Глава 11
Высший уровень мышления

Позвольте мне рассказать вам о том, что внушает ужас каждому руководителю компании – по крайней мере, должно внушать. Эта проблема преследовала нас много лет, хотя никто не обращал на нее внимания. Но теперь она вышла из тени – и оказалось, что это серьезно. Узнав о ней, все испугались. Эта проблема может в одночасье сделать вас нищим. Отнять у вас работу. Уничтожить вашу компанию. Разрушить семью. Она способна сломать вам жизнь.

Я сейчас говорю о затратах на медицинское обслуживание. Это и есть самая сложная проблема, с которой мы сталкиваемся в бизнесе в настоящее время. И у меня нет ее решения. И мне неизвестно, у кого оно вообще есть. На протяжении десятилетий мы не считали медицинское обслуживание одним из аспектов бизнеса, из-за чего затраты на него увеличивались на 25–40 процентов в год. Мы полагали, что нас защищает медицинское страхование, но не учитывали того, что затраты на медицинское обслуживание перекладываются на держателей страховых полисов в виде страховых взносов. В итоге проблема вышла из-под контроля. Я потратил четыре года на анализ одной только этой статьи отчета о прибылях и убытках. Я разбил ее на пятьдесят шесть категорий и по памяти могу назвать все цифры и статистические данные, потому что стал буквально одержим этой проблемой. Когда жена рожала нашу младшую дочь, я стоял рядом и смотрел, как врач использует перчатки стоимостью 2,22 доллара за пару. А мне было известно, что у нас на заводе их можно купить за 19 центов. Я так пристально наблюдал за тем, как врач выбрасывает их в корзину, что едва не пропустил рождение дочери.

Вот что способна сделать с вами проблема стремительно растущих затрат на медицинское обслуживание. Но кто-то ведь должен платить по счетам? Чем дольше я размышлял над этим, тем больше терзался. Со временем я вообще перестал что-либо понимать. А затем произошло событие, которое напомнило мне, к чему все это может привести.

У сына одной из наших сотрудниц случился сердечный приступ. К моменту приезда неотложки он уже впал в кому. Какая ужасