Книга: Управление отделом продаж
Назад: Глава 12 Анализ затрат компании
Дальше: Кейсы для третьей части

Глава 13
Оценка работы сбытового персонала

Системы управления деятельностью сбытового персонала

Эффективная система управления деятельностью сбытового персонала:
1. информирует персонал о вашем ви́дении процесса продажи;
2. предоставляет продавцам схему управления;
3. делает возможными постоянную оценку работы персонала и ее улучшение.

 

Управление качеством работы сбытового персонала в настоящий момент находится в центре внимания многих международных организаций, занимающихся торговлей. В течение долгого времени компании сторонились новых подходов к оценке работы продавцов и контроля над ней. Почему-то тенденции к реинжинирингу бизнес-процессов и комплексному управлению качеством, захватившие мир в течение последних 25 лет, никак не затронули управление сбытовым персоналом. Возможно, сегодняшний интерес к ней возник благодаря повсеместному распространению CRM-систем и средств автоматизации процесса продаж. Теперь, после многих лет хаотичного внедрения дорогих программ, руководители отделов продаж наконец начинают понимать, что такие программы – не что иное, как крупные базы данных, в которые можно загрузить информацию. Применяя всеобъемлющие системы управления с правильно выбранной технологией, бизнес-логикой и способами контроля, руководители отделов продаж наконец-то смогут навести порядок и начать по-настоящему управлять своей продуктивностью, как и руководители других отделов в течение десятков лет.
Большое количество руководителей отделов продаж, у которых Chally Group Worldwide брала интервью, обозначили главное во внедрении систем управления деятельностью персонала, перечислили ключевые показатели работы и высказали свою точку зрения по поводу того, каким образом подобные системы влияют на продажи, кураторство, управление, оценку работы и вознаграждение.
Продавцы из глобальных компаний говорят, что приход новой эры в управлении торговым персоналом ознаменовали две вещи. Во-первых, сфера коммерции больше не является территорией одиночек, добивающихся успеха благодаря врожденным талантам и твердой воле. Профессиональная торговля сегодня – это сложный комплексный процесс, в котором задействована целая команда. Длинные, расширенные цепочки продаж требуют участия в них широкого круга лиц, а именно: продавцов, менеджеров по работе с ключевыми клиентами, технических специалистов, бизнес-партнеров, специалистов по обслуживанию и других. Четко определить обязанности каждого сотрудника и контролировать работу с клиентами без структурированного распределения ответственности, времени и отчетности о персонале и его задачах просто невозможно.
Во-вторых, руководители сегодня требуют отчетов о проделанной работе ото всех функциональных сфер компаний, и отдел продаж не исключение. Продажи больше не могут оставаться белым пятном на карте фирмы для директоров, у большинства из которых нет личного опыта участия в продажах. Исследование компании State Farm в 2006 году выявило, что только 15 исполнительных директоров из списка Fortune 500 имеют прямой опыт работы в продажах. Как следствие, давление на сбытовой персонал возрастает, а время пребывания в должности начальников отделов продаж сокращается. По словам Джима Дики из исследовательской организации CSO Insights, в 2004 году средний срок работы в должности руководителя отдела продаж снизился до 23 месяцев.
В сложившейся ситуации руководители больше не намерены сидеть сложа руки и просто наблюдать, как работает их сбытовой персонал, – они начинают активно участвовать в управлении его деятельностью. Это стремление к контролю в сочетании с новыми информационными технологиями, позволяющими быстро и качественно собирать и обрабатывать данные, дает руководителям отделов продаж возможность контролировать продавцов. Однако вы не в состоянии управлять тем, чего не можете оценить, а для этого вам нужны формальные системы управления деятельностью сбытового персонала.
Главным выводом из всего вышесказанного является следующее: руководители отделов продаж во всем мире впервые по-настоящему берут курс на использование всеобъемлющих систем и процессов управления деятельностью персонала в своих отделах. У них есть мотивация, есть возможности, и они претворяют свои намерения в жизнь. Заглядывая в будущее, можно с уверенностью сказать, что такие системы продолжат развиваться и число их будет расти так же, как и разница между результатами компаний, использующих их и пренебрегающих ими.
Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Оценка работы должна давать основу для диалога между продавцом и руководителем отдела продаж, заинтересованным в профессиональном развитии сотрудника и успехе всей компании. Чтобы правильно оценить проделанную работу, руководителям необходимо обладать знаниями различных аспектов деятельности, связанных с конкретными ситуациями сбыта. Далее им следует составить такой анализ, который позволял бы продавцу, основываясь на своих сильных сторонах и умениях, улучшить свою деятельность там, где необходимо.
Прочитав эту главу, вы сможете:
• объяснить разницу между качеством работы и ее эффективностью;
• определить показатели работы сбытового персонала, связанные как с затратами, так и с результатами;
• использовать анализ коэффициентов для оценки качества работы продавца;
• принимать участие в обсуждении субъективных показателей для оценки деятельности продавцов и форм, которые можно использовать для ее проведения;
• понять, каким образом руководитель отдела продаж может сделать процесс оценки более продуктивным и приносящим пользу продавцам.

Разница между качеством и эффективностью работы

Ключевым вопросом в оценке работы сбытового персонала является разделение таких понятий, как поведение, качество работы и эффективность. В главе 6 с качеством работы продавцов мы связывали такие факторы, как роль, склонности, уровень навыков и мотивации, в данном случае важно понимать, что они напрямую связаны и с поведением продавца.
Поведение характеризуется тем, что продавец делает, то есть с задачами, для решения которых он прилагает определенные усилия. Этими задачами могут быть встречи с клиентами, составление заказов, подготовка презентаций, отправка информации о завершении сделки и так далее. Все эти виды деятельности мы уже обсуждали в главе 2.
Качество работы стоит рассматривать как поведение продавца по отношению к целям организации, отраженное в определенных показателях. Другими словами, качество работы содержит оценочный элемент, который показывает, является поведение специалиста по сбыту положительным или отрицательным, подходящим или неподходящим для достижения целей компании. Заметьте, что и поведение, и качество зависит от важных видов деятельности продавца. В свою очередь, эти виды деятельности зависят от должностей сбытового персонала.
Прежде чем мы будем дальше обсуждать оценку работы продавца, давайте разграничим понятия качество работы и эффективность. По определению эффективность связана с определенной совокупностью результатов компании, за которые сотрудник несет ответственность лишь частично. Примеры таких результатов: объем продаж, доля рынка, прибыльность продаж, процент удержания клиентов. Ключевым различием между качеством и эффективностью является тот факт, что последнее понятие не связано с поведением напрямую; оно, скорее, зависит от дополнительных факторов, находящихся вне зоны контроля продавца. К таким факторам относятся, например, политика высшего руководства, потенциал территории или ее проблемы, а также действия конкурентов.
Существует мнение, что продавцы должны оцениваться только по тем аспектам их деятельности, которые они могут контролировать, и не должны нести ответственность за факторы, находящиеся вне их зоны влияния. Если компания использует метод оценки работы продавцов, основанный на сравнениях, то для критериев объективной или субъективной оценки ей стоит разграничить те факторы, которые находятся под контролем продавца, и те, на которые он никак не может повлиять. Врезка Лидерство рассматривает классическую теорию мотивации, атрибутивную теорию, которая связана с этой управленческой дилеммой.
Кто-то может возразить, что тщательное составление стандартов работы на определенной территории должно устранить неравенство в оценке сбытового персонала. Например, квоты могут быть приемлемым инструментом оценки, потому что предполагается, что они учитывают различия во внешних факторах на разных территориях сбыта. Действительно, нужно признать, что сравнение работы продавцов на базе квот кажется более справедливым методом оценки, чем сравнение, основанное просто на количестве продаж каждого представителя или доли рынка, однако это при условии того, что квоты установлены правильно. Так или иначе это сомнительно, потому что очень часто квоты выводятся неверно. Иногда они выбираются произвольно и не учитывают все факторы, которые позволяют или, наоборот, препятствуют торговому специалисту совершать продажи. Подобное происходит очень часто, когда установление квот основывается на исторически сложившихся принципах, а не на реалиях определенной территории.
Однако даже если квоты определены правильно, процент по квоте не отражает многих аспектов деятельности продавца, таких как прибыльность продаж. Специалистов по сбыту можно сравнить и по показателям прибыльности или доходности активов, находящихся под их контролем. Установление квот, учитывающее многие факторы и влияющее на уровень продаж, которого продавец должен достичь, – сложный процесс, однако определение стандартов прибыльности для каждой территории таит в себе еще больше трудностей.
Даже если разработать стандарты по продажам и прибыльности, проблема оценки сбытового персонала не будет решена, потому что стандарты не отражают действия, которые, возможно, не имеют краткосрочных результатов, но важны для долгосрочного функционирования компании. К таким действиям относится, например, длительное построение отношений с клиентом, особенно если они устанавливаются с расчетом на то, что в будущем это будет крупный покупатель. Другой род действий, который тоже часто игнорируется, – это создание репутации фирмы и подробное информирование окружающих о возможностях продуктов компании, поэтому необходимы и другие инструменты, кроме стандартов по продажам и прибыльности, которые помогут лучше оценить работу сбытового персонала.
Другие показатели, используемые компаниями для оценки продавцов, делятся на две большие категории:
1) объективные;
2) субъективные.

 

Объективные показатели представляют собой статистическую информацию, которую менеджеры могут получить из внутренней базы данных компании. Эти показатели стоит использовать, если они отражают элементы процесса продаж. Субъективные показатели, как правило, соотносятся с оценкой деятельности продавца, сделанной кем-то внутри компании, обычно это его куратор. Субъективные показатели, как правило, собираются путем наблюдения за персоналом отдела продаж, однако могут включать в себя и отзывы покупателей, и другие источники.
ЛИДЕРСТВО: атрибутивная теория и оценка работы сбытового персонала
Оценка качества работы продавца связана прежде всего с нахождением причин, из-за которых он работает именно так, а не иначе. Руководители должны попытаться выяснить, почему эффективность того или иного специалиста по сбыту снизилась или повысилась, чтобы на основе этого принять определенные меры по укреплению достигнутых результатов или по устранению неполадок. Процесс выяснения причин изучается в рамках атрибутивной теории – подхода, тесно связанного с управлением продажами.
Психолог Фриц Хайдер разработал основу концепции, которую называют наивной психологией, когда в процессе наблюдения за человеком анализируют его поведение. Хайдер разбил переменные для интерпретации действий других на три категории:
1) переменная качества (например, успешно выполненное задание или эффективность);
2) внешние переменные (трудность выполнения задачи или удачное стечение обстоятельств);
3) личностные или диспозиционные переменные (способности и усилия).

Хайдер предложил оценивать работу на основе отношений между этими факторами:
1. Компетенция = Сложность задания / Усилия
2. Качество = (Компетенция. Усилия) ± Сложность задания

Согласно первому уравнению, если двое людей прилагают одинаковое количество усилий, то тот, у кого задание сложнее, имеет более высокую компетенцию; если двое выполняют одно и то же задание с одинаковыми результатами, то тот, кто прилагает меньше усилий, имеет более высокую компетенцию. Согласно второму уравнению, качество работы продавца зависит от компетенции, помноженной на усилия, плюс-минус влияние различной сложности заданий.
В контексте оценки деятельности сбытового персонала понятие сложности задания, которое вводит Хайдер, можно интерпретировать как проблематичность территории. Оценка проблематичности территории крайне важна, так как в профессиональной торговле очень редко встречаются, если вообще когда-либо встречаются, территории, одинаковые во всех отношениях, поэтому, составляя рейтинги результатов продавцов, руководители должны принимать во внимание проблемы территорий, на которых работают их подопечные. К сожалению, этот фактор очень часто не рассматривается, когда руководство составляет отчеты по оценке деятельности.
Феномен, известный как фундаментальная ошибка атрибуции, предсказывает, что контекстуальная или фоновая информация (например, разница в территориях продавцов, которых контролирует менеджер) систематически игнорируется, и рейтинги основываются на личностных факторах, таких как компетенция и усилия. Хайдер предположил, что фоновая ситуационная (контекстуальная) информация менее заметна для тех, кто оценивает, по сравнению с личностной (объектной), и такая теория аналогична гештальт-подходу, противопоставляющему фигуру и фон. В контексте оценки сбытового персонала данный подход предполагает, что предвзятость оценки может возрасти, если руководство будет учитывать только диспозиционные факторы, такие как компетенция специалиста по сбыту и его усилия (фигура), и игнорировать контекстуальные факторы (фон), такие как проблематичность территории и удача.
Компании должны делать все возможное, чтобы защититься от подобной необъективной оценки. Если предположить, что результат у двух продавцов одинаковый, то по прошествии определенного времени продавец, которого оценивают ниже или так же, как и его коллегу с более легкой территорией, может разочароваться в работе и посчитать, что его оценивают несправедливо. Это, вполне вероятно, приведет к тому, что человек покинет компанию. Фирмы должны научить руководителей отделов продаж полностью учитывать все контекстуальные и личностные факторы при оценке подчиненных. В таком случае им, возможно, удастся избежать фундаментальной ошибки атрибуции.

Объективные показатели

Объективные показатели делятся на три главные категории:
1) показатели результативности;
2) показатели затрат;
3) коэффициенты результативности и затрат.

 

Таблица 13.1 иллюстрирует наиболее распространенные показатели результативности и затрат, а в таблице 13.2 вы найдете наиболее часто используемые коэффициенты.

 

Таблица 13.1. Часто используемые показатели результативности и затрат для оценки продавцов

 

Применение показателей затрат, качества и коэффициентов для оценки деятельности продавцов признает природу коммерческих процессов, связанных с построением отношений с покупателями. Как мы уже говорили, некоторые процессы в торговле, особенно те, целью которых является завязывание отношений с клиентами, их укрепление и управление ими, могут длиться месяцы или даже годы. Во время таких процессов продавцы выполняют определенные действия в отношении потенциальных клиентов или существующих покупателей. Руководитель дает характеристику этим действиям и сравнивает их с результатами на каждом этапе процесса. Изучая этот аспект работы продавцов, менеджеры могут выделить потенциально слабые стороны в их деятельности, которые необходимо улучшить, или выяснить, что необходимо изменить в стратегии продаж, так как эти аспекты напрямую связаны с тем, как покупатели желают приобретать товар.

Показатели результативности

Показатели результативности отражают результаты усилий продавцов.
Заказы
Количество заказов, которые получил продавец, часто используют для оценки его способности заключать сделки. Хотя число заказов, которых добивается продавец, важно, не менее важен также и их средний размер. Если у продавца много заказов, это может означать, что они небольшие, а следовательно, он тратит слишком много времени на мелких клиентов с низким потенциалом и слишком мало – на крупных покупателей с высоким потенциалом.
Еще одним показателем, относящимся к этой группе, является число отмененных заказов. Если продавец постоянно теряет бульшую часть своих заказов, то, вполне возможно, он использует тактику давления на презентациях, но не занимается необходимым выстраиванием отношений с клиентами.
Клиенты
Различные показатели, связанные с покупателями, могут показать, насколько квоты для территории справедливы и насколько успешно продавец с ней работает. Внимание к этим показателям поможет руководителям не игнорировать информацию о проблематичности территорий, как мы уже обсуждали во врезке Лидерство. Одним из таких показателей, часто используемым, является число активных клиентов в портфеле продавца. Существует несколько определений понятия активный клиент. Например, это может быть покупатель, который размещал заказ в течение последних шести месяцев или в прошлом году. Работу продавца в настоящий момент можно сравнить с его работой в предыдущие годы, сопоставив количество активных клиентов тогда и сейчас. Тут стоит упомянуть и показатель, фиксирующий число новых покупателей, которых продавец нашел за определенное время. Некоторые компании даже разрабатывают квоты на новых клиентов для продавцов, позволяющие сразу сравнивать результаты их работы со стандартами.
Как и число новых клиентов, число потерянных клиентов может дать важную статистическую информацию, потому что оно демонстрирует, насколько успешно продавец удовлетворяет потребности постоянных клиентов на его территории. Кроме этого, другими показателями, по которым можно сравнивать работу продавцов, является число задолжавших клиентов, показывающее, насколько успешно сотруднику удается определять кредитоспособность покупателей, и число потенциальных клиентов, оценивающее способность продавца выявлять их.
Показатели затрат
Многие объективные показатели оценки отражают скорее усилия продавцов, чем результаты. Данные показатели называются показателями затрат. Они важны по двум причинам. Во-первых, усилия или поведение гораздо проще контролировать напрямую, чем краткосрочные результаты. Если продавец не достигает квоты, это может быть связано как с ним самим, так и с квотой или же с изменением внешних условий. А вот если число встреч, проводимых продавцом, оказывается ниже стандартного количества, то тут проще определить причину, и она связана, скорее всего, только с продавцом. Во-вторых, в торговле, основанной на отношениях, между усилиями и результатами проходит определенное время. Например, какая-то очень крупная продажа может быть результатом многолетнего труда. Именно поэтому фокусирование на усилиях (поведении / затратах) дает руководителям возможность оценить продавцов и помочь им во время процесса работы, внося изменения, которые положительно отразятся на результатах.
Встречи
Число встреч с потенциальными или с постоянными покупателями должно помочь определить, насколько успешно продавец работает с территорией. Число встреч с каждым клиентом – важный фактор для оценки структуры территорий и самого продавца, за которым эта территория закреплена. В конце концов, встречи с клиентами представляют собой ограниченный ресурс, сильно зависящий от времени.
Системы управления отношениями с покупателями позволяют внести информацию о контактах с клиентами в базы данных, помогают в анализе и отчетах. Кроме того, подобные программы, например GoldMine от FrontRange или Sage Act! автоматизируют и отчетность по встречам. В специальные формы, созданные для каждого клиента, продавец вносит всю информацию о конкретных встречах. Данная информация собирается специальной программой, и руководители могут получить доступ ко всем данным через электронную почту или браузер. Технологии позволяют сократить время на подготовку документации и дают возможность продавцам сосредоточиться на работе с покупателями; кроме того, они помогают руководителям в оценке качества работы сбытового персонала.
Время и его распределение
Количество рабочих дней и число встреч в течение дня, как правило, часто используются многими компаниями для оценки усилий продавцов, так как позволяют напрямую измерить степень контактов с покупателями. Если уровень контактов низок, то нужно обратить внимание на разные составляющие процесса коммуникации, чтобы определить, в чем проблема. Вполне вероятно, продавец работал недостаточно по каким-то уважительным причинам – это можно выяснить, взглянув на число рабочих дней. Однако существует и другой вариант: возможно, у продавца было достаточно времени, но он не использовал его рационально и, следовательно, провел малое количество встреч.
Сравнение времени, которое продавцы тратят на встречи, поездки, работу в офисе и на другую деятельность, связанную с работой, дает полезные результаты. В большинстве случаев компания хотела бы, чтобы продавец увеличил время работы напрямую с клиентом и поменьше отвлекался на другие аспекты, кроме того, сократил непродуктивно используемое время. Конечно, работа на дому – не новость в сфере профессиональной торговли. В связи с необходимостью (например, продавец проживает в другом городе) или удобством многие продавцы справляются с ней.
Анализ того, как продавцы распределяют свое время, требует детальных отчетов об их действиях, к тому же сбор и обработка этих данных могут быть дорогими и занимать много времени. Однако некоторые компании все равно проводят такой анализ, потому что преимущества подобных исследований в конечном итоге окупают недостатки.
Затраты
Объективные показатели этой группы, которые мы уже обсудили (встречи, время и его распределение), отражают степень прилагаемых продавцом усилий. Другим важным аспектом оценки продавцов является стоимость этих усилий. Во многих фирмах составляются детальные отчеты по общим издержкам на каждого продавца. Некоторые разбивают эти затраты и учитывают отдельно расходы на автомобиль, на проживание, на представительские расходы и так далее. Руководители отделов продаж могут использовать данные по затратам в качестве общей суммы, либо как процент от продаж, либо как квоту для оценки качества работы специалистов по сбыту.
Действия, не связанные со сбытом
В дополнение к оценке прямого контакта сбытового персонала с покупателями некоторые фирмы рассматривают и непрямые контакты. Они используют такие показатели, как количество написанных писем, число телефонных звонков или отправленных коммерческих предложений.
Как мы уже знаем, в торговле, связанной с выстраиванием отношений, многие действия продавцов выходят за рамки того, что принято считать показателями успешных продаж. Например, компании, продающие товар ретейлерам, могут дать своим продавцам задание отслеживать поставку товаров в магазины, организовывать стенды, помогать покупателям во время рекламной кампании и заниматься другими видами деятельности, не связанными с продажей, но являющимися важной частью выстраивания долгосрочных отношений с клиентом. В таких случаях компании часто пытаются оценить решение подобных задач, используя показатели вроде количества установленных рекламных стендов, встреч с дилерами, занятий с персоналом дилера, встреч сбытового персонала с покупателями, встреч с целью обслуживания, жалоб от клиентов и числа должников. Некоторые данные можно получить из отчетов сбытового персонала, но в последнее время все чаще прибегают к обработке отзывов самих покупателей, что мы обсудим далее в этой главе, когда речь пойдет об обратной связи.
Коэффициенты результативности и затрат
Как мы уже поняли, результаты продавца – больше чем данные по объему продаж и прибыли, они заключают в себе важную информацию о том, насколько успешно продавец выполняет свою работу. То же справедливо и по отношению к показателям затрат. Можно получить еще больше информации, комбинируя данные по результатам и затратам, как правило, в форме коэффициентов результативности и затрат. Как мы уже говорили ранее, таблица 13.2 отражает наиболее часто используемые коэффициенты для оценки деятельности продавцов. Они разбиты на коэффициенты расходов, коэффициенты выстраивания отношений с клиентами и их обслуживания, а также коэффициенты активности и продуктивности.

 

Таблица 13.2. Часто используемые коэффициенты для оценки деятельности продавцов
Коэффициенты расходов
Коэффициент расходов на продажи объединяет в себе и усилия продавца, и его результаты. Сбытовой персонал может повлиять на этот коэффициент, либо увеличив продажи, либо сократив издержки. Данный коэффициент можно также использовать для анализа определенного вида расходов. Например, если коэффициент продаж / расходов на перевозку у одного продавца выше, чем у других, то можно предположить, что он неэффективно работает на своей территории. Однако важно, чтобы руководители учитывали неоднородность территорий при сравнении этих коэффициентов, потому что продавец, демонстрирующий низкий коэффициент, может просто иметь обширную и неоднородную территорию.
Коэффициент расходов на встречу показывает затраты в зависимости от количества встреч продавца. Коэффициент можно вычислить с использованием общих затрат или отдельных их видов – для вычисления коэффициентов затрат на встречу или коэффициентов транспортных расходов. Конечно, не только эти коэффициенты бывают полезны для сравнения персонала внутри одной и той же компании, их также можно сравнить с коэффициентами специалистов по сбыту из других компаний в одной и той же отрасли, чтобы оценить эффективность торговой деятельности компании. Данные, необходимые для сравнения, можно получить у торговых или профессиональных ассоциаций.
Коэффициенты отношений с клиентами и их обслуживания
Коэффициенты, связанные с клиентами и заказами, показывают, насколько успешно продавцы влияют на потенциальных клиентов на своей территории. Например, коэффициент удержания клиентов измеряет процент покупателей, которые заказывают товары у продавца на определенной территории. Таким образом руководители определяют, трудится продавец по-настоящему или просто наслаждается благоприятно сложившейся ситуацией. Эти коэффициенты, кроме того, помогают менеджерам определить неприбыльных покупателей или покупателей, представляющих для компании низкую долгосрочную ценность.
Коэффициент новых покупателей похожим образом отражает способность продавца превращать потенциальных клиентов в покупателей. Коэффициент потерянных клиентов показывает, насколько эффективно продавец сотрудничает с постоянными клиентами на своей территории.
Коэффициент продаж на покупателя показывает среднюю успешность продавца во взаимодействии с покупателями. Причиной низкого коэффициента может стать тот факт, что продавец тратит слишком много времени на работу с мелкими неприбыльными клиентами, забывая о крупных. Можно также оценить коэффициент продаж на покупателя по классам клиентов – этот показатель позволит обнаружить сильные и слабые стороны каждого продавца. Например, если у продавца низкий коэффициент продаж на покупателя среди больших клиентов с большим потенциалом, то, возможно, ему требуется пройти обучение тому, как продавать товары торговым центрам.
Коэффициент заказов среднего размера также отражает поведение продавцов по отношению к покупателям. Очень низкий коэффициент может означать, что встречи продавца с заказчиком слишком часты, и его продуктивность повысится, если они станут происходить реже. Коэффициент отмененных заказов отражает методику продажи продавцов. Если он очень высок, то вполне вероятно, что продавцы используют тактику давления на покупателей, вместо того чтобы развивать отношения с ними и консультировать их по различным вопросам.
Важным показателем в некоторых отраслях, особенно в производстве сырья и материалов, является доля покупателя – это процент бизнеса покупателя, который получает продавец. Многие клиенты приобретают товары сразу у многих поставщиков, считая (очень часто ошибочно), что так они получат лучшее обслуживание и более низкие цены, потому что продавцам придется побороться за них. В отраслях, где такая практика не редкость, число клиентов имеет меньшее значение для специалистов по сбыту, чем доля каждого покупателя. Возрастает доля покупателя – возрастают и продажи, в связи с чем прибыльность клиента также растет. Этот коэффициент является показателем прочных отношений с заказчиком.
Коэффициенты активности или продуктивности
Коэффициенты активности измеряют усилия продавцов, которые те прилагают для встреч с клиентами, и успешность этих встреч. Эти показатели можно использовать для анализа действий продавца в целом, например, сравнивая их с количеством встреч в день, или с общим количеством клиентов, или с видом покупателей. Коэффициент запланированных встреч может применяться для выяснения того, планирует ли продавец систематически свою деятельность на территории или же работает без определенного плана. Коэффициент заказов за встречу напрямую связан с вопросом, являются ли встречи продавца с покупателем продуктивными. Его еще иногда называют коэффициентом удач, так как он демонстрирует количество удач (заказов) по отношению к количеству встреч.

Выводы по объективным показателям

Как показывают таблицы 13.1, 13.2, а также предыдущее обсуждение, существует много различных объективных показателей: показателей результативности, затрат, коэффициентов, которые могут помочь в процессе оценки и сравнения деятельности продавцов. Как вы, может быть, уже догадались, многие из показателей являются излишними и перекрывают друг друга. Можно разработать и другие коэффициенты, по-разному объединяя результаты с затратами. Например, очень часто используется следующая комбинация:

 

 

Выражение ясно показывает, что продавец должен сделать, чтобы увеличить продажи. Он может увеличить:
1. число рабочих дней;
2. число встреч в день;
3. вероятность заказа во время встречи;
4. объем заказов.

 

Таким образом, расчет используется с целью определить, что в работе продавца требует улучшения, хотя он фокусируется скорее на результатах продавца, а не на усилиях, которые потребовались для достижения этих результатов. В подобные расчеты можно включать и другие показатели, рассмотренные нами ранее, однако они также, скорее всего, будут игнорировать некоторые элементы успеха сбытового персонала. Вывод: не существует такого показателя, который позволил бы полностью оценить эффективность работы продавца.
Заканчивая обсуждение объективных показателей, нельзя не сказать о двух важных моментах. Во-первых, применение всех объективных показателей, так же как и объема продаж и размера прибыли, имеет свои преимущества и недостатки при оценке работы продавцов. Лучше полагаться не на какой-то один показатель, а на их комбинацию. Во-вторых, важно понимать, что все эти показатели лишь помогают в процессе оценки, но ни в коем случае не являются ее единственным критерием. Например, однажды ответственные за набор добровольцев в армию США придали слишком большое значение коэффициентам вербовки (проценту потенциальных новобранцев, которые в конечном итоге вступили в армию) для оценки вербовщиков. По результатам оценки был отдан приказ увеличить число встреч. Проблема была в том, что, хотя число встреч можно было увеличить, их качество никак не регулировалось. Эффективность набора не только не повысилась – она стала хуже, так как изменился в негативную сторону моральный настрой рекрутеров. Сравнения, которые различные показатели позволяют проводить, должны быть базой, а не итогом любого анализа, направленного на определение качества работы отдельных продавцов или всего сбытового персонала.

Субъективные показатели

Существует весьма полезное разграничение между количественной природой объективных показателей работы, которые мы обсуждали в предыдущем отделе, и качественной природой субъективных показателей, обсуждение которых нам сейчас предстоит. Количественные показатели работы отражают результаты и затраты на деятельность продавцов, в то время как качественные показатели отражают различные аспекты поведения и действий продавцов, а также то, насколько успешны их действия. Эта разница обусловливает несколько существенных различий в способах получения объективных и субъективных показателей и их применения.
По многим причинам оценить качество гораздо сложнее, чем количественную сущность работы продавца. Количественные показатели могут потребовать детального анализа отчета продавца или подробного описания видов и числа действий, не связанных с торговлей. Но, как бы то ни было, если подобные анализы проводятся, то они, как правило, не допускают предвзятости и непоследовательности, в отличие от качественных показателей. Однако рассмотрение количественных факторов даже при условии, что анализ был проведен правильно, оставляет вероятность предвзятой оценки. Предубеждения представляют собой суждения о работе, которые далеки от реальной ситуации и, как правило, основываются на заблуждениях того, кто проводил исследование. Даже при наличии удачно спроектированной системы необходимо всегда учитывать личное мнение сотрудников, в нашем случае продавцов. Как правило, их мнение подкрепляется определенными значениями тех или иных параметров. Эти параметры включают в себя в большинстве случаев следующее.
1. Результаты продаж. Объем проделанной работы, продажи новым клиентам, продажа всей торговой линейки.
2. Знание профессии. Знание политики компании, ее цен и продуктов.
3. Управление территорией. Планирование деятельности и встреч, контроль расходов, составление отчетов.
4. Отношения с клиентами и компанией. Отношения продавца с покупателями, ассоциациями и компанией.
5. Личные характеристики. Инициативность, находчивость и т. д.

 

Обратите внимание, что параметры представляют собой комбинацию объективных и субъективных показателей. На деле так и получается: большинство формальных оценок продавцов сочетает в себе два вида оценочных критериев.

Формы, используемые для субъективных показателей

В таблице 13.3 вы найдете типичную форму для оценки продавца по различным субъективным критериям. Эти критерии следует соотносить с теми, которые считаются ключевыми для успеха (см. главу 2, где мы обсуждали, как выявить ключевые факторы успеха в сфере продаж). Оценивать сбытовой персонал можно ежегодно, раз в полгода или ежеквартально – это зависит от политики отдела кадров. Соответствующие показатели должны в сочетании с объективными критериями представить руководству полную картину деятельности сбытового персонала.

 

Таблица 13.3. Пример формы для субъективной оценки работы

 

Таблица 13.4. Пример неудачно составленной формы для субъективной оценки сотрудника

 

Форма, которую вы видите в таблице 13.3, лучше многих других, потому что она содержит описания различных оценочных пунктов. Другим преимуществом является то, что здесь есть место для комментариев, способных облегчить понимание оценки. Также в форме оставлено место для детального описания того, что необходимо улучшить и исправить. Данная форма должна обеспечить конструктивный диалог между продавцом и руководителем отдела продаж, помочь продавцу осознать свои сильные и слабые стороны, и, кроме того, ее применение может стать первым шагом к разработке подходов для улучшения качества работы.
Наименее полезной является форма, на одной стороне которой просто перечисляются параметры, а на другой – оценочные характеристики. В данном случае описания параметров практически отсутствуют, поэтому возможно возникновение двусмысленности. В таблице 13.4 представлена подобная форма. Конечно, она может использоваться, если менеджеру просто необходимо подобрать характеристики, которые бы наилучшим образом отражали его мнение о разных качествах продавцов. К сожалению, такие формы очень часто применяются в компаниях и не приводят к конструктивному диалогу между продавцом и руководителем. Когда фирма делает выбор в пользу формы наподобие той, что продемонстрирована в таблице 13.4, сбытовой персонал, как правило, не получает нужной информации о том, как ему улучшить свою работу.
Проблемы субъективных показателей оценки работы
Существует несколько типичных проблем, связанных с использованием форм для субъективной оценки, особенно когда они носят самый примитивный характер.
1. Недостаточно информативные результаты. Правильно составленная характеристика работы указывает на области, требующие улучшения, и позволяет назвать действия, которые необходимо предпринять для воплощения этих улучшений в жизнь. Чтобы оценка действительно была полезной, следует выделить ключевые модели поведения для выполнения заданий. К сожалению, многие компания не делают этого. Скорее, они просто задают параметры, которые, как им кажется, связаны с качественной работой, даже не попытавшись проверить их. Однако одному из видов оценочных систем, BARS (behavioral anchored rating scale – рейтинговой шкале поведенческих установок), удалось справиться с этим недостатком. Система BARS определяет поведенческие модели, которые более или менее эффективны для оценки целей, установленных для сотрудника. Далее мы обсудим BARS более подробно.
2. Неточно описанные черты характера. Многие оценочные формы включают в себя личностные факторы в качестве параметров. В случае сбытового персонала к подобным параметрам могут относиться такие характеристики, как инициативность и находчивость. На интуитивном уровне кажется, что эти черты связаны с успехом в работе, однако соответствует ли это действительности, до сих пор неизвестно.
3. Гало-эффект. Гало-эффект является обычным явлением при использовании подобных форм. Он связан с тем, что оценка по одной характеристике может существенно повлиять как на оценки по другим характеристикам, так и на рейтинг в целом. Гало-эффект предполагает, что все оценки продавца можно вполне предсказать исходя из его оценки того параметра, который считается наиболее важным. Мнения руководителей в разных отделениях компании или регионах по поводу того, что важнее, могут существенно различаться, что еще более усложняет задачу.
4. Снисходительность или излишняя строгость. Некоторые руководители бросаются из крайности в крайность. Одни очень снисходительны и высоко оценивают всех продавцов по всем параметрам, а другие ведут себя с точностью наоборот. Такое поведение зачастую зависит от характера руководителя и его представлений о качественной работе, поэтому особых различий между деятельностью продавцов, которые работают с начальством первого и второго типа, может и не быть. Когда оценка качества работы целиком зависит от представлений руководителя, это может серьезно нарушить объективность всего процесса.
5. Среднее значение рейтинга. Некоторые руководители совершают иную ошибку – очень редко ставят продавцам самые низкие или самые высокие оценки. Они, скорее, выбирают золотую середину, чтобы никого не обидеть. Получить информацию о действительных различиях в работе сотрудников из таких рейтингов будет крайне сложно, и иногда они могут стать проблемой для компании, например, когда подобный рейтинг попытаются использовать как доказательство низкого качества работы сотрудника, чтобы уволить его.
6. Личная предвзятость. Личная предвзятость связана с тем, как мы воспринимаем и оцениваем других людей, а это часто зависит просто от того, нравятся ли они нам или нет. Многие оценки продавцов находятся под влиянием именно личного отношения. Более того, исследования показывают, что продавец может использовать личные отношения, чтобы повлиять на менеджера и завысить свою оценку.
7. Влияние целей проводимых оценок. Оценка очень часто зависит также и от целей, в связи с которой их проводят. Если продвижение по службе и зарплата зависят от рейтинга, то, скорее всего, будет существовать тенденция лояльного отношения со стороны руководителя, который ценит дружбу и поддержку своих подопечных, оказывающих на него давление в связи с оценкой. Нетрудно представить себе дилемму регионального менеджера: команды продавцов из других регионов систематически получают более высокие зарплаты и повышение в должности, чем его работники. Но если оценки изначально используются для профессионального развития продавцов, то руководителю легче указывать на недостатки в работе и говорить о том, что неправильно и что необходимо улучшить.

 

Теперь становится очевидным тот факт, что оценка качества работы может быть чревата предвзятым отношением и содержать неточности, что, конечно, вредит бизнесу. Во врезке Лидерство более подробно рассматривается одна распространенная ошибка в процессе оценки – предубежденность. Такая ошибка имеет место, когда руководитель отдела продаж оценивает продавца, основываясь на результатах определенного решения или решений, которые однажды принял сотрудник.

Как избежать ошибок в оценке работы

Чтобы избежать искажения истинного положения вещей в системе оценки, многие компании проводят специальное обучение для руководителей отделов продаж и составляют рекомендации по проведению анализа. Вот несколько общих рекомендаций по заполнению форм.
1. Прежде чем оценивать, прочитайте внимательно описание каждого параметра.
2. Старайтесь не переоценивать.
3. Не позволяйте вашим личным симпатиям или антипатиям влиять на оценку. Постарайтесь быть объективным, насколько это возможно.
4. Не позволяйте вашей оценке одного параметра влиять на оценку других.
5. Основывайте оценку на ваших наблюдениях за работой сотрудника, а не на его потенциальных возможностях.
6. Никогда не оценивайте сотрудника по отдельным случаям в его работе, анализируйте его общий успех или неудачу в течение заданного периода.
7. Ваша оценка должна подкрепляться серьезными аргументами.

 

Эти указания могут помочь, особенно когда руководителю необходимо обосновать свою оценку. Однако они все равно не решают проблем, связанных с отбором параметров для оценки и тем, как они будут представлены в форме. Новым течением в оценке работы, которое пытается решить данную задачу, является BARS (behavioral anchored rating scale) – рейтинговая шкала поведенческих установок.

Как использовать систему BARS

Система BARS делает попытку обратить внимание исследователя на поведенческие модели и другие критерии работы каждого сотрудника, которые можно контролировать. Она делает акцент на факторах, влияющих на его работу. Так или иначе некоторые из этих факторов являются более важными для успеха, чем другие, и главным в процессе оценки становится выявление критических факторов успеха. Использование системы BARS подразумевает обнаружение поведенческих моделей, которые являются ключевыми для успеха. Далее следует анализ работы конкретного продавца при помощи оценки этих поведенческих моделей с использованием соответствующих описаний.
ЛИДЕРСТВО: предубежденность в оценке
По своей природе профессиональная торговля нацелена на достижение результата. Люди, которые успешны в продажах, как правило, умеют достигать самых сложных целей и преуспевают благодаря оперативности, систематичности и понимания достигнутых результатов. Именно поэтому очень часто результаты (достижения) в продажах заменяют в сознании руководства компании рабочее поведение продавца. Проще говоря, если ты выполняешь квоту, значит, ты все делаешь правильно; ну а если квоту ты не выполнил, значит, дружок, ты во всем был неправ.
Это самое все, о котором мы говорим, представляет собой ряд шагов в работе сотрудников. На базовом уровне это все решения продавца, которые он принимает в течение дня, недели, квартала или года и которые в конечном итоге и составляют его работу (работу сотрудника мы понимаем как его поведение по отношению к достижению целей организации).
Иногда результаты действительно совпадают с процессами, которые к ним привели: например, специалист по сбыту достигает большого объема продаж и при этом хорошо выполняет все функции, которые являются частью его работы (презентации, обслуживание покупателей, административная деятельность и т. д.). Очевидно, что руководитель отдела продаж должен признать его заслуги и вознаградить за них. Так же и в противоположном случае, когда продавец совершает мало продаж, да и остальные аспекты работы даются ему с трудом, руководителю следует документировать низкое качество работы и создать план необходимых улучшений.
Но как быть с неоднозначными случаями? Предположим, продавец совершает продажи в требуемом объеме, но не удовлетворяет требованиям, связанным с ежедневными рабочими обязанностями. Может быть, причиной положительных результатов послужил неожиданно большой заказ от клиента, благоприятная обстановка на территории или какое-то другое событие, никак не связанное напрямую с усилиями специалиста по сбыту? Если оценивать его, основываясь только на его конечных результатах, можно серьезно испортить отношения внутри коллектива, так как другие продавцы, не отличающиеся от данного сотрудника навыками и характеристиками, будут смотреть на него как на лентяя, которому повезло. Представьте наихудший случай из всех: у специалиста мало продаж, но при этом он все делал совершенно правильно. Если такого сотрудника оценят очень низко только на основании его результатов, то высока вероятность того, что он уйдет из компании.
Предвзятое отношение к работе продавца имеет место, когда руководители игнорируют процесс и оценивают работников только по их результатам. Как мы видим из описанных выше примеров, такое развитие событий может привести к падению морального настроя коллектива, вражде среди сотрудников и увольнениям.
Стоит, однако, заметить, что одно из направлений в обучении продажам полагает, что предвзятость, основанная на результатах, вовсе не является предвзятостью. Считается, что люди, которые приходят в эту профессию, знают, что объем продаж является ключом к успеху. Такая позиция, возможно, имеет право на существование при системе оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах. Однако в большинстве случаев продажи зависят от верно выстроенных отношений между компаниями, и стоит полностью отказаться от систем оценки, игнорирующих положительные и отрицательные аспекты в профессиональном поведении и учитывающих только краткосрочные результаты.
Как мы узнали, компании, акцентирующие внимание на отношениях с партнерами, приводит к успеху комплекс действий внутри компании и за ее пределами, и настоящий результат этих действий может обнаружиться лишь значительное время спустя. К счастью, большинство современных компаний осознают опасность предвзятости, порождаемой фиксацией на результатах, и стремятся рассматривать различные аспекты деятельности продавцов в процессе оценки. Одним из подходов, который пытается решить подобные трудности, является использование системы BARS, которую далее мы обсудим более подробно.
Система BARS работает следующим образом. Сначала с помощью критических инцидентов выделяются ключевые поведенческие модели. Критические инциденты представляют собой некие случаи, наглядно отражающие качественную или некачественную работу. Чтобы использовать эту технику, нужно попросить у сотрудников назвать примеры хорошей и плохой работы и постараться выявить ее причины. После проведенного анализа нам придется иметь дело уже с меньшим числом параметров.
Далее необходимо представить группу критических инцидентов сбытовому персоналу и попросить его соотнести каждый критический инцидент с соответствующим параметром работы. Критический инцидент остается, если 60 % или более продавцов отнесли его к одному и тому же параметру. Кроме того, продавцов просят оценить критический инцидент по шкале от 7 до 10 баллов в отношении того, насколько эффективно или неэффективно он представляет работу по данному параметру. В инцидентах, которые набирают большое количество баллов, как правило, редко встречаются отклонения, и их вносят в конечную шкалу. Отобранные инциденты располагаются на шкале в зависимости от оценки. Как правило, конечная шкала имеет от шести до восьми составляющих. Пример шкалы BARS для параметра выполнение работы в срок вы можете рассмотреть в таблице 13.5.

 

Таблица 13.5. Шкала BARS с поведенческими моделями для параметра выполнение работы в срок

 

Главным преимуществом системы BARS является то, что она требует от руководителей детального осмысления широкого спектра различных элементов работы. Следует четко определить критерии отбора особых поведенческих моделей, а для этого руководителям необходимо тщательного продумать, что составляет суть качественной работы. Конечно, по своей природе система BARS оценивает поведение и процесс, а не эффективность работы. Если использовать эту систему в сочетании с объективными показателями (анализ продаж и прибыли, показатели качества, затрат и соответствующие коэффициенты), то можно получить полную картину качества и эффективности работы продавца.
Несмотря на все преимущества, система BARS все-таки имеет недостатки. Во-первых, связь шкал с должностными обязанностями предполагает, что они наиболее эффективны в оценке продавцов, которые выполняют похожие функции. Такие системы могут быть эффективны при сравнении одного менеджера по ключевым клиентам с другим менеджером по ключевым клиентам или двух продавцов на одной территории. Однако при сравнении менеджера по ключевым клиентам с продавцом на одной территории окажется, что система неэффективна, потому что у этих двух сотрудников разные профессиональные обязанности. Во-вторых, система BARS может стоить довольно дорого, потому что ее разработка и внедрение требуют участия большого количества людей и занимает много времени.

Метод 360 градусов и обратная связь в оценке работы сбытового персонала

Как мы узнали из главы 3, одним из плюсов систем по управлению деятельностью сбытового персонала является их способность предоставлять обратную связь от широкого круга участников процесса и заинтересованных лиц. Хотя, как правило, это информация о разработке продукта и рыночной ситуации, системы могут также собрать данные, напрямую связанные с работой продавцов, и проанализировать их.
Чтобы фирма полностью воспользовалась информацией, полученной таким образом, она должна принять следующий взгляд на вещи: покупатель является клиентом компании, а не отдельного продавца. Мы уже видели, что сложный и длительный процесс выстраивания отношений с покупателями и управления ими обычно требует участия не только продавца и агента по закупкам. Эффективная система по управлению деятельностью сбытового персонала должна собирать данные со всех важных точек контакта: например, когда сотрудники организации-продавца сталкиваются с сотрудниками организации-покупателя или когда сотрудники организации-продавца общаются между собой с целью наладить отношения с покупателем.
Такой всесторонний процесс управления информацией позволяет по-новому взглянуть на природу данных об усилиях (затратах) продавцов, которые используются в оценке работы. Вместо того чтобы полагаться только на объективные показатели или только на субъективные, над которыми работает один человек (руководитель), информацию для оценки можно получить одновременно из нескольких источников. Метод 360 градусов открывает дверь в новую эру оценки деятельности сбытового персонала и становится эффективным инструментом для развития сотрудников и улучшения их работы. Среди полезных для продавцов источников обратной связи можно назвать внешних покупателей; сотрудников организации, обслуживающих внешних покупателей (эту группу часто называют внутренними покупателями), а также других членов команды сбыта, непосредственных подчиненных руководителя отдела продаж (например, ассистентов) и, конечно, самих продавцов. Включение ответной реакции этих и других важных источников информации в официальный процесс оценки (а также в форму оценки) может способствовать более продуктивному диалогу между руководителем отдела продаж и продавцом, когда приходит время оценить проделанную работу.
Еще один аспект, связанный с методом 360 градусов и заслуживающий нашего внимания, – это самооценка. Руководство компании может попросить продавцов честно оценить самих себя по установленным объективным и субъективным критериям, и этот процесс должен предшествовать оценке руководителя и разговору с ним на тему достигнутых результатов. Лучшие компании используют такой подход, чтобы начать диалог с продавцом о целях следующего периода и стремясь помочь ему реализовать его профессиональные амбиции. В главе 11 мы выяснили, что так называемые внутренние вознаграждения мотивируют наилучшим образом, вызывая ощущение достижения поставленной цели, личностного роста, а также самоуважение. Если мы позволяем продавцам участвовать в процессе постановки задач и профессиональных целей, а потом помогаем в их достижении и фиксируем результаты через формальный процесс оценки, то мы создаем благоприятную рабочую среду для сотрудников, которая мотивирует их к достижению неденежных вознаграждений.
Крайне важно напрямую привлекать продавцов к участию в процессе оценки на всех ее этапах. Если, например, необходимо выявить критерии оценки, то они должны быть одобрены продавцами и в таком случае станут восприниматься ими как справедливые, на них можно будет ссылаться при вознаграждении, и в результате удовлетворенность работой возрастет. Именно поэтому эффективность оценки определяют и факторы, на которые руководители могут повлиять: например, одобрение специалистов по сбыту и честность, характеризующая весь процесс оценки.
У менеджеров по персоналу существует следующее правило: если сотрудник удивился тому, что ему сказали по поводу его результатов, значит, руководитель, занимающийся оценкой, не очень-то преуспел в данном деле. Обсуждение проделанной работы должно быть не просто спонтанным событием, происходящим время от времени. Такой подход вызывает беспокойство и у руководителей, и у продавцов, в результате чего руководители очень часто затягивают составление отчетов и проведение бесед, а также стараются тратить как можно меньше времени на обсуждение. Совсем иначе ведут себя сотрудники в крупных успешных компаниях: там оценка качества работы используется для укрепления постоянного диалога между сбытовым персоналом и руководством. Ключевой целью всего процесса должно стать осуществление профессионального и личностного развития продавцов, для чего им предоставляют подробный отзыв об их работе и инструменты, необходимые для достижения их профессиональных целей. Чтобы реализовать это, руководителям отделов продаж следует быть готовыми к диалогу со своими подопечными ежедневно. Такое развитие процесса оценки предполагает, что руководитель не только предоставляет сотруднику обратную связь о проделанной им работе, но и, кроме того, слушает сотрудника и готов ответить на его вопросы. Врезка Инновации расскажет о том, как сделать процесс оценки более эффективным и для руководства, и для сбытового персонала.
ИННОВАЦИИ: как сделать процесс оценки более эффективным?
Оценка качества работы сотрудников может быть мощным инструментом, если использовать ее правильно. Многие руководители страшатся перспективы говорить сотруднику всю правду во время официального обсуждения его профессиональной деятельности. Следующие рекомендации должны помочь сделать процесс оценки более продуктивным и для руководителей, и для продавцов.

1. Подготовка. Попросите продавцов оценить себя по параметрам, которые будут обсуждаться во время разговора. Используйте такие вопросы, как: Что в нашей компании стало лучше благодаря вам? В каких областях вам необходимо больше поддержки? Каковы ваши цели на ближайший период?
2. Интервью. Дайте понять, что вы не собираетесь говорить о зарплате; обсудите ее на отдельной встрече. Подготовительная работа по первой рекомендации покажет, что у вас масса тем для разговора. Особое внимание уделите вопросам, по которым ваше мнение не совпадает с мнением сотрудника.
3. Подведение итогов. Проведите совещание по результатам бесед с продавцами и предоставьте необходимую документацию. Если поднимается вопрос о зарплате сотрудников, будьте готовы продемонстрировать четкую связь между решениями по данной теме и содержанием проведенного анализа.

Указывая продавцу на его слабые места или говоря с ним о том, что ему надлежит улучшить, не забывайте, что очень важно также и похвалить сотрудника за ту часть работы, которая была выполнена хорошо. С одной стороны, проведение подобных анализов помогает руководителям улучшить работу сбытового персонала, однако, с другой, нельзя забывать и об укреплении благоприятной атмосферы в коллективе с помощью положительных эмоций.
Компании должны стремиться к разработке системы по управлению деятельностью сотрудников на принципах, которые мы обсуждали во введении к данной главе. Чтобы добиться этого, необходимо интегрировать все элементы ответной реакции по поводу обслуживания покупателей таким образом, чтобы информация предоставлялась вовремя, была точной и релевантной. Все участники должны взаимодействовать друг с другом так, чтобы продавцу не приходилось сложа руки ждать официальной оценки руководителя. Наличие системы по управлению деятельностью сотрудников подразумевает, что продавцы играют не последнюю роль в постановке целей, оценке своей работы и ее корректировке. Такая концепция управления деятельностью сбытового персонала аналогична комплексному управлению качеством, предполагающему, что продавцы сами несут ответственность за свою работу, сами анализируют прогресс в достижении поставленных целей, создавая таким образом культуру самоуправления. Чтобы успешно применять системы управления деятельностью сотрудников, руководители отделов продаж должны сменить лидерский стиль на партнерский и разделить роли со своими подопечными.

Резюме

Качество и эффективность работы представляют собой разные концепции. Качество работы можно рассматривать как поведение продавца в отношении достижения целей компании. Эффективность означает некий результат для компании, за который продавец, по крайней мере частично, несет ответственность, – как правило, она определяется рядом различных показателей.
Сбытовой персонал можно оценивать с помощью объективных и субъективных критериев. Объективные отражают статистические данные, которые руководитель отдела продаж собирает из внутренней базы данных или из других источников и которые можно разделить на показатели результативности (результаты, полученные благодаря усилиям продавца) и показатели затрат (усилия, приложенные для достижения результатов). Объективные показатели могут также принимать форму коэффициентов, объединяющих различные результаты или затраты. Субъективные показатели обычно связаны с личной оценкой работы продавца; как правило, это оценка руководителя отдела продаж. В большинстве случаев руководители должны учитывать как объективные, так и субъективные показатели в оценке продавцов.
В оценке продавцов, особенно при использовании субъективных показателей, существует большое число подводных камней. Эти проблемы часто принимают форму различных ошибок или предубеждений и становятся причиной некачественного анализа, который воспринимается продавцами как несправедливый. Руководство компании и отдела продаж должно позаботиться о том, чтобы процесс оценки работы сбытового персонала был проведен максимально справедливым и точным способом. Полезным может оказаться метод 360 градусов с акцентом на том, как продавец оценивает себя сам.

Ключевые термины

поведение
качество работы
эффективность
атрибутивная теория
объективные показатели

 

показатели результативности
показатели затрат
коэффициенты
субъективные показатели
предвзятость
предубежденность в оценке из-за результатов
BARS (behavioral anchored rating scale – рейтинговая шкала поведенческих установок)
метод 360 градусов
внутренние покупатели
самооценка
система управления деятельностью сбытового персонала

Вопросы

1. Кевин Харрисон, продавец компании Allied Steel Distributors, встречается с руководителем отдела продаж, чтобы обсудить свой первый год работы. Кевин знает, что от встречи не стоит ждать ничего хорошего. Один из главных клиентов компании переменил своих поставщиков из-за проблем с Кевином. Агент по закупкам заявил, что они не сошлись характерами, и продолжать сотрудничество стало невозможно. Кевин в курсе, что они не сошлись характерами из-за того, что он не хотел развлекать покупателей в той же манере, как это делал продавец, работавший до него, – тот часто приглашал агента по закупкам и других в местный стрип-клуб. Он сказал Кевину, что тому стоит продолжать так поступать, если он хочет сохранить сотрудничество с клиентами, потому что билетами на спортивные соревнования клиентов не приманишь. Каковы краткосрочные и долгосрочные последствия такого вида развлечения клиентов? Как бы вы поступили в похожей ситуации? Как следует отреагировать менеджеру Кевина?
2. В большой корпорации заметили, что у одной из сотрудниц отдела сбыта резко снизился объем продаж. Она, почти всегда показывавшая лучшие результаты по сравнению с остальными, не смогла выполнить свою квоту. Что может сделать руководитель отдела продаж, чтобы определить, лежит ответственность за эту ситуацию на сотруднице или падение произошло по причине внешних факторов, не поддающихся ее контролю?
3. Имея следующие данные из анализов работы трех торговых представителей, предположите, почему они не выполняют своих квот:
а) продавец 1 достиг поставленных целей по встречам с клиентами, телефонным звонкам и новым покупателям; отношения с покупателями хорошие; не отмечено никаких недостатков в других областях работы;
б) продавец 2 провел значительно меньше встреч с покупателями, чем было запланировано; количество телефонных звонков велико, но в основном они связаны только с одной компанией; анализ управления временем показал, что продавец слишком много часов тратит на одну фирму; новых клиентов мало; ко всем остальным сферам работы придирок нет;
в) продавец 3; число встреч с покупателями ниже запланированного, телефонных звонков, писем, предложений мало, их количество также ниже запланированного; анализ показал, что продавец неэффективно расходует время; много действий, связанных с обслуживанием; отношения с клиентами на высшем уровне; недавно получил хороший развернутый отзыв от покупателей о продукте.
4. Согласны ли вы с мнением одного руководителя, что продажи являются всего лишь игрой в числа? Она считает, что все, что вам нужно сделать, – это совершить определенное число разных действий, и перевес будет на вашей стороне. Проведите 10 встреч – получите одну продажу. Чтобы получить две продажи, вам нужно сделать 20 звонков. Это правильный подход? Почему да или почему нет?
5. Джеки Хичкок, недавно ставшая региональным менеджером, столкнулась с проблемой, которую она не знает, как решить. Главной проблемой оказался ведущий продавец района. Брэд Кумбс – одновременно и лидер по продажам, и лидер по проблемам для компании. Он нарушает все правила, не следует политике фирмы, никогда не бывает до конца честен. Джеки знает, что Брэд никогда не делал ничего противозаконного, но она переживает, что может случиться что-то серьезное. Кроме всего прочего, Брэд никогда не сдает вовремя отчеты по встречам, не появляется на коммерческих выставках, не посещает обучающие программы. Как Джеки решить эту проблему? Как ей следует управлять продавцом-индивидуалистом? А как оценка работы Брэда может помочь Джеки наладить с ним контакт?

