Так как же продавать подписку?

Продажа подписки отличается от продажи физического продукта, скажем дезодоранта. Предлагая клиенту такой способ взаимодействия, вы, по сути, предлагаете долгосрочные отношения. Разница между продажей товаров и подписки почти такая же, как между встречей на один вечер и женитьбой.

Становясь подписчиком, клиент соглашается сохранять лояльность в течение определенного времени, а вы обещаете изо всех сил стараться его не разочаровать. Как это обычно бывает в длительных отношениях, каждая из сторон отказывается от некоторой доли личной свободы в обмен на то, что надеется получить в этих отношениях.

Возможно, клиенты в известном смысле лишают себя свободы выбора, оформляя у вас подписку. Но подписка имеет и массу преимуществ по сравнению с разовой покупкой. К примеру, подписчик на услуги Zipcar получает возможность пользоваться дорогим автомобилем всего лишь за несколько долларов в месяц. Клиент Mosquito Squad, приглашая босса теплым летним вечером на барбекю, уверен, что никакие насекомые не испортят этот уик-энд. Подписчику Netflix не приходится арендовать фильмы в iTunes за 5,99 доллара: всего за 10 долларов в месяц он получает доступ к коллекции из тысячи фильмов и программ.

Владельцам бизнеса, работающего по подписке, все чаще приходится сталкиваться с таким явлением, как усталость от подписки, которая усугубляется при получении клиентом очередной банковской выписки.

Был момент, когда с нас списывали один-два платежа по подпискам в месяц, и было несложно не обращать внимания на небольшие суммы, которые мы тратили за просмотр кабельного телевидения или автостраховку. Теперь же мы гораздо больше покупаем по подписке, и ежемесячные платежи могут вылиться в солидную сумму. Кроме того, многие из нас сталкиваются с определенными сложностями при попытке отказаться от ненужной подписки или разобраться, что за сумма списана с нашего счета за какую-то давно забытую услугу. Сегодня нас гораздо труднее убедить оформить еще одну подписку: мы становимся требовательнее.

Дон Николас, СЕО консалтинговой компании Mequoda Group, работающей в издательском сегменте, уже успел столкнуться со скептицизмом со стороны клиентов. «Все чаще в ходе фокус-групп мы замечаем настороженность в отношении оформления подписки, – рассказывает он. – Потребители хорошо понимают, что могут подписаться на вашу услугу, а потом забыть о ней».

Так как же убедить уставшего потребителя оформить еще одну подписку и начать регулярно ее оплачивать? У каждого бизнеса своя история, и я предлагаю вам семь способов продажи подписки.

Клиенты понимают, что отношения, складывающиеся при оформлении подписки, для вас гораздо ценнее, чем разовая покупка. Поэтому, чтобы убедить их инвестировать в вас и оформить подписку, вы должны предложить нечто очень ценное. Потребитель, уставший от бесконечных подписок, вряд ли согласится оформить еще одну, чтобы сэкономить жалкие 10 процентов. Но если воспринимаемая ценность вашего предложения окажется для него раз в десять выше альтернатив, у вас есть шанс.

Подписчики онлайн-школы New Masters Academy за 29 долларов получают доступ к 350 часам видеолекций. Стоимость участия в очном мастер-классе или семинаре с любым преподавателем New Masters Academy составляет 600–800 долларов, то есть за просмотр 350 онлайн-лекций подписчик платит одну двадцатую стоимости участия в таком же количестве очных лекций. Основатель New Masters Academy Джошуа Джакобо считает так: «Ценность нашего предложения для подписчиков до смешного “высока”».

Джо Полиш из Genius Network, закрытого клуба для ведущих предпринимателей со всего мира, обещает подписчикам десятикратный возврат на инвестицию. Полиш предоставляет каждому члену клуба iPod, полный материалов по маркетингу и развитию бизнеса на сумму 80 тысяч долларов. Член клуба может пользоваться устройством, пока не закончится подписка. Полиш настолько уверен в ценности своего предложения, что предлагает клиентам отказаться от подписки, если им покажется, что они не получают десятикратной отдачи от инвестиции в Genius Network.

Netflix открывает подписчикам доступ к тысячам фильмов и программ всего за 10 долларов в месяц. Клиенты GameFly выбирают из 8 тысяч видеоигр, заплатив всего несколько долларов в месяц. В аудиобиблиотеке Rdio миллионы песен, и подписчики могут слушать их в неограниченном количестве, внеся сумму, равную стоимости кофе из дорогого кафе. Потребителю выгоднее оформить подписку и пользоваться этими услугами, чем покупать DVD, видеоигры или музыкальные композиции.

Можете вспомнить, сколько вы заплатили в последний раз за печать цифровых фотографий?

Каждый год перед зимними праздниками мы всей семьей отправляемся в ближайший супермаркет и печатаем кучу фотографий детей для всех наших родственников в Великобритании. В прошлое Рождество я потратил на это около 30 долларов.

Всего за 10 процентов от этой суммы я мог бы подписаться на GrooveBook: компания ежемесячно печатает и присылает вам 100 глянцевых снимков размером 4 × 6, собранных в альбом. Каждая страница с перфорацией по краю, поэтому любое фото можно легко вытащить и вставить в рамку или повесить на холодильник. Печать сотни фото в обычном фотоателье может обойтись вам примерно в 30 долларов; если воспользоваться услугами одной из интернет-компаний – то в 20 долларов. А подписка на GrooveBook стоит всего 2,99 доллара в месяц, включая доставку. Вам нужно лишь установить приложение, загрузить в него 100 фотографий и нажать на кнопку «отправить». Через пару недель вы получите пачку фотографий, запечатлевших лучшие моменты вашей жизни.

Основателям GrooveBook Брайану и Джулии Уайтмен удалось предложить подписчикам цену в десять раз ниже цены за аналогичную услугу на рынке, так как у них есть печатная машина и уникальная запатентованная технология, позволяющая чуть-чуть согнуть сброшюрованные фотографии и всего за 78 центов отправить их по любому адресу через почтовую службу США.

К началу 2014 года, всего через год после запуска бизнеса, у GrooveBook уже было 95 тысяч подписчиков, 90 процентов которых – матери, уставшие печатать фото своих детей в соседнем магазине. Они выбирают GrooveBook за простоту и дешевизну по сравнению со стоимостью альтернативы.

Количество подписчиков сервиса WhatsApp каждый день увеличивается на миллион, потому что всего за 1 доллар в год компания предлагает им услугу, ценность которой как минимум в десять раз превышает стоимость отправки сообщений через мобильную сеть: немало пользователей мобильных телефонов платят гораздо больше 100 долларов в год за СМС-сообщения.

Если потенциальный подписчик может без труда получить ваш продукт или услугу, не оформляя подписку, ищите способ сделать ему в десять раз более выгодное предложение.

Было время, когда люди оформляли подписку, просто чтобы похвастаться при случае, что они пользуются каким-нибудь передовым необычным сервисом, скажем получают по подписке лезвия для бритвы или презервативы. Но это в прошлом.

Возьмем для примера Raz*War. В марте 2010 года, больше чем за год до того, как команда Dollar Shave Club продала свою первую подписку, компания Raz*War, первой начавшая торговать лезвиями и бритвами по подписке, уже выиграла приз зрительских симпатий на Plugg – крупнейшем в Европе конкурсе стартапов.

В течение 48 часов после объявления победителя Plugg тысяча сто мужчин, в основном технологических гиков и ранних последователей, подписались на услугу доставки лезвий. Большинство из них прочли о сервисе на сайтах TechCrunch и Springwise и теперь хотели быть первыми и удивить друзей рассказом о подписке на столь необычный сервис.

Сегодняшние клиенты Raz*War ведут себя более рассудительно. Подписка на сервис доставки лезвий и бритв уже не кажется чем-то революционным, но им по-прежнему не хочется тратить время на поход в магазин за лезвиями, особенно потому, что их там может не оказаться, а производитель нередко вносит в продукт странные изменения. Raz*War умудряется не менять модели так часто, как это делают конкурирующие сервисы, поэтому подписчики считают сервис вполне адекватным, ведь им нужен стабильный поставщик бритв хорошего качества, не вынуждающий все время приспосабливаться к бесконечным новинкам Gillette или Schick.

Основатель Raz*War Пьер Де Найер в разговоре со мной заметил, что быть адекватным – не то же самое, что быть дешевым. Компания предлагает три типа бритв и лезвий, и 60 процентов подписчиков выбирают самую дорогую модель. Клиенты готовы платить за более качественный продукт, но им не нравится тратить деньги на покупку новой бритвы только потому, что Gillette выпустила очередную модель и старые лезвия к ней не подходят.

Удобство – веский аргумент при продаже продуктов и услуг и индивидуальным, и корпоративным клиентам. Бизнес доставки цветов H. Bloom построен как раз на этом принципе. Я говорил с его сооснователем Сону Пандой в апреле 2014 года и поинтересовался, как он продает подписку на цветы – продукт, полностью связанный с эмоциями. Панда сказал, что все начинается с обсуждения с лицом, принимающим решение на стороне покупателя, скажем с владельцем ресторана или спа-салона, для которого важна стабильность поставок и удобство расчетов. Исходя из этого Панда учит продавцов рекламировать сервис H. Bloom так, чтобы презентация больше напоминала продажу услуг логистики, чем просто красивого букета. Продавцы рассказывают, как цветы попадают из парника на стойку салона красоты. Соответствующий объем закупок и бизнес-модель на основе подписки позволяют компании, в отличие от небольшого цветочного магазина, предлагать клиентам сотни разновидностей цветов, не прибегая к помощи посредников. Цветы попадают к клиентам H. Bloom в течение 48 часов после срезки, а не через 10–14 дней, как обычно бывает в небольших компаниях. Благодаря выбранной бизнес-модели компании не нужно арендовать дорогостоящее торговое помещение, и она может себе позволить еще немного снизить цены.

В ходе презентации сервиса H. Bloom продавец рассказывает обо всех его преимуществах исключительно с рациональной точки зрения и объясняет, почему стоит оформить подписку на доставку цветов.

Эта стратегия неплохо работает при продаже подписки индивидуальному клиенту, а при продаже корпоративному – без нее точно не обойтись.

Когда есть возможность выбора, большинство покупателей предпочитают сохранить ее и не привязываться к одному поставщику, делая покупки по мере необходимости. Если вы достаточно амбициозны в отношении своего нового бизнеса, вы вправе предлагать подписку как единственный вариант получить вашу услугу или продукт.

Вы не можете оплатить участие всего в одной сессии Grano Speakers; нельзя заплатить 10 долларов и скачать лишь одно свидетельство о рождении далекого родственника на портале ; вы не можете прийти, скажем, в магазин Staples и купить полную версию сервиса на дисках; вам не позволят оплатить участие только в одном собрании «Защита портфеля» в клубе TIGER21 или просмотреть всего один фильм на Netflix за определенную плату. Все перечисленные компании работают только по подписке и не делают исключений. Иными словами, они выдвигают клиентам ультиматум: либо оформляйте подписку, либо не получите ничего из наших продуктов и услуг.

Такая стратегия может не дать нужного эффекта, если вы применяете ее к клиенту, который уже покупает у вас услугу или продукт без оформления подписки.

Я пришел к пониманию этого правила ценой серьезных ошибок. Когда я впервые попытался реорганизовать компанию и, отказавшись от разовых консалтинговых проектов, переключиться на работу по подписке, я вообще-то надеялся использовать обе модели. Мы предлагали подписку на наши услуги и одновременно продолжали делать разовые проекты.

Назначив встречу с клиентом, мы рассказывали о преимуществах оформления подписки. Некоторые и правда становились подписчиками, но многие просто вежливо слушали и продолжали работать с нами по-старому. Видимо, они считали, что затея с подпиской – просто одна из идей, которую мы пытаемся протестировать, а не наша новая бизнес-модель. Примерно через шесть месяцев мы поняли, что не наберем достаточное количество подписчиков, и отказались от этой модели.

Спустя несколько лет мы еще раз попытались переключиться на работу по подписке, но теперь решились на ультиматум: наши услуги можно получить, только оформив подписку. На такое предложение клиенты реагировали совершенно иначе. Они поняли, что мы не шутим, и серьезнее отнеслись к нашему заявлению. Стало понятно, что, раз мы готовы поставить на карту долгосрочные отношения с клиентом, наше предложение имеет достаточно высокую ценность. В итоге большинство клиентов перешло на работу по подписке, и мы больше не выполнили ни одного разового консалтингового проекта.

Основное различие между этими двумя попытками перейти на работу по подписке заключается в серьезности нашего настроя. Внедряя подписку во второй раз, мы заставили клиентов либо согласиться на новые условия, либо прекратить с нами сотрудничать.

Если уж заставлять клиентов переходить на работу исключительно по подписке, то одним из способов преодолеть их сопротивление и настороженность может быть предоставление бесплатного доступа к части тех услуг, которые вы намерены оказывать подписчикам.

Дон Николас из Mequoda Group понял, что с первого раза практически невозможно продать подписку на так называемый информационный продукт (скажем, интернет-журнал или сайт с доступом по подписке). Вначале пользователю надо предложить подписаться на бесплатную рассылку, чтобы он мог оценить качество контента. От 3 до 30 процентов подписавшихся, как правило, конвертируются в платящих подписчиков, в зависимости от объема получаемых от вас предложений и качества вашей работы с базой (обработка отказов от подписки на рассылку и прочее).

В такой модели по принципу бесплатного минимума («фримиум») вы должны показать, что значительная ценная составляющая продукта или услуги недоступна тем, кто не оплатил полноценную подписку, чтобы клиент был заинтригован. Нужно дать опробовать лишь часть продукта, чтобы можно было убедиться в его высоком качестве и захотеть получить целиком.

Используйте его такую модель, когда можете предложить потенциальному подписчику нечто, что вызовет интерес к основному продукту и заставит его оформить подписку.

Если ваш продукт или услугу довольно сложно описать, а лучше попробовать, чтобы оценить все преимущества, можно предложить клиентам тестовый доступ. В отличие от модели «фримиум», в рамках которой покупатель может бесконечно долго пользоваться урезанной бесплатной версией услуги или продукта, тестовый доступ чаще всего предоставляется на определенный период.

Давайте посмотрим, на каких условиях он предлагается в закрытом горнолыжном клубе Osler Bluff, расположенном в двух часах езды от Торонто. В округе живет около 6 миллионов человек, и многие по выходным отправляются кататься на лыжах, чтобы скрасить долгие сумрачные зимние месяцы. В районе Онтарио мало хороших трасс, да и вообще довольно плоский ландшафт, поэтому на немногочисленных склонах всегда полно лыжников. Считается, что в клубе Osler лучшие трассы, но туда нельзя прийти просто так, чтобы разок прокатиться. Это закрытый клуб, членский взнос составляет 57 500 долларов; члены клуба платят и ежегодный взнос в размере нескольких тысяч долларов.

Цена может показаться безумно высокой, если рассматривать ее исключительно как плату за возможность покататься. Но клуб предлагает гораздо больше. Здесь можно познакомиться и завязать контакты с инвестиционными банкирами и партнерами юридических фирм; есть игровая комната, где присмотрят за детьми, пока родители катаются. С детьми постарше занимаются первоклассные инструкторы: немало тех, кто здесь начинал, стали профессиональными спортсменами и участвовали в чемпионатах мира.

У клуба масса преимуществ, но, чтобы продать подписку, нужно дать клиенту возможность оценить их. Поэтому потенциальным членам предлагается за 2500 долларов купить тестовый доступ в клуб, причем сразу на год. А потом следует ультиматум: либо платите 57 500 долларов, либо не видать вам больше этих трасс. Каждый год от 90 до 100 процентов обладателей тестового доступа оплачивают полное членство в клубе.

Заходя на сайт FreshBooks, предлагающий облачный бухгалтерский инструмент, которым пользуются более 5 миллионов профессионалов, и нажимая на вкладку «Цены и подписка», вы вообще не видите никаких цен. Вместо этого вам предлагается заполнить поля на странице, указав название компании и адрес электронной почты: с этого начинается ваш 30-дневный тестовый период.

Я спросил Майка Макдермента, сооснователя и СЕО FreshBooks, почему цены не отображаются сразу. Он не раскрыл мне всех своих секретов, но объяснил, что компания протестировала и сравнила тысячи вариантов организации канала продаж. Из этого я делаю вывод, что регистрация человека на бесплатный тест – самый важный первый шаг на пути его превращения в платящего подписчика.

Zendesk, программный продукт для организации службы поддержки, клиентская база которого выросла за семь лет от 0 до более чем 40 тысяч пользователей, тоже предлагает 30-дневный тестовый период. Команда изобретает всевозможные способы заставить подписчика пользоваться продуктом в течение этого бесплатного месяца. Я подписался на тестовый доступ на Zendesk, чтобы посмотреть, что компания предпримет, чтобы превратить меня в платящего клиента. Сразу после оформления тестового доступа мне было предложено пять видеоматериалов, рассказывающих об азах использования продукта. Видео сопровождаются вопросником, в котором я по мере просмотра и изучения продукта отмечал, что уже сделал для настройки программы. После просмотра очередного видео в анкете появлялась очередная галочка. Примерно такие ощущения испытывают дети, начинающие изучать алфавит: выучил букву – получил звездочку в тетради. Мне тут же захотелось просмотреть все учебные видео, чтобы поставить все пять галочек. Через несколько часов после оформления тестового доступа мне сообщили адрес электронной почты сотрудника компании, который сказал, что поможет мне извлечь максимум пользы из тестового периода. Позже он дал мне номер своего мобильного телефона, чтобы я мог обращаться с любыми вопросами о продукте.

В течение бесплатного тестового периода Zendesk фокусировалась не на том, чтобы заставить меня купить подписку, а чтобы помочь мне освоить продукт, и это очень важное различие. В Zendesk отлично понимают, что, как только вы начинаете пользоваться продуктом, вероятность того, что вы оформите подписку, повышается во много раз.

Команда за годы работы тоже протестировала тысячи вариантов организации воронки продаж. Сейчас компания предлагает 14-дневный бесплатный тестовый доступ, по окончании которого пользователь автоматически превращается в подписчика. Оформляя тестовый доступ, вы оставляете на сайте реквизиты своей банковской карты; и на 15-й день с нее списывается стоимость подписки. Запрашивая информацию о карте, компания, безусловно, уменьшает число желающих оформить тестовый бесплатный доступ, но ее аналитики наверняка опытным путем установили, что при таком подходе удается получить больше платящих клиентов.

За два года Conscious Box привлекла 30 тысяч подписчиков и протестировала массу вариантов конверсии пользователей в платящих клиентов. СЕО компании Патрик Келли утверждает, что лучше всего работает такой механизм: за продукты из первой коробки потенциальный подписчик не платит, но компания просит его оплатить доставку коробки и таким образом получает информацию о банковской карте. Если после получения первой бесплатной коробки клиент не отказывается от подписки, компания начинает взимать с него ежемесячную плату.

Иногда очень удачной бывает комбинация модели «фримиум» и бесплатного теста. К примеру, FreshBooks предлагает не только 30-дневный тестовый период, но и разрешает клиенту продолжать пользоваться бесплатной версией продукта с урезанной функциональностью, которая допускает выставление счетов только одному контрагенту. Если же вам нужно выписывать счета более чем одному контрагенту, придется оформить полноценную платную подписку.

Бесплатный тестовый период предлагается не только для программных продуктов. Этот подход хорошо работает, если у вас такой продукт или услуга, которые лучше позволить попробовать, нежели пытаться описать.

Выбором подарка мы часто выражаем свое отношение к его получателю. Если кто-то оказал вам любезность, вы делаете в ответ маленький подарок, выражая этим свою благодарность. Подарок на день рождения – способ раз в год продемонстрировать свою любовь и дружеское отношение. Подарок в день свадьбы – выражение пожелания счастливой жизни новой паре.

Получая небольшой подарок, человек нередко забывает о нем через пару дней, поэтому люди все чаще покупают друзьям и родственникам подписку на какую-то услугу или продукт, чтобы подарок не забылся слишком скоро, ведь пользоваться им можно долгое время.

У производителя носков, компании Foot Cardigan, 2000 подписчиков, ежемесячно получающих «восхитительно необыкновенные» носки, причем почти в половине случаев подписка на сервис куплена в качестве подарка.

Компания Standard Cocoa доставляет по подписке сделанный вручную шоколад; в сезон праздников не менее 75 процентов заказов, особенно под Рождество и накануне Дня святого Валентина, оформляются в подарок близким и любимым.

BarkBox предоставляет возможность оформить подписку на один, три или шесть месяцев, и это отличный способ выразить признательность или дружеские чувства знакомому вам любителю собак.

Тут нужно сделать одно предупреждение: клиента, получившего подписку в подарок, очень сложно убедить ее продлить, поскольку он не принимал решения ее оформить, а потому ему приходится пройти всю процедуру регистрации и оплаты. А тот, кто подарил ее, вряд ли станет оплачивать ее продление.

Более 400 человек подписались на услугу компании Nicely Noted из техасского Остина и получают раз в месяц коробку с тщательно подобранными эксклюзивными канцелярскими принадлежностями. Основатель Nicely Noted Перри Нельсон рассказала мне о сложностях, связанных с продлением подписки. По ее оценкам, из ста клиентов, получивших подписку в подарок, только два-три продлевают ее после окончания срока действия. И напротив, из ста клиентов, самостоятельно решивших оформить подписку, вновь подписываются не менее 90 человек.

Подарочную подписку вполне можно продавать как дополнение к основной. Но не забывайте о том, что пользователи возобновляют полученную в подарок подписку менее активно, так что она не должна быть вашим главным инструментом привлечения аудитории.

С точки зрения покупателя, подписка хороша прежде всего тем, что ее можно оформить в любой момент. Скажем, билеты на концерт или популярное шоу могут закончиться, понравившегося на прошлой неделе свитера может через несколько дней уже не оказаться в магазине, а с подпиской все иначе. Вы в любое время подписываетесь на Netflix и смотрите очередной эпизод Top Gear хоть в три часа ночи – достаточно включить телевизор. Чтобы научиться живописи или скульптуре, больше не нужно покупать билет на очный семинар, где в группе занимаются всего восемь человек: можно просто зайти на сайт New Masters Academy, причем в любое удобное для вас время.

Это прекрасно с точки зрения потребителя, но мешает вам продавать. Если и сегодня, и завтра можно оформить ту же подписку на тех же условиях, то зачем делать это именно сегодня? Человеку свойственно откладывать такие вещи на потом – если только вы не сообщаете, что завтра предложение изменится и станет менее выгодным, а то и вообще исчезнет.

Как бы банально это ни звучало, чтобы заставить человека оформить подписку именно сегодня, нужно создать у него ощущение, что мосты скоро будут сожжены. Он должен почувствовать, что рискует упустить привлекательное предложение.

Когда наша компания собралась оформить подписку на программный продукт для проведения маркетинговых мероприятий, мы обсуждали этот шаг несколько месяцев. Уже пришло время подписывать договор, а у меня как раз наметилась семейная поездка. Менеджер по продажам, занимавшийся нашей компанией, почувствовал, что может упустить момент, и сделал нам весьма заманчивое предложение: если мы оформим подписку до конца месяца, то заплатим 1000, а не 2400 долларов. Возможность сэкономить 60 процентов показалась мне довольно существенной, и я принял решение, прежде чем уехал в отпуск. Понимал ли я, что такое же предложение компания наверняка сможет сделать и в следующем месяце? Да, я предполагал, но все же не был уверен – и этого оказалось достаточно, чтобы перейти от размышлений к действиям.

Разумеется, стратегия «сжигания мостов» может привести и к негативным последствиям. Если у вашего специального предложения не ограничен срок действия, то клиент, как правило, не торопится и занимает выжидательную позицию, предполагая, что следующее предложение будет более выгодным. Поэтому лучшие продавцы начинают «сжигать мосты» и ставят потенциальному клиенту ультиматум, если видят, что тот готов оформить подписку, но не решил, когда именно это следует сделать. И тут понадобится просто спокойный откровенный разговор, ведь клиент на 95 процентов и так согласен. Советую о специальном предложении не писать публично, ведь тем, кто еще не до конца решил, покупать или нет, не стоит показывать, что вы готовы делать скидки и идти на уступки.

Важно, чтобы клиент решил оформить подписку, основываясь исключительно на преимуществах вашего продукта или услуги. Но, так как сделать это можно когда угодно, иногда имеет смысл поторопить его, дав дополнительный повод подписаться, причем именно сегодня.

Как правило, эта стратегия работает, когда у вас есть продавец, умеющий спокойно и убедительно рассказать о специальном предложении и только тем потенциальным клиентам, которые уже приняли решение купить, но никак не реализуют его.

До сих пор мы говорили о способах продать подписку, но, прежде чем делать это, вам нужно осуществить еще нечто, а именно: убедить сотрудников и партнеров в целесообразности перехода на модель работы по подписке. Уверить собственную команду в том, что важно обеспечить ежемесячную регулярную выручку, – задача, пожалуй, самая сложная.

Эндрю Грэй, партнер бухгалтерской фирмы Kirkpatrick & Hopes из британского города Ридинг, очень хотел перейти к более простой модели формирования счетов для клиентов. Вместо того чтобы вести учет всех отработанных часов, Грэй думал об использовании готовой подписки с включенным в нее определенным количеством часов.

Он планировал в начале года встретиться с каждым клиентом и обсудить, сколько часов работы потребуется на его обслуживание. Согласовав стоимость годового обслуживания, Грэй подписывает с клиентом соглашение о ежемесячном переводе одной двенадцатой части оговоренной суммы на счет Kirkpatrick & Hopes.

Эндрю видел, что новая модель работы будет выгодна не только ему, но и клиентам, ведь теперь они смогут точно знать, сколько предстоит платить. Поэтому он решил, что переход на модель работы по подписке обеспечит его фирме стабильную выручку. При работе по традиционной модели сотрудникам Kirkpatrick & Hopes приходилось подсчитывать отработанные часы с точностью до 15 минут и выставлять счет, когда сумма достигала 300 фунтов. При таком подходе многие клиенты были должны компании, а с учетом их количества сумма долга оказывалась существенной.

Грэй понимал, что и клиентам, и компании выгоден переход к этой модели, и совершенно не ожидал той реакции, которая последовала со стороны сотрудников и партнеров. Они вовсе не хотели отказываться от прежней системы биллинга, которая считалась общепринятой в индустрии.

Сопротивление со стороны персонала при переходе на работу по подписке – обычное дело, если в отрасли принято использовать другие бизнес-модели. Бухгалтерские компании, к примеру, упорно трудятся, чтобы соответствовать установленным нормам и заслужить репутацию. Поэтому, если в отрасли принято выставлять счета по отработанным для клиента часам, большинство предпочтет и дальше применять этот же подход.

Первым делом продать идею перехода на работу по подписке вам придется собственной команде. Наиболее выигрышное преимущество такой модели связано с тем, что теперь нагрузка сотрудников станет более предсказуемой. Вместо того чтобы переживать обычные для многих отраслей спады и подъемы активности – ежедневные, ежемесячные, сезонные, – у вас будет заранее известный четкий план действий.

Эндрю Грэю удалось-таки убедить партнеров и сотрудников в целесообразности работы по новой бизнес-модели. После этого можно было приступать к переговорам с самыми давними и ценными клиентами, которые привыкли платить, исходя из фактически отработанных фирмой часов. Грэй объяснял, что, оформив подписку, они всегда смогут рассчитывать на то, что Kirkpatrick & Hopes в любой момент возьмется за решение любой их задачи. Клиенту больше не придется думать, звонить ли бухгалтеру с вопросом, ведь каждый звонок при старой модели расчетов стоит денег. Грэй также утверждал, что, получив возможность точно прогнозировать расходы на оплату услуг Kirkpatrick & Hopes, клиенты смогут более точно формировать бюджет своей компании.

В результате он пришел к консенсусу и с большинством клиентов. Сегодня около 70 процентов ежемесячной выручки Kirkpatrick & Hopes в сумме 75 тысяч фунтов приходится на подписчиков, каждый из которых платит в среднем около 375 фунтов в месяц. Ежегодный коэффициент оттока клиентов компании практически равен нулю. Грэй рассказывает, как переход на работу по подписке повлиял на его команду и клиентов:

Продавая подписку, вы предлагаете скептически настроенному клиенту согласиться на длительные отношения. Если сделать все правильно, клиент вступает в них с вашей компанией и сохраняет их до тех пор, пока не решит разорвать по какой-то причине. В следующей главе мы обсудим причины отказа от подписки, а также поговорим о том, что можно сделать, чтобы ваши клиенты оставались лояльными как можно дольше.