В компании Wentworth Industrial Cleaning Supplies (WICS) с главным офисом в Штутгарте, Германия, наблюдается спад продаж. Объемы продаж всех продуктов WICS оказались намного ниже ожиданий руководства, и хотя общий объем продаж для отрасли увеличился, доля WICS на рынке сократилась. Дж. Рэнделл Гриффит, заместитель директора по маркетингу, получил задание определить, какие факторы сдерживают рост продаж, и разработать программу, которая смогла бы решить возникшие проблемы.

WICS – филиал международной компании Wentworth International, занимающейся продажей чистящих средств. По данным торговой ассоциации, в 2012 году весь рынок продал товаров на €2,5 млрд (таблица 1). Четыре сегмента представляют рынок чистящих средств, в который входят примерно 2000 компаний – государственных и частных производителей.

Общий объем продаж чистящих средств в отрасли равен примерно €1,3 млрд. Таблица 2 показывает, сколько приходится на каждый из продуктов. WICS работает на 75 % потребностей рынка благодаря высококачественной линейке продукции. Ее состав выглядит следующим образом:

Рынок чистящих средств фрагментирован; ни одна из компаний, включая WICS, не обладает долей более 10 %. Компании Agate и Marshfield Chemical продают товары напрямую конечным покупателям, в то время как Lynx, Lexington Labs и WICS пользуются услугами дистрибьюторов; только Organic Labs и Swanson используют оба канала сбыта. Большинство частных марок продвигаются с помощью дистрибьюторов. Продажи через них составляют 65 % от общего числа, прямые продажи – 35 % (см. таблицу 3). Следующая таблица показывает виды продаж конечному потребителю через различные каналы дистрибуции:

Таблица 1. Рынок химической продукции

Таблица 2. Доля WICS на рынке чистящих средств

Таблица 3. Рынок бытовой химии (конечные покупатели)

Торговая ассоциация воспользовалась информацией из других источников, чтобы определить число дистрибьюторов. Их насчитывается от 5000 до 6000. Следующая таблица показывает распределение объема продаж для среднего числа дистрибьюторов (5500):

Согласно недавнему анализу конечных потребителей, WICS продает чистящие средства примерно 20 000 покупателям. Торговый персонал WICS должен встречаться с этими клиентами, а также с потенциальными покупателями. Эти 20 000 конечных покупателей получают продукцию через дистрибьюторов, которые продают конечным потребителям товары WICS, а также других производителей. Примерно треть всех продаж дистрибьюторов санитарно-гигиенической продукции приходится на WICS. Исключение составляют дистрибьюторы бумажной санитарной продукции, у которых на товары WICS приходится около 10 %.

Типичный дистрибьютор санитарной продукции поставляет и другие товары. Фактически, согласно исследованию одной независимой фирмы, дистрибьютор продает в отношении один к двум продукты под частной маркой и другие товары наряду с продукцией WICS. Частные марки могут быть региональными или принадлежать дистрибьютору.

WICS почти полностью полагается на дистрибьюторов, хотя небольшой объем продаж (менее 10 %) совершается напрямую. Фирма продает свои чистящие средства примерно через 400 дистрибьюторов, которые, в свою очередь, выходят на 65 % рынков конечных покупателей. 65 % продаж на рынке чистящих средств осуществляются за счет дистрибьюторов (35 % – прямые продажи). Та часть рынка, которую рассматривает каждый дистрибьютор, зависит от следующих факторов:

1. тип продуктов (бумажная или химическая продукция);

2. база потребителей (их вид и размер);

3. вид бизнес-отношений (специализация рынка или компании).

Такая комбинация факторов приводит к тому, что на конечных покупателей приходится 42 % (65 % от продаж через дистрибьюторов). У WICS очень ограниченное число прямых продаж.

Чтобы достичь своих покупателей, WICS привлекает к работе торговый персонал, а именно: 135 продавцов, 21 менеджера территорий и четырех региональных менеджеров (таблица 4). Региональные менеджеры работают в Гамбурге, Берлине, Кёльне и Мюнхене. Хотя WICS – признанный гигант отрасли, она не производит полную линейку моющих средств. Существует рейтинг моющих средств по качеству. WICS производит продукты, располагающиеся как в середине, так и на вершине рейтинга. Компания не выпускает продукцию, которая оценивалась бы ниже среднего. Кроме всего прочего, по различным причинам товары WICS не занимают ниши среднего и высокого качества полностью. Они покрывают лишь 75 % нужд рынка в подобной продукции.

Таблица 4. Выход WICS на рынок

Таблица 5. Выход на конечного покупателя

Чтобы обеспечить высокие маржи дистрибьюторам и обширную поддержку сбыта, WICS предлагает продукцию по самым высоким ценам. Недавние подсчеты показали, что только 40 % рынка хотят приобретать ее за такую стоимость. Последствия того, что у компании ограниченная линейка продукции и высокие цены, отражены в таблице 5.

Общее описание маркетинговой программы WICS показывает, что она уделяет основное внимание расширению рынка. Дистрибьюторы получают высокую маржу (от 30 % до 40 %), и расходы на продажи достаточно высокие (от 10 % до 15 %), что связано с акцентом на демонстрации товара и холодными визитами к покупателю. Продавцы встречаются с потенциальными конечными покупателями, чтобы подготовить рынок для дистрибьюторов. Для сравнения: конкуренты WICS предлагают дистрибьюторам более низкую маржу (от 15 % до 20 %) и меньше тратят на продажи (от 5 % до 8 %).

Гриффтис недавно получил письмо от Стива Шенкена, национального менеджера по продажам компании, в котором тот сообщал об исследовании эффективности дистрибьюторов. Территориальные менеджеры оценили каждого дистрибьютора по деятельности (реклама и продвижение) и регулярности встреч с клиентами. Отчет показал, что в целом дистрибьюторы справляются со своими задачами великолепно. Другими словами, 400 дистрибьюторов предоставляют WICS большую долю рынка.

Продавцы являются представителями WICS в отношениях с дистрибьюторами. Их первостепенной задачей является продавать товары существующим ключевым конечным покупателям и потенциальным клиентам на своих территориях, а также обслуживать их. Согласно недавнему исследованию, работа с постоянными клиентами занимает примерно 80 % их времени (таблица 6). Наряду с обслуживанием существующих клиентов продавцы наносят так называемые холодные визиты потенциальным дистрибьюторам по указанию территориальных менеджеров. Однако в течение последнего года число ежемесячных холодных визитов значительно сократилось, так как главные дистрибьюторы теперь занимаются продуктами WICS. Изучение работы продавцов и дистрибьюторов, проведенное MGH Associates, фирмой-консультантом, представлено в приложениях А и Б. Некоторые сотрудники из управления продажами задаются вопросом, насколько эффективно продавцы используют свое время; никаких изменений в структуре и обязанностях торгового персонала, очевидно, не ожидается. В описание должности продавца с момента создания компании редко вносились изменения (если вообще вносились) (см. таблицу 7).

Таблица 6. Обязанности продавца

Таблица 7. Описание должности в компании WICS

Продавцы получают оклад, иногда становятся участниками различных поощрительных программ, удостаиваются премий. Суть поощрительных программ заключается, как правило, в том, что продавец должен достичь определенного уровня продаж к указанному сроку. Например, рождественская программа предлагала продавцам достичь квот четвертого квартала к 15 ноября; решив эту задачу, сотрудник мог сам выбрать себе подарок, например цветной телевизор. В настоящий момент самой эффективной поощрительной программой считается Чаша славы. Это ежегодное соревнование между районами на определенной территории, в котором нужно достичь целей по продажам к заданному дню. Победившей команде, включающей районных, территориальных и региональных менеджеров, а также их законным супругам предоставлялся оплаченный отпуск на море. Управление WICS считает, что престижность выигрыша по-настоящему мотивирует сотрудников, и этим объясняет успех программы.

На недавнем заседании Терри Лютер, исполнительный директор филиала WICS в Wentworth International, выразил Гриффиту свое беспокойство по поводу посредственных результатов WICS за последнее время. Лютер отметил, что ожидания корпорации в отношении денежных потоков WICS не оправдались, и Гриффит должен разработать план для улучшения работы компании. Гриффит осознавал, что Wentworth International займется кадровыми изменениями с целью достичь цели компании, и вполне вероятно, произойдет роспуск отделений фирмы, не оправдавших ожиданий высшего руководства. Гриффит уверил Лютера, что разработает план действий и представит его на суд последнего в течение 30 дней.

Первым шагом Гриффита cтала выдача разрешения Майку Тонеру, менеджеру по продажам и работе с дистрибьюторами, на проведение исследования поведений и мнений торгового персонала и дистрибьюторов (приложения А и Б). Затем он отправил менеджерам сообщение о задании Лютера (таблица 8).

Таблица 8. Сообщение Гриффита

Реакция сотрудников на сообщение Гриффита (схема 8) была негативной и даже гневной. Некоторые продавцы говорили о том, что они уже выполнили просьбу Гриффита. Один продавец так прокомментировал его сообщение: «Я сотни раз говорил Рэнди, что нам нужны изменения в нашем отделении, а он в ответ просто качал головой. К чему это теперь?» Другой же сказал: «Старина Дж. Р. прислушивается к нашему мнению только тогда, когда на него давит начальство». Несмотря на такую реакцию, встреча должна была состояться, и от каждого по-прежнему требовалось представить свои предложения по решению проблемы.

Чтобы иметь достаточное количество времени для обсуждения, Гриффит решил посвятить заседанию, которое он намеревался провести в офисе Wentworth в Баварии, весь день. Он начал встречу с обзора прошлых результатов компании. Затем Гриффит попросил каждого продавца представить его или ее предложение. Первым заговорил Стив Шенкен, объяснивший, что Майк Тоунер представит их совместный план, а он прослушает предложения всех продавцов и попытается в конце объединить лучшие идеи в одну концепцию.

Предложение Тоунера было довольно основательным. Если целью WICS является увеличить долю рынка, то на всех территориях необходимо задействовать большее число дистрибьюторов. Вот его предложение: «Каждый продавец работает в среднем с четырьмя дистрибьюторами. Мы выходим через них на рынок, поэтому, чтобы увеличить продажи, нам необходимо большее их количество. Я предлагаю каждому продавцу взять еще двоих. Конечно, это решение будет означать, что нам потребуется либо привлекать большее число продавцов, либо нанимать и обучать специальную группу сотрудников, которые будут специализироваться на поиске новых клиентов и новых дистрибьюторов. Трудно найти новых дистрибьюторов, пока мы не покажем им, что существуют потенциальные конечные клиенты, которые купят продукцию WICS. В настоящий момент я не могу сказать, сколько новых сотрудников нам понадобится, но мы все знаем, что у наших продавцов нет времени на постоянный поиск новых покупателей».

После того как Тоунер представил свое предложение, Гриффит спросил собравшихся, нельзя ли уже работающих в компании продавцов мотивировать на поиск новых клиентов. Кэлла Харт сказала, что продавцы могут сделать больше, и ее предложение, если оно будет одобрено, избавит отделение от необходимости нанимать новых продавцов и искать дополнительных дистрибьюторов.

Как и ожидалось, предложение Харт было связано с ее обширным опытом использования поощрительных программ в WICS. Положительный опыт Кэллы выразился в следующем заявлении: «Если бы я знала, что продавцы и дистрибьюторы максимально выкладываются, выполняя свои обязанности, я не стала бы предлагать никаких поощрительных программ. Но они не выкладываются! Мы способны мотивировать наших продавцов искать новых покупателей и заставить дистрибьюторов работать эффективнее. Мы знаем, что дистрибьюторы любят сидеть и ждать, пока продавцы предложат им новых клиентов. Давайте изменим положение вещей, включив дистрибьюторов в наши поощрительные программы. А для продавцов я предлагаю проводить ежеквартально поощрительные программы наподобие нашей рождественской: те, кто достигает своей квоты к 15-му числу второго месяца квартала, будут получать подарок. Кроме того, нам необходимо разработать программы для поощрения сбыта новыми конечным покупателями. Можно было бы выплачивать премии за начало сотрудничества с новыми конечными клиентами. Например, предлагаю награждать одного продавца с каждой территории, который добьется самого высокого процентного повышения продаж новым конечным покупателям. Также я предлагаю награждать лучших сотрудников ежеквартально и в конце каждого года. Наши поощрительные программы приносят пользу. Мы знаем это, так давайте же заставим их работать на увеличение продаж.

Подходя к вопросу с другой стороны, я хотела бы поддержать также установление квот для дистрибьюторов. У нас есть квоты для нашего торгового персонала, и они действенны. Продавцы, которые не выполняют квоты, недолго смогут оставаться в компании. Почему бы не сделать то же самое и с нашими дистрибьюторами? Мы знаем, что некоторых из них стоит заменить. Так же как и Майк, я не подсчитывала затраты, но думаю, на данном этапе это и не нужно, потому что мы просто находимся в поиске идей».

Гриффит поблагодарил Харт за ее предложение. Он высказал сомнение в том, что давление на дистрибьюторов – это верный подход, но согласился с Харт, что поощрительные программы WICS весьма популярны, однако выразил надежду, что другие методы тоже могут быть эффективными. Гриффит попросил Райана Майклза рассказать о его предложении.

За то короткое время, что Майклз работает с WICS, ему удалось зарекомендовать себя как очень добросовестного сотрудника с аналитическим складом ума. Он не признает аргументы вроде мы знаем, что это работает. Оценка обучения сбытового персонала, сфера деятельности Майклза, заставила его серьезно задуматься. Он знает, что обучение полезно, на насколько оно полезно – вот вопрос, на который Майклз ищет ответ. По его словам, WICS должна определить основные обязанности продавцов: Прежде чем мы найдем новых продавцов и дистрибьюторов или попытаемся мотивировать их с помощью поощрительных программ находить новых клиентов, нам необходимо изучить то, чем они занимаются. Я предлагаю провести анализ должности продавца. Некоторые нюансы, которые я замечаю, заставляют предположить, что описания должностей устарели. Продавцы не выполняют действий, о которых там говорится. Например, большинство из них уделяют очень мало времени поиску потенциальных конечных покупателей. Сопровождение торговых представителей дистрибьюторов на встречах не приводит к новым конечным клиентам. Возможно, продавцам стоит тратить больше времени на поиск новых клиентов, и, пока мы собираем данные, я предлагаю опросить продавцов на тему того, какие вознаграждения они считают наиболее важными. Каким образом они оценивают повышения, программы признания заслуг и так далее? Вполне возможно, они устали от соревнований, которые мы им постоянно устраиваем.

Гриффит согласился с тем, что описания должностей устарели. Однако он отметил, что здесь нет ничего необычного, так что не стоит сильно беспокоиться по этому поводу в ближайшее время. Идея определить, какие поощрения продавцы ценят больше всего, заинтриговала Гриффита. Затем он попросил Шарлотту Веббер высказаться по поводу проблемы WICS.

Предложение Шарлотты было стратегическим. Ее опыт в качестве менеджера по продукту заставил ее обдумать вопросы ориентации на продукцию и сделать следующие выводы: «Я думаю, мы увеличим нашу долю рынка и повысим объем продаж за счет расширения существующих линий продукции и добавления новой линии продуктов экономкласса. С одной стороны, нам следует расширить наши линии товаров высокого и среднего качества, чтобы отвечать потребностям рынка: для этого необходимо добавить освежители воздуха и стандартные чистящие средства. С другой стороны, мы можем вывести на рынок продукцию экономкласса, чтобы противостоять конкурентам.

Предлагаемый план не будет затратным, так как фирма будет использовать уже существующую сеть дистрибьюторов. Если появится необходимость в новом дистрибьюторе, мы выберем его по объему продаж (от €500 000 до 1 000 000). Мне кажется, что через расширение линии продукции и дополнительных дистрибьюторов у нас получится привлечь 75 % конечного рынка покупателей».

Гриффит согласился, что расширение линии продукции позволило бы достичь некоторых целей. Однако он выразил сомнение по поводу выхода на рынок продукции более низкого качества, так как покупатели привыкли видеть в WICS производителя высококачественных товаров. Далее Гриффит предложил Кейтлин Смит высказать ее мысли по поводу решения проблем.

Предложение Смит не удивило никого из присутствующих. Ее работа с анализом продаж позволяла ей четко увидеть, как дорого обходятся компании продажи. Совсем недавно она разработала план, решающий проблемы доли рынка через изменения в статьях расходов. Ее высказывания всегда были взвешенны и точны, однако им не придавалось большого значения в связи с неопытностью Кейтлин. Итак, ее предложение: «В настоящий момент наши расходы на продажи составляют 10–15 %, в то время как у наших конкурентов эта цифра не превышает в среднем 5–8 %. Многие из вас знают, что я выступаю за изменение описания должности продавца и продаж. Эти изменения необходимы нам в связи с этапом жизненного цикла нашей продукции на рынке и уровнем обслуживания покупателей. Недавно я убедилась в том, что существует еще один способ сократить издержки. Снизив цены, мы смогли бы увеличить объемы продаж и сократить расходы на сбыт. Такая стратегия поможет нам удерживать покупателей и увеличить долю на рынке».

Гриффит признал, что понижение цен – одно из возможных решений проблем, однако высказал свои опасения по поводу представлений покупателей о WICS: они привыкли видеть в компании производителя высококачественной продукции. Кроме того, он подверг сомнению предположение Смит о том, что продукция находится на зрелом этапе своего жизненного цикла.

После того как каждый из приглашенных выступил, Гриффит поблагодарил всех участников обсуждения за их вклад и завершил заседание. Вернувшись в свой кабинет, он еще раз перебрал в голове предложения сотрудников и свои собственные идеи. Он знал, что ему нужно начинать разрабатывать план уже сейчас, потому что 30 дней, данных ему на это, уже близились к завершению.

mGH Associates, консалтинговая компания, была нанята WICS для исследования поведения и мнений торгового персонала и дистрибьюторов санитарной продукции. Сначала MGH провела длинные интервью с отдельными представителями интересующих групп, после чего было организовано подробное анкетирование. Результаты, опубликованные ниже, демонстрируют представление менеджеров и дистрибьюторов о должности и их отношение к существующему положению вещей.

MGH Associates включила в интервью также территориальных менеджеров, так как территориальный менеджер – это единственный представитель управления, с которым контактирует дистрибьютор.

Территориальный менеджер видит себя в роли некоего контролера, следящего за достижением целей WICS и требуемых квот. Он считает своими обязанностями:

• обучать продавцов продаже продуктов WICS;

• обучать и мотивировать сбытовой персонал дистрибьюторов;

• согласовывать действия продавцов с главным офисом в Штутгарте;

• принимать на работу и увольнять продавцов;

• стремиться получить соглашения от дистрибьюторов на новые продукты;

• выступать в качестве рефери в соревнованиях между дистрибьюторами;

• вести учет дистрибьюторов;

• передавать региональному менеджеру необходимую информацию для составления предложений по каким-то вопросам. Они направляются руководству компании, которое в конечном счете и принимает окончательное решение.

Продавцы WICS считают, что их работа – это:

• улучшать показатели по продажам через торговый персонал дистрибьюторов (этот пункт идет в списке первым, потому что упоминался чаще всего);

• учить и мотивировать торговый персонал дистрибьютора продавать продукты WICS;

• продвигать новые продукты на рынок через встречи с конечными покупателями напрямую и дистрибьюторов;

• сохранять маржи высокими, чтобы дистрибьюторы были довольны, в этом случае они будут продвигать продукцию WICS;

• осуществлять прямые продажи;

• собирать информацию для руководства;

• выполнять обязанности, связанные с поощрительными программами:

• увеличивать объем продаж;

• повторять положительные результаты;

• демонстрировать товар;

• проводить 30, 35, 40 встреч в неделю;

• проводить встречи с главными клиентами;

• проводить холодные встречи – начать сотрудничество с теми покупателями, с которыми дистрибьютор отказывается общаться.

Тот факт, что продавцы осознают, какой деятельности от них ожидает руководство, не означает, что они считают его подход правильным. Скорее наоборот, сбытовой персонал в большинстве своем разочарован содержанием должности, которое они считают неэффективным.

1. Должностная роль, для которой важны:

• увеличение объема продаж;

• холодные встречи с конечными покупателями;

• демонстрация продуктов;

• презентации новой продукции.

2. Скорее следование регламенту, чем возможность быть творчески продуктивным:

• 15 демонстраций;

• 10 холодных встреч;

• 5 занятий с дистрибьютором.

3. Акцент в поощрительных программах на тех методах сбыта, которые являются не самыми продуктивными:

• акцент делается на увеличении объемов продаж у новых покупателей, а не у постоянных; новые клиенты предпочтительнее старых (соотношение два к одному);

• проводи демонстрации товаров как можно чаще, чтобы заработать дополнительные очки; нужно показать, что ты славный парень, который трудится не покладая рук, однако не факт, что ты качественно рассказываешь о преимуществах товара;

• премии оказываются интересными только для тех, кто, как правило, редко их получает (для тех, кто мало старается);

• нет возможности повлиять на свой успех с помощью смены дистрибьютора или конечного рынка.

4. Выполнение роли лакея, шофера, сторожа компании.

Одной из причин разочарования продавцов в своей должности является неэффективность их холодных встреч с клиентами:

• продавец совершает холодные встречи с конечными покупателями, которые еще не приобретают товары WICS, с непростой целью – перенаправить этих клиентов дистрибьютору WICS;

• если продавцу удается склонить клиента к покупке товаров WICS, шанс, что дистрибьютор сможет удержать его, крайне низок;

• без значительных закупок клиента дистрибьютор не сможет позволить себе продолжать работать с ним;

• торговый представитель дистрибьютора работает на комиссионной основе;

• после пяти встреч, если продажи не вырастут, дистрибьютор прекратит попытки общения с покупателем;

• дистрибьютор, который потерял клиента, будет всеми силами стараться его вернуть. Это может означать отказ от продукта в пользу удержания клиента. Прошлый опыт показывает, что очень сложно заставить дистрибьютора отказаться от выбранного им выхода на рынок конечных потребителей.

Руководство и сбытовой персонал WICS видят роль дистрибьютора следующим образом:

• дополняет по функциям сбытовой персонал WICS;

• продвигает и рекламирует товары WICS, отдавая предпочтение продукции WICS перед другими товарами и перед своими частными марками;

• осознает, что линия WICS может перестать продаваться, если доля частных марок станет слишком большой;

• активно продвигает новые товары WICS.

Дистрибьюторы недовольны тем, что WICS пытается вмешаться в их дела (WICS пытается указывать мне, что делать).

• WICS предъявляет требования, используя тактику давления. Дистрибьюторы говорят, что им предъявляют ультиматум: либо делайте как мы скажем, либо никак. Они считают, что им насаждают продвижение товаров, в которых они не заинтересованы, и не прислушиваются к их мнению. Мы не хотим видеть представителя дистрибьютора, если не собираемся продвигать новый продукт. Дистрибьюторы говорят, что руководство WICS не понимает: они зарабатывают себе на жизнь, продавая все свои продукты, не только товары WICS.

• Общение с руководство WICS трудно назвать продуктивным. Оно осуществляется в одностороннем порядке: То, что мы думаем, не интересует руководство.

• WICS использует дистрибьютора для проверки своих новых товаров: дистрибьютор не знает, чего ожидать; после борьбы в течение трех месяцев вы можете больше никогда не услышать про товар снова. Сбытовой персонал не обучен работе с некоторыми сегментами рынка.

• Рост заставляет дистрибьюторов идти в новые географические зоны рынка, и WICS может помешать этому процессу – например, отказаться выходить в новую отрасль в другом городе. Рост дистрибьютора может стать причиной того, что его сбытовой персонал выйдет за пределы контроля продавца, и компания не получит никакой поддержки от WICS. В наихудшем случае территория торгового представителя дистрибьютора окажется вне зоны контроля продавца. Представителей WICS не будет на встречах со всеми клиентами на этой территории, и клиенты будут отдавать предпочтение товарам других компаний.

• WICS не осознает, что бизнес дистрибьютора продолжает расширяться на других рынках, в отличие от бизнеса WICS.

Дистрибьюторы выразили свою озабоченность в связи с высокими расходами на продажу товаров WICS. Они составляют примерно 45 % всех текущих расходов: продукты WICS по сути ничем не лучше продуктов других компаний. Несмотря на это, WICS требует от дистрибьюторов отдавать предпочтение их продукции, а не товарам конкурентов. Кроме того, для сбыта продукции WICS требуется демонстрация товара, а его ценовые преимущества крайне низки.

Решение этих проблем требует много времени и средств. В результате, когда товар WICS продан, конкурирующим дистрибьюторам можно просто понизить цену, чтобы получить клиентов при очень низкие затратах на продажу. Дистрибьютору приходится понижать маржу, чтобы сохранить бизнес. Это разочаровывает продавцов дистрибьютора, предпочитающих продавать частные марки.

Джеймс Спрейг, недавно назначенный на должность менеджера северо-восточного региона корпорации Hanover-Bates Chemical Corporation, откинулся на спинку кресла, после того как дверь в его кабинет захлопнулась. Отличное начало, подумал он, всего лишь три дня на новой должности, а самый опытный продавец уже грозится уволиться.

Прошлым вечером Спрейг пригласил Хэнка Карвера (того самого опытного продавца) и Джона Фоллета – еще одного представителя старшего звена сбытового персонала – на деловой ужин. Во время ужина Спрейг сообщил им, что хочет провести анализ продаж по региону, чтобы определить возможные пути увеличения прибыльности. Он заявил, что уверен: анализ поможет перераспределить усилия персонала таким образом, чтобы прибыль по району возросла. Спрейг сказал: «Мой опыт работы с анализом данных по продажам в регионе убедил меня, что можно всегда перенаправить усилия сбытового персонала на работу с определенными продуктами или покупателями». И Карвер, и Фоллет кивали головами, когда Спрейг делился с ними своими планами.

Однако, придя сегодня утром в офис, Спрейг встретил там Карвера, который хотел с ним поговорить. Вскоре после начала беседы стало ясно, что Карвер очень расстроен, как он сказал, критикой Спрейга в отношении его работы и работы других продавцов, особенно в отношении того, как они распределяют свое время по продуктам и покупателям. Свой монолог он закончил следующими словами: «Теперь мне понятно, что мои 34 года опыта ничего не значат для моей компании… и теперь кто-то, имеющий за спиной не больше двух лет в торговле и приносивший два года подряд национальному менеджеру документы в главный офис, будет говорить мне, что я не справляюсь со своими обязанностями… Может, для меня настало время поискать новую работу… И если Trumbull Chemical (главный конкурент Hanover-Bates) ищет новых сотрудников, может, мне попытать счастья у них? И я не один, кто так думает» Спрейг прокручивал в голове только что произошедшую сцену, размышляя над тем, что же ему делать. Предлагая должность менеджера северо-восточного региона, руководство ясно дало ему понять, что одним из приоритетов для него должно стать повышение прибыльности. Федеральный менеджер сказал Спрейгу: «Северо-восточный район, может, и является третьим по объему продаж, но в отношении прибыльности он на последнем месте».

Приступая к своим новым должностным обязанностям, Джеймс собрал данные, представленные на таблицах 1–6, для анализа продаж и прибыльности района. Вся информация была получена из баз данных в офисе федерального менеджера. Хотя Спрейг считал, что собранные данные послужат хорошей основой для предварительного анализа, он увидел необходимость в получении дополнительных сведений уже на месте, в северо-восточном регионе (регион 3).

Когда федеральный менеджер по продажам сообщил Спрейгу о том, что результаты региона не из лучших, последнему стало особенно интересно, какова квота по валовому доходу района. Он знал, что районные квоты по валовому доходу были распределены таким образом, что учитывали разницу в конкуренции цен. Именно поэтому Джеймс чувствовал, что плохие результаты региона связаны с неправильным распределением усилий сбытового персонала по покупателям или продаваемой продукции. Стремясь подтвердить свои предположения, он запросил данные для северно-центрального района (регион 7), который принято считать одним из лучших, если не самым лучшим. Более того, менеджера северно-центрального района, который всего лишь на три года старше, чем Спрейг, высоко ценит федеральный менеджер по продажам.

Hanover-Bates Chemical Corporation – лидирующий производитель химических продуктов для гальванизации. Товары компании производятся на четырех заводах в Лос-Анджелесе, Хьюстоне, Чикаго и Ньюарке (Нью-Джерси). По сути, компания занимается комбинированием различных видов химических продуктов. Она закупает их у большого числа поставщиков и нужным образом объединяет для конечных потребителей. В 2012 году фирме удалось достичь новых высот в объеме продаж, который составил €35,83 млн (в 2011-м – €32,97 млн). Доналоговая прибыль составила в 2012 году €5,73 млн (в 2011-м – €4,75 млн). Компания имеет положительный бухгалтерский баланс, а также выгодный коэффициент цены – рост доходов по своему ассортименту, который компания продает на рынке без посредников.

Покупатели в отрасли видят минимум различий в качестве продукции Hanover-Bates и ее конкурентов. Если учитывать этот факт, а также то, что в отрасли не принято тратить большие средства на рекламу, становится понятно: важнейшим аспектом маркетинговых программ во всех фирмах отрасли является работа торгового персонала.

Рынок Hanover-Bates состоит из нескольких тысяч предприятий, работающих на заказ.

Таблица 1. Hanover-Bates Chemical Corporation: общий доход, 2008–2012

Таблица 2. Квота и данные по продажам, 2012

Таблица 3. Региональные расходы на сбыт, 2012

Таблица 4. Административные расходы и прибыль региона, 2012

Таблица 5. Данные по продажам и валовой прибыли северо-восточного (3) и северо-центрального районов в зависимости от клиентов, 2012

Таблица 6. Потенциальные клиенты и количество встреч, 2012

Процесс гальванизации требуется при производстве широкого спектра изделий: крепежа (например, винтов, заклепок, болтов, шайб) и разнообразных деталей (например, зажимов, рам, муфт), а также других товаров (например, каркасов зонтов, деталей декора). Гальванизация подразумевает нанесение путем электролиза таких металлических покрытий, как цинк, кадмий, никель и латунь. Степень точности нанесения варьируется довольно сильно, для некоторых приемлемы достаточно низкие стандарты (например, 0,0002 цинка означает, что все, что выше этой цифры, допустимо), а некоторые заказы требуют высокой точности нанесения (например, 0,0003–0,0004 цинка).

Несмотря на высокую точность, контроль качества – важный аспект гальванизации. Серьезные различия в состоянии материалов, которые получают фирмы, занимающиеся ею, требуют высокого уровня обслуживания от поставщиков. Это обслуживание, как правило, предоставляется продавцами данных компаний.

Hanover-Bates и большинство компаний в отрасли производят одну и ту же линейку продукции для гальванизации. Она состоит из чистящего средства на основе фосфата натрия (SPX); осветляющего вещества для нанесения цинка (ZBX), кадмия (CBX) и никеля (NBX); защитного хромирующего раствора (после гальванизации) (CHX) и защитной полировальной пасты (BUX). Характеристики продукции выглядят следующим образом:

Отдел продаж Hanover-Bates насчитывает 40 продавцов, которые работают в семи регионах сбыта. Большинство из них работали на покупателей Hanover-Bates ранее, никто из сотрудников не заканчивал колледж. Оклад продавцов варьируется от $33 000 до 45 000, к нему добавляются льготы, составляющие 15 % от оклада. Наряду с окладами продавцы Hanover-Bates получают комиссионные выплаты в размере 0,5 %, если объем проданного ниже квоты, и 1 % – если квота была достигнута. Оклады региональных менеджеров варьируются от $47 250 до 52 500. Менеджеры могут также получить премию, если результаты региона окажутся на высоком уровне.

В 2010 году федеральный менеджер Hanover-Bates разработал программу, целью которой стала продажа всей линейки продуктов компании. Он считал, что если продавцы смогут ее выполнить, то Hanover-Bates и ее покупатели выиграют в следующем.

1. Объем продаж на каждого покупателя возрастет, а расходы на сбыт снизятся.

2. Продавцы компании смогут оправданно проводить больше времени с клиентом, а значит, они ближе познакомятся с его делами и в случае необходимости будут способны предоставить техническое обслуживание лучшего качества и быстрее распознать возможности для продажи.

3. Продажа целой линейки товара усилит конкурентоспособность Hanover-Bates, так как снизится вероятность потери клиента (в ситуации большого количества типовых поставщиков подобное происходит очень часто).

Кроме того, программа федерального менеджера на 2010 год включала следующие рекомендации по частоте проведения встреч с клиентами:

• встречи типа А (крупные клиенты, приносящие от $20 000 в год) – две встречи в месяц;

• встречи типа Б (средние по объему прибыли клиенты, приносящие от $11 000 до 19 999 в год) – одна встреча в месяц;

• встречи типа В (мелкие клиенты, приносящие менее $11 000 в год) – одна встреча каждые два месяца.

Эти рекомендации по частоте встреч были разработаны федеральным менеджером после бесед с региональными. Федеральный менеджер хотел оптимально распределить усилия сбытового персонала и считал, что его рекомендации помогут повысить эффективность работы продавцов, хотя не все региональные менеджеры согласились с ними. Ни для кого из руководителей компании не являлось секретом, что предшественник Спрейга в северо-восточном регионе был далеко не самым лучшим региональным менеджером компании. Он скорее нехотя соглашался с планами и программами федерального менеджера, чем по-настоящему поддерживал их. Однако когда федеральному менеджеру удалось уговорить предшественника Спрейга уйти на пенсию, достойная кандидатура на освободившуюся должность еще не была найдена.

Большинство продавцов думали, что Карвер наиболее подходит для этой должности, однако федеральный менеджер не стал рассматривать его отчасти из-за возраста: Карверу исполнится 65 через три года, и, следовательно, есть вероятность, что данная должность скоро вновь будет вакантной. Кроме того, федеральный менеджер хотел увидеть на этой позиции человека, который сможет положительно реагировать на планы и политику компании. Назначение Спрейга на должность регионального менеджера было встречено по-разному не только в регионе, но и в руководстве компании. Даже федеральный менеджер предупредил его: «Многие ждут, что ты потерпишь неудачу… Они не думают, что у тебя достаточно опыта для такой работы, особенно для управления группой продавцов, большинство из которых значительно старше тебя и опытней». Директор по продажам сказал Спрейгу: «Я считаю, ты справишься, Джим… Думаю, ты сможешь найти общий язык с продавцами и улучшить прибыльность района… Нам крайне важно, чтобы ты добился и того и другого».