данным и нестандартных решений; способов стимулирования быстрой разработки и внедрения аналитических методов; а также развития навыков и опыта у специалистов по обработке данных на местах».
Неудивительно, что в условиях конкурентной борьбы частного и государственного секторов за экспертов по обработке больших массивов данных спрос на таких сотрудников растет. Журнал Harvard Business Review назвал эту профессию «самой сексуальной работой XXI века», отметив, что с 2011 по 2012 год число вакансий по этой специальности увеличилось в 150 раз.
Преобразования в действии: развитие защиты киберпространства в Японии
Кибербезопасность является еще одной областью, испытывающей нехватку квалифицированных экспертов. В Японии, например, согласно Информационному агентству по продвижению технологий Японии (IPA), задействовано около 265 000 инженеров, специализирующихся на кибербезопасности. При этом 160 000 из них не обладают достаточной квалификацией, чтобы успешно бороться с кибератаками. И даже если бы все они имели необходимые опыт и профессионализм, Японии все равно потребовались бы еще 80 000 экспертов в области кибербезопасности, чтобы полностью удовлетворить спрос со стороны как частного, так и государственного секторов.
Проблему нехватки специалистов в области кибербезопасности отчасти поможет решить инициатива японских университетов, планирующих расширить подготовку студентов по этому направлению. И в Университете Кюсю, и в Университете Нагасаки открыты кафедры и разработаны учебные дисциплины по информационной безопасности. Специальные программы предлагают и другие университеты страны. Например, в Университете Айдзу прошел десятидневный семинар по киберзащите, на котором участники боролись с кибератаками в режиме реального времени.
Мероприятие было организовано при участии Фумияки Ямазаки, который ранее входил в центральную правительственную комиссию по информационной безопасности Японии.
Со своей стороны, IPA также принимает целый ряд мер: например, проводятся выездные школы, где молодые люди могут совершенствовать навыки в области кибербезопасности. Попасть в них непросто: так, в одном случае примерно из 300 заявок были одобрены лишь 42. Свидетельством того, что Япония осознает важность кибербезопасности, является ее готовность сотрудничать с другими странами в поисках путей противостоять возникающим угрозам. В качестве примера можно назвать совместную работу японских властей с правительством США: в мае 2013 года в Токио проходил американо-японский диалог по кибербезопасности на уровне руководителей ведомств. В совместном заявлении это мероприятие было представлено как «консультации для обмена информацией о киберугрозах, разработки международных политических мер по кибер-безопасности, сравнения национальных киберстратегий, сотрудничества по усилению мер защиты фундаментальной инфраструктуры, а также обсуждения сотрудничества в области киберзащиты на уровне национальной политики обороны и безопасности». Второй диалог прошел в апреле 2014 года. Кроме того, в феврале 2014 года в Токио состоялось заседание совместной американо-японской рабочей группы по политике киберзащиты, на котором обсуждалась необходимость увеличения количества экспертов по компьютерной безопасности.
Нехватка специалистов подобного профиля существует и в США, особенно она ощущается в тех секторах рынка, где требуются наиболее высококвалифицированные кадры и правительство страны крайне озабочено решением данной проблемы. Например, Департамент внутренней безопасности и Национальный научный фонд совместно спонсируют государственную программу «CyberCorps: Scholarship for Service». Программа предоставляет стипендии на обучение при условии, что после окончания университета молодой специалист будет работать несколько лет на государственной службе. Целью программы является повышение количества и квалификации федеральных специалистов, занимающихся защитой информационной инфраструктуры правительства США. Талантливые люди участвуют в университетских программах для докторантов и в различных образовательных инициативах, направленных на совершенствование компетенций; для их привлечения на ключевые роли в государственных учреждениях правительствам, возможно, предстоит пойти на дополнительные инвестиции. Примером привлечения талантов является приход в Белый дом летом 2014 года экс-сотрудника Google Мики Дикерсона. Дикерсон участвовал в предвыборной кампании президента Обамы в 2012 году. По замыслу нанимателей, он должен был применить знания и умения, полученные им во время работы в Google, на государственной службе. Дикерсон успешно справился с задачей, усовершенствовав сайт HealthCare.gov, а также помог улучшить работу других правительственных интернет-сайтов.
Речь идет не только о применении передовых умений в определенных стратегических областях. Сотрудники государственного сектора могут приобрести особую квалификацию в сферах, которые часто передаются на аутсорсинг частным структурам. Так произошло в Гонконге, где правительством был накоплен большой опыт при строительстве метрополитена, начатом еще в середине 1970-х годов. Компания с государственным участием MTR Corporation, осуществлявшая строительство, стала настоящим экспертом в таких областях, как обслуживание и инжиниринг, управление инфраструктурой, управление операциями и собственностью. В результате MTR Corporation пригласили участвовать в совместных проектах с другими правительствами. Компания выиграла контракт на эксплуатацию Стокгольмского метрополитена в течение восьми лет начиная с 2009 года, с возможностью продления еще на шесть лет. В Австралии MTR Corporation заключила контракт на эксплуатацию железнодорожной сети Мельбурна в рамках совместного предприятия.
Правительствам, которые стремятся привлекать квалифицированных и опытных специалистов, придется изменить традиционную структуру карьерных возможностей. Правительственные организации часто характеризуют как многоступенчатые иерархии, где люди продвигаются по карьерной лестнице очень медленно; при этом учитывается в первую очередь их стаж, а не способности, и рабочее место гарантировано им практически пожизненно. Эта оценка хоть и является преувеличением, но во многих случаях довольно близка к истине. Тем не менее, если правительствам нужны все новые и новые профессиональные компетенции и они хотят конкурировать с бизнесом, им требуется более гибкий подход к человеческим ресурсам.
Им также придется учитывать бизнес-реалии и предлагать конкурентные варианты совокупного вознаграждения сотрудников. В Сингапуре, например, государственные служащие высшего звена получают бонус, привязанный к показателям экономического развития Сингапура, – ВВП-бонус, – и их зарплаты больше приближены к уровню частных компаний, чем во многих других странах.
Специальные данные человека, необходимые для выполнения конкретных функций в организации, HR-менеджеры определяют как компетенции. Это могут быть знания, умения, опыт, поведение, ценности, установки и личностные характеристики. ОЭСР провела обширное исследование компетенций, которые правительственные организации, скорее всего, потребуют от своих сотрудников в будущем. Оказалось, что представления о компетенциях госслужащих в разных странах сильно разнятся. В Бельгии главной оказалась способность быстро реагировать на новые ситуации, то есть гибкость, ориентированность на предоставление услуг и саморазвитие. Государственные служащие должны быть ориентированными на качество, на клиента и на результат. Среди желательных компетенций были также названы инновационность и креативность. В Нидерландах от правительства будущего ожидают большей компактности, поэтому ему потребуются сотрудники с широким набором навыков и знаний. Они смогут обеспечивать преемственность власти, в то время как для ведения краткосрочных специальных проектов станут формироваться экспертные команды.
Авторы исследования предположили, что государственным служащим для приобретения разносторонних навыков необходим опыт работы в самых различных организациях: частных, правительственных и некоммерческих; необходим опыт коммуникации, взаимодействия и обмена знаниями не только с коллегами, но и с гражданами и с бизнесом.
Важную роль играют и навыки управления. Управленческие компетенции государственных служащих должны включать: способность руководить различными коллективами, готовность нести ответственность, способность понимать ситуацию и воздействовать на нее, а также уверенность в своих силах.
В вышеуказанном исследовании ОЭСР определены восемь важнейших компетенций, необходимых государственным служащим в будущем: управление изменениями, креативность, гибкость, ориентация на будущее, инновационность, умение выстраивать отношения, дальновидность, готовность к сотрудничеству (совместной работе на международном уровне). Эти компетенции можно объединить в четыре группы: креативное мышление (креативность и инновации); гибкость (гибкость и управление изменениями); сотрудничество (совместная работа на международном уровне и построение отношений); стратегическое мышление (прогнозирование и ориентация на будущее).
Управление компетенциями как движущая сила
Правительства не могут рассчитывать на то, что умения и компетенции сотрудников будут развиваться сами собой. Хотя многие правительства, по-видимому, решают кадровые вопросы «по ситуации», наем новых сотрудников и повышение квалификации существующих можно формализовать путем управления компетенциями. Этот подход позволяет определить навыки, способности и модели поведения, которые необходимы для эффективной работы правительства. Интеграция различных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами в систему управления компетенциями позволяет организации нанимать на работу сотрудников с необходимыми данными, а сотрудникам – максимально использовать свой потенциал.
Компетентностный подход как альтернатива IQ-тестированию при подборе персонала был впервые описан гарвардским психологом Дэвидом Макклелландом в 70-х годах прошлого века. В 1980-х годах управление компетенциями приобрело популярность в бизнесе. Впоследствии, когда правительства в Европе стали стремиться к модернизации и повышению собственной эффективности в русле «Нового государственного управления», управление компетенциями широко распространилось в странах ОЭСР.
В рамках компетентностного подхода определяется система требований, предъявляемых к выполнению определенного рода деятельности, и оцениваются возможности каждого конкретного специалиста удовлетворять им.
Он отличается от функциональной модели управления человеческими ресурсами опорой на измеримые результаты выполнения конкретных рабочих задач каждым отдельным сотрудником. При описании должности упор делается на основные задачи и функциональные требования, при приеме на работу – на соответствие квалификации кандидата функционалу вакантной должности, а карьерный рост и объем вознаграждения зависят от выполнения функциональных задач, а не стажа. Карьерный путь становится более гибким.
Существует ряд факторов, способствующих популярности компетентностного подхода. Поскольку организации становятся все более клиент-ориентированными, умения сотрудников – например, их отношение к клиентам – начинают играть более важную роль, чем их должности. Глобализация приводит к росту конкуренции, и персонал становится конкурентным преимуществом организаций. По мере того как организационная структура трансформируется в более простую и менее разветвленную, традиционные карьерные траектории исчезают, а работодателям приходится изыскивать новые способы обеспечения удовлетворенности карьерой и самореализации сотрудников.
Управление компетенциями может быть мощным катализатором перемен и эффективным инструментом преобразования органов власти. Значимая роль компетенций при модернизации государственного управления изменяет наше представление о безликой бюрократической системе, где государственные служащие – не более чем винтики в огромной машине. Государственный сектор должен научиться привлекать талантливых людей (иначе они уйдут в частный бизнес), сделать работу в государственных учреждениях более заманчивой. Карьерный рост и развитие персонала на уровне отделов, функций и проектов, как по горизонтали, так и по вертикали, должны зависеть от профессиональных и личных качеств каждого сотрудника. Люди знают, что им необходимо для продвижения вперед; понимают, что именно влияет на их результативность. Компетентностный подход в этом смысле является более справедливым и прозрачным, будь то в вопросах карьеры, аттестации или вознаграждений.
Управление компетенциями также позволяет использовать единый язык при выработке и обсуждении стратегии государственной политики. Независимо от того, на каких должностях люди работают в органах власти, они смогут определять место своей деятельности и в структуре компетенций, и в разработке общей стратегии, тем самым осознавая свой личный вклад в успех организации. Компетентностный подход – прекрасный инструмент для интегрирования целей отдельных сотрудников с целями организации и для повышения конкурентоспособности государственных служащих на рынке труда.
Составляя перечень основных аспектов, которые должны учитываться при «внедрении, развитии и реализации» управления компетенциями, страны ОЭСР выделили ключевые факторы успешного применения этого подхода. Прежде всего – это понимание необходимости внедрения компетентностного подхода и умение донести это понимание до сотрудников, связать его с видением, миссией и общими целями организации.
Особое значение в этом процессе приобретает персональная ответственность. Кто-то должен нести ответственность за разработку, координацию и реализацию управления на основе компетенций. Ответственные лица (или лицо) могут быть сотрудниками центрального аппарата правительства, сотрудниками профильного министерства или работать в обеих структурах – в этом случае разработка, как правило, осуществляется на центральном уровне, иногда с привлечением сторонних специалистов. Построение системы ответственности предполагает, в том числе, определение таких понятий, как «компетенции», «управление компетенциями» и «модель компетенций», с тем чтобы каждый сотрудник понимал их в контексте целей правительства. При этом должна быть определена конкретная ответственность каждого лица, внедряющего ту или иную часть управления компетенциями, а информация доведена до сведения всех участников процесса. Нередко возможно адаптировать уже существующую модель компетенций, что позволяет сэкономить время и деньги. При выборе последнего варианта важно помнить о необходимости привести в соответствие компетенции и стратегические цели организации, а также систему управления кадрами.
Необходимо убедиться, что подход на основе компетенций «прижился». Он должен стать частью культуры организации, охватывать весь спектр деятельности HR-отдела, будь то набор и удержание сотрудников, управление талантами, аттестация, система вознаграждения или планирование преемственности.
Популярный вариант начала преобразований – пилотный проект, связанный с одним аспектом управления кадрами и с одной областью государственного управления. Во время реализации проекта необходимо проводить регулярную оценку системы управления компетенциями; в ходе обновления и совершенствования этой системы обнаруживаются важные тенденции, возникают новые практики, а в старые вносятся поправки.
Трансформация происходит постепенно: Бельгия и Южная Корея пересмотрели модели профессиональных компетенций к 2013 году, и на это потребовалось пять лет. В Великобритании примерно тогда же, в 2013 году, была создана и начала работу новая правительственная Структура компетенций государственных служащих (Civil Service Competency Framework), которая заменила ранее существовавшую систему профессиональных навыков государственного управления (Professional Skills for Government). В центре новой структуры «как особенности поведения, так и умения» государственных служащих.
Ряд стран уже пересмотрели должностные инструкции сотрудников органов власти. Правительство Нидерландов представило новый перечень должностей, описанных в соответствии с моделью компетенций, охватывающий все уровни государственного управления. В других странах требования к профессиональной подготовке госслужащих были приведены в соответствие с должностными компетенциями. Правительства также вводят новые виды аттестации, интегрированные во внутренние методы управления персоналом, направленные на ускорение карьерного роста сотрудников организации, что помогает улучшить внутреннюю карьерную мобильность.
Обучение и развитие является еще одной областью, в которой правительства продолжают совершенствовать системы управления компетенциями. Например, образовательные программы Канадской школы государственной службы были адаптированы в соответствии с «Ключевыми лидерскими компетенциями» (Key Leadership Competencies), а в распоряжение федеральных государственных служащих были предоставлены онлайн-инструменты, с помощью которых они могут создавать индивидуальные планы обучения. В Дании квалификационные требования разрабатывались совместно государственными ведомствами и научными институтами – например, Копенгагенской школой бизнеса.
Еще одна тенденция заключается в подборе специальных методов обучения и систем стимулирования для различных категорий сотрудников, что особенно важно при обучении высокопоставленных государственных служащих. Их роль крайне значима, так как они занимаются и разработкой стратегии, и ее реализацией. Чиновники высшего звена должны обладать лидерскими качествами для действий в быстро меняющихся ситуациях, а также опытом и умениями, необходимыми для принятия обоснованных решений.
На практике использование компетентностного подхода означает разработку системы квалификационных требований. Эта система, или модель компетенций, разрабатывается централизованно и описывает систему требований, предъявляемых либо к отдельным группам государственных служащих, например руководителям высшего или среднего звена, либо ко всему персоналу, как, например, в Великобритании и Канаде.
Система квалификационных требований обычно имеет довольно общий характер, технические детали в ней часто отсутствуют, так как они специфичны для конкретных должностей, которые могут, однако, быть внесены на ведомственном уровне. При этом в квалификационные требования, как правило, включаются поведенческие компетенции. К ключевым компетенциям относятся и ценности. Так, Нидерланды, Великобритания и Австралия включили в их перечень такие ценности, как честность и добросовестность, а также прозрачность и подотчетность.
Преобразования в действии: компетенции по-британски
В 2012 году в рамках реформирования государственной службы Великобритания представила новую модель компетенций для государственных служащих и систему управления эффективностью. Модель компетенций устанавливает то, чем, по мнению правительства Великобритании, должны руководствоваться государственные служащие в своей работе. Честность, добросовестность, беспристрастность и объективность занимают в этой системе правил центральное место. Кроме того, все сотрудники должны демонстрировать лидерское поведение трех типов: уметь задавать направление, вовлекать людей и добиваться результатов.
В модель включены десять компетенций, объединенных в три группы по трем типам лидерского поведения, и по каждой из них описываются ожидания от всех сотрудников, а также от руководителей высшего звена. Под «умением задавать направление» подразумевается, что государственные служащие должны видеть общую картину и понимать, как их работа способствует достижению целей организации и удовлетворению широкого круга потребностей общества. Открытые к инновациям, они должны способствовать изменениям и улучшениям. Эффективное принятие решений также входит в эту группу требований, означая, что государственные служащие должны руководствоваться «здравым смыслом, фактическими данными и знаниями для обеспечения точных, высококвалифицированных и профессиональных решений».
Набор квалификационных требований, условно обозначенный как «вовлечение людей», включает умение вести за собой, объяснять доходчиво, уверенно и с энтузиазмом, а для чиновников высокого ранга – еще и демонстрировать четкое видение перспективы. Навыки взаимодействия необходимы на всех уровнях; при этом сотрудники высшего звена должны достигать целей посредством «создания инклюзивной среды, поощрения сотрудничества и установления рабочих партнерских отношений, включая глав министерств». Государственные служащие должны создавать широкие возможности «непрерывного обучения для себя, других людей и организации в целом».
Наконец, умение «добиваться результатов» означает «получение экономической отдачи от всех видов деятельности в долгосрочной перспективе», используя деньги налогоплательщиков максимально эффективным и экономичным образом для оказания услуг населению. Государственные служащие должны стремиться улучшить качество предоставляемых услуг, принимая во внимание различные потребности и запросы граждан. Сотрудники государственных органов должны работать быстро и «энергично, брать на себя ответственность за качество результатов» даже в непростое время.
Далее в модели компетенции предложена детализация эффективного и неэффективного поведения на различных уровнях, от административного сотрудника или помощника до руководителей.
Осознание ценности человеческого капитала: планирование и развитие
Человеческий капитал является одним из самых ценных активов любой организации. В государственном секторе, где сотрудники заняты реализацией стратегических и политических инициатив правительства, оказание услуг может быть качественным или же, напротив, некачественным, приводящим к провалу проектов и, в конечном счете, к неэффективному государственному управлению.
Специалисты по кадрам сегодня располагают обширным арсеналом инструментов и методов для оптимального использования рабочей силы. Выше уже говорилось о том, как правительство может определять умения, необходимые для эффективной работы в будущем. Но учитывать эти умения при планировании развития кадров следует уже сегодня.
Развитие способностей и талантов включает их оценку, в том числе выявление сотрудников, имеющих потенциал для достижения успеха в областях, важных для реализации целей организации. Среди них могут быть работники, способные занять высшие руководящие посты, или, например, технические специалисты. При этом организации должны обеспечивать возможности обучения и развития не только для людей с высоким потенциалом, но и для других сотрудников. Совершенствование умений может быть объединено с индивидуальными планами развития, которые включают цели обучения и пути их достижения. В Бельгии, например, для государственных служащих составляются индивидуальные учебные планы, а также обеспечивается их участие в сертифицированных программах повышения квалификации.
Разработку стратегий, позволяющих сократить разницу между фактическими и желаемыми умениями, иногда называют кадровым планированием. Традиционно оно сосредоточено на выявлении разницы между умениями, которыми обладают сотрудники, и теми умениями, которыми они должны обладать, и исходя из этого определяются потребности в кадровых ресурсах. В быстро меняющихся условиях современного мира частные предприятия развивают кадровое планирование, с тем чтобы быстро адаптироваться к постоянным изменениям и реагировать на потребности в рабочей силе по мере их возникновения. Современное кадровое планирование в государственном секторе должно включать не только анализ дефицита квалифицированных сотрудников, но и тестирование различных сценариев использования кадровых ресурсов на основе методов прогнозирования и моделирования. Необходимо осуществлять анализ человеческих ресурсов, исходя из их умений и функций и учитывая то, какие из них критичны для миссии организации, а какие – нет.
Правительство Южной Кореи требует от центральных министерств пересматривать плана по найму персонала каждые пять лет. Министерствам предстоит оценить умения, необходимые сейчас и в будущем; определить, каких умений не хватает и каким образом можно их получить: путем найма новых сотрудников, или путем обучения уже принятых на работу, или же обоими способами одновременно.
В Австралии в процессе планирования рабочей силы учитываются современные и прогнозируемые условия деятельности, а также осуществляется мониторинг кадровых проблем, стратегических целей и внешних факторов. Специалисты по планированию принимают во внимание несколько аспектов: на что направлена деятельность конкретного правительственного учреждения, каков стратегический контекст и какие именно умения необходимы; как выглядит нынешняя ситуация с кадрами и программой их развития; как учреждение планирует решать стоящие перед ним задачи.
К сожалению, как только у правительства возникает необходимость в экономии бюджетных средств, инвестиции в планирование, развитие и обучение персонала урезаются в первую очередь. Опрос, проведенный компанией McKinsey (в нем участвовали 974 государственных служащих высокого уровня), показал, что только около 39 % крупных проектов в государственном секторе полностью достигают поставленных целей. Столь низкая результативность означает, что урезание расходов на обучение и развитие, по-видимому, является ложной экономией.
Разумеется, существует ряд конкретных мер, на которых правительства могут сосредоточиться, чтобы получить максимальную отдачу от средств, вложенных в обучение и развитие кадров. Одним из важных элементов процесса обучения является метод обучения. Хороший пример распространения лучших практик представляет собой высококонкурентный рынок бизнес-образования. Бизнес-школы отказались от традиционной дидактики с опорой на лекции и чтение учебников в пользу смешанного подхода: сочетание теории и практических упражнений, бизнес-кейсов и моделирования, интерактивных семинаров и практикумов. Популярность обучения в действии постоянно растет. Теория обучения в действии, разработанная британским промышленником и профессором Реджем Ревансом в 1920-х годах, предполагает, что менеджеры учатся лучше, когда решают реальные проблемы в группе, а не в традиционном классе. Реванс придумал формулу L = P + Q: Обучение (L) происходит с помощью комбинации теоретического обучения (P) и умения задавать вопросы по сути проблемы (Q).
Такой подход к обучению нашел применение и в органах власти – например, в Корейском центральном институте подготовки государственных служащих. В докладе консультантов по управлению McKinsey под названием «Government by design: Four principles for a better public sector» Дайна Фаррелл и Эндрю Гудман приводят в качестве примера программу Бюро многоквартирного жилья Министерства жилищного строительства и городского развития США. В рамках одной из образовательных программ данного ведомства было организовано интенсивное обучение руководителей навыкам решения проблем. Результаты оказались впечатляющими – снижение на 70 % количества невыполненных заявок и повышение производительности на 35 %.
Безусловно, реализация эффективной долгосрочной кадровой стратегии, включающей качественное обучение, требует долгосрочного планирования. Когда речь идет о назначаемых правительством должностных лицах, частые изменения в органах власти могут препятствовать созданию и внедрению стабильных и эффективных кадровых систем и подрывать их целостность. Поэтому одним из решений является выведение вопросов назначения чиновников высшего звена из сферы политики. Так, например, происходит в Новой Зеландии, где руководитель Комитета по оказанию государственных услуг назначает, контролирует и увольняет высших руководителей в государственных ведомствах.
Подбор и обучение руководящих кадров
В настоящее время многие правительства разрабатывают отдельный комплекс мер, направленных на выявление и подготовку потенциальных руководителей в государственном секторе, а также на повышение и поддержание квалификации существующих руководителей и высокопоставленных чиновников. Во многих правительствах стран ОЭСР государственные служащие высшего звена выделяются в обособленную группу. В отличие от прочих сотрудников, их нанимают на работу централизованно, и в большинстве стран ОЭСР для этих позиций существует специальный набор квалификационных требований. Некоторые страны ОЭСР разработали механизмы выявления потенциальных руководителей в начале их карьеры, что не только способствует привлечению талантливых специалистов на государственную службу, но и позволяет уже на раннем этапе увеличивать их потенциал путем обучения. Упор делается на стимулирование повышения эффективности работы высокопоставленных государственных служащих. Например, в некоторых странах в структуре оплаты труда работников этой категории более высокую долю составляют выплаты, увязанные с результативностью.
Высокопоставленные государственные служащие осуществляют сложные функции. С одной стороны, они участвуют в процессе принятия политических решений; с другой – несут ответственность за их реализацию. Следовательно, чтобы руководить исполнением решений, эти сотрудники должны обладать широким спектром умений: от лидерских качеств до способности усваивать техническую информацию по целому ряду отраслей. Кроме того, высокопоставленные чиновники должны понимать, как работают механизмы власти на практике, что, как правило, основывается на их собственном опыте или на опыте других лиц. Без этих умений механизмы управления усовершенствовать невозможно.
Таким образом, необходимость ярко выраженных лидерских качеств очевидна. Сегодняшние руководители государственного сектора должны уметь принимать решения в быстро развивающемся и сложном мире. Основными областями стратегического принятия решений являются определение курса, разработка методов работы и управление ресурсами.
Определение курса
Задача руководителя – сформулировать и донести до подчиненных видение и миссию организации, а также выстроить иерархию видения, миссии, целей и задач. Подобная работа может вестись в рамках итерационного процесса путем консультаций с внешними стейкхолдерами или с коллегами по организации. Именно руководители организации в конечном счете несут ответственность за то, какими должны быть цели, задачи и стратегическое видение, а также за то, насколько они приняты коллективом. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы побудить всех сотрудников двигаться в одном и том же направлении, разрабатывать общую концепцию, а также понимать и принимать способы ее реализации. При этом руководителям не следует забывать о назначении государственных учреждений: предоставлять услуги гражданам. Таким образом, основное внимание в концепции должно уделяться людям, и об этом необходимо четко и открыто сообщать внешнему миру.
Методы работы
Видение, миссия, цели и задачи определяют намерения организации. Руководитель, однако, обязан также определить, как именно организация будет двигаться к поставленным целям. Это не означает, что ему следует участвовать во всех конкретных действиях на местах, но разработка общей стратегии достижения целей входит в его обязанности.
Так, например, руководитель должен поощрять прозрачность и подотчетность, сотрудничество и инновации, равноправие и справедливость, дальновидность и активное участие в принятии решений. Он также обязан способствовать соблюдению этических норм в управлении. При этом недостаточно лишь утверждать, что эти аспекты государственной власти являются крайне важными; эффективные руководители воздействуют на подчиненных личным примером.
Управление ресурсами
Высокопоставленные государственные служащие должны принимать сложные стратегические решения об использовании ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они обязаны управлять ограниченными ресурсами и меняющимися бюджетами так, чтобы качество оказания услуг гражданам постоянно повышалось. Способность управлять этими ресурсами на всех этапах предоставления услуг является важной компетенцией руководителей. Один из самых важных ресурсов, имеющихся в распоряжении любого высокопоставленного государственного служащего, – это опыт, знания и квалификация сотрудников, человеческий капитал. Помимо заботы об улучшении жизни граждан, руководители несут ответственность за поддержание и развитие кадров государственного сектора. Они должны гарантировать, что организация имеет в своем распоряжении персонал, способный эффективно работать в будущем.
Государственная служба имеет долгую и богатую историю. Государственные служащие управляли Римской империей. В Китайской империи во времена династии Суй (581–618 годы н. э.) существовали экзамены для чиновников.
Руководители государственных органов приходят и уходят, как республики и империи, которым они служат. Они являются хранителями воли правительства и государственной политики, инструментами ее проработки и реализации. При этом им никогда не следует забывать, что их сегодняшняя деятельность направлена на защиту прав и интересов граждан в долгосрочной перспективе. Решения, которые высокопоставленные чиновники принимают в краткосрочной перспективе, чего бы они ни касались – окружающей среды, бизнеса, инфраструктуры или интеллектуального капитала, – должны способствовать благополучию населения в течение гораздо более длительного периода времени.
Этого можно достичь только в том случае, если представления о компетенциях, необходимых тем, кто придет на государственную службу в будущем, уже сегодня используются в качестве основы для подбора персонала, его сохранения, оценки результатов работы, а также обучения и развития кадров.
Резюме: создание компетенций для будущего
Поскольку правительства сталкиваются со все более сложными проблемами и вынуждены использовать инновационные подходы к принятию политических решений и оказанию услуг, они должны заниматься как развитием нынешних сотрудников, так и обеспечивать приток новых кадров для создания правительства новой эры.
Люди, которые уже работают в правительстве, должны получать поддержку; их необходимо поощрять и мотивировать посредством целенаправленного планирования и развития их карьеры, в том числе и с использованием методов из сферы бизнес-обучения. Акцент следует сделать на формировании гибкой рабочей силы, в основном состоящей из высококвалифицированных специалистов с обширными знаниями, умеющих решать самые различные проблемы, обладающих критическим мышлением и творческими способностями, использующих бизнес-аналитику, работающих в коллективах и сетях, часто контактирующих с гражданами, частными компаниями и НКО.
Поддерживая профессионалов, обладающих компетенциями, необходимыми сегодня, правительства должны привлекать людей, имеющих квалификацию в новых областях, важных для правительства в будущем. Эти умения включают в себя прогнозную аналитику и работу с большими данными, сценарное планирование, кибербезопасность, поведенческую экономику, развитие мобильных приложений, геймификацию, облачные и когнитивные вычисления.
Учитывая нехватку умений в этих областях, правительства должны соперничать с частными компаниями, привлекая таланты конкурентоспособной оплатой труда, гибким графиком работы и выгодными условиями трудового договора. Правительствам следует использовать свое уникальное положение для поиска и удержания людей с такими умениями, а также предоставлять им доступ к видам деятельности, обеспечивающим удовлетворение потребности в служении обществу.