Задача для руководителя: как понять поведение продавцов

Майк Хант работает в сфере продаж уже 20 лет, и как руководитель отдела продаж компании Market First Distributors он был уверен в своей способности оценивать продавцов. Market First – это региональный дистрибьютор продуктов питания для ресторанов. Фирма соревновалась с такими крупными дистрибьюторами, как Sysco, и заработала хорошую репутацию благодаря качественному обслуживанию и доступным ценам. У Market First было 70 продавцов в шести районах пяти штатов Среднего Запада. Официальный процесс оценки продавцов компании был принят девять лет назад. В нем особое внимание уделялось достижению продавцами специальных целей по покупателям (число продаж на клиента и средний размер заказа) и активности в проведении встреч (число встреч на клиента). Хотя в прошлом анализ проводился успешно, Майк чувствовал, что он что-то упускает из виду.
В Market First стали замечать: во всех районах число жалоб от покупателей увеличивается, и хотя природа жалоб часто разная, некоторые темы поднимаются постоянно. Клиенты сообщают, что продавцы уделяют им не так много времени, как раньше, и не проявляют заинтересованности в сотрудничестве.
Майк, так же как и высшее руководство компании, чувствует, что пришло время расширить процесс оценки сбытового персонала. Он понимает, что если задать определенные стандарты управления территорией и удовлетворенности покупателей, то компания сможет оценить, насколько хорошо продавцы справляются с работой по этим параметрам. Однако Майк не уверен, что представляет, как можно ввести подобную систему. Сидя в своем кабинете, он взвешивает различные варианты и понимает, что подобные нововведения, вполне вероятно, не только не принесут пользы, но и навредят долгосрочным целям компании.

Вопросы

1. Вы – Майк Хант. Как бы вы стали оценивать навыки продавца по управлению территорией и его отношения с покупателем?
2. Майк попросил вас прийти к нему в кабинет и объяснить ему сильные и слабые стороны объективных и субъективных показателей в управлении территорией и отношениях с покупателями. Что бы вы сказали?

Ролевая игра: Harvey Insurance Agency

Ситуация
Harvey Insurance Agency продает широкую линию полисов и представляет несколько главных страховых компаний. Билл Харви открыл бизнес в 1993 году, когда штат компании насчитывал всего одного сотрудника, однако с тех пор она значительно расширилась и стала одним из крупнейших страховых агентств в Лос-Анджелесе. Наряду с первым офисом у Билла теперь еще два офиса возле метро, и в каждом есть главный агент. Три офиса насчитывают 14 агентов и 27 других сотрудников, которые занимаются в первую очередь офисной работой и учетом.
Билл всегда хорошо относился к своим подчиненным, и когда компания разрослась, он продолжал гордиться тем, что его работники ощущали себя частью одной большой семьи. Однако в последнее время он стал задаваться вопросом: подходит ли его система оценки работы сбытового персонала для его сегодняшней компании? Действительно, продажи продолжают расти, в фирме наблюдается низкая текучесть кадров, однако успех в отрасли все больше зависит от построения долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, укрепления таких отношений и управления ими. Данный вид сбыта требует больших усилий со стороны агентов.
До сегодняшнего дня годовой обзор проделанной работы затрагивал почти исключительно только два момента: прежде всего объем продаж, число новых покупателей, количество встреч с клиентами за неделю и число проданных полисов каждой линии в сравнении с планом. Агенты получают комиссионные, премии, а также фиксированный оклад. Билла устраивает его система оплаты труда, потому что она позволяет, с одной стороны, наградить агентов за объем продаж и сбыт определенных товаров, а с другой стороны, за счет оклада поощрить их и за выполнение действий, не связанных напрямую с торговлей.
Билл видит свою задачу в следующем. Работа в продажах, ориентированных на отношения, делает необходимым присутствие оклада в системе оплаты труда. Однако его система оценки деятельности сбытового персонала не до конца соответствует реалиям бизнеса, так как отражает лишь несколько объективных показателей работы. Билл решил включить в систему оценки несколько подходящих субъективных показателей и, возможно, добавить или изменить некоторые объективные показатели. Харви назначил встречу с Чипом Лэндерсом и Конни Перес, главными агентами двух других офисов, чтобы выслушать их идеи насчет того, как наилучшим образом изменить систему оценки деятельности агентов.
Участники ролевой игры
Билл Харви, глава агентства Harvey Insurance Agency.
Чип Лэндерс, главный агент в офисе San Fernando Valley.
Конни Перес, главный агент в офисе Orange County.
Задание
Разбейтесь на группы по трое, распределите роли. Гендерный состав групп неважен. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации для новых объективных и субъективных показателей работы продавцов. Вам нужно решить, как вы будете аргументировать важность тех или иных показателей. Потом разыграйте встречу Билла, Чипа и Конни. В конце импровизированной встречи вы должны утвердить новую систему оценки деятельности торговых агентов в Harvey Insurance Agency.

Мини-кейс: West Midlands Restaurant Appliances

West Midlands Restaurant Appliances (WMRA), главный офис которой расположен в Бирмингеме, Великобритания, продает ресторанам по всей стране крупные электрические приборы, такие как холодильники, морозильные камеры и посудомоечные машины. В течение нескольких лет компания занимала второе место в отрасли после фирмы Thames Restaurant Services, однако в последние годы стала ее догонять.
WMRA надеется перегнать Thames в этом году благодаря активной деятельности блистательного руководителя отдела продаж – энергичного Дэвида Эпстейна (31 год), который работает в компании с 22 лет. Эпстейн популярен среди сбытового персонала, хотя он настойчив и требует наивысшего качества работы. Одной из его инициатив стало предложение четко отслеживать работу продавцов с помощью как различных оценочных коэффициентов, так и объективных показателей. В частности, он собрал следующие данные по каждому из своих восьми продавцов:

 

 

Эпстейн хотел бы проанализировать работу сбытового персонала с помощью следующих коэффициентов: рост продаж, отношение продаж к квотам, продажи на клиента, средний размер заказов, расходы на продажу, число встреч в день, число заказов за встречу.
Большинство продавцов положительно относятся к предстоящему анализу работы, однако некоторые опасаются последствий. Например, Роберт Смайт чувствует, что его территория, включающая в себя несколько областей Западной Англии, которая, как известно, характеризуется большим числом сельскохозяйственных регионов, сложнее для продаж по сравнению с другими. Дело в том, что там небольшое количество ресторанов, кроме того, он работает продавцом всего лишь год. Другой представитель, Дерек Франкона, недавно потерял одного из своих крупнейших покупателей и считает, что его показатели станут в связи с этим хуже. Оба сотрудника подумывают об увольнении, так как полагают, что их оценивают несправедливо.
Эпстейн хочет по-настоящему обойти Thames в этом году, и ему кажется, что улучшение качества работы персонала – ключ к победе. Именно поэтому система оценки деятельности сотрудников приобретает первостепенное значение.
Вопросы
1. Используя данные таблицы, вычислите необходимые Эпстейну коэффициенты и составьте рейтинг продавцов.
2. Какие советы и рекомендации Эпстейн должен дать каждому сотруднику, чтобы он улучшил свою работу?
3. Какие минусы вы видите в такой системе оценки? Что Эпстейн мог бы изменить в системе или добавить в нее, чтобы оценка стала более точной?

Рекомендуемая литература

Bracken, David W. and Dale S. Rose When Does 360-Degree Create Behavior Change? And How Would We Know It When It Does? Journal of Business and Psychology 26 (июнь, 2011). Стр. 183–192.
Jackson Jr., Donald W., John L. Schlachter, Claudia Bridges, Andrew S. Gallan. A Comparison and Expansion of the Bases Used For Evaluating Salespeople’s Performance. Journal of Marketing Theory and Practice 18 (осень, 2010). С. 395–406.
Singh, Ramendra and Abraham Koshy. Determinants of B2B Salespersons’ Performance and Effectiveness: A Review and Synthesis of Literture. The Journal of Business and Industrial Marketing 25 (2010). С. 535–546.
Stewart, Susan M., Melissa L. Gruys, and Maria Storm. Forced Distribution Performance Evaluation Systems: Advantages, Disadvantages and Key to Implementation. Journal of Management and Organization 16 (март, 2010). С. 168–179.
Üstüner, Tuba and Dawn Iacobucci. Does Intraorganizational Network Embeddedness Improve Salespeople’s Effectiveness? A Task Contingency Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 187–206.
Назад: Глава 12 Анализ затрат компании
Дальше: Кейсы для третьей части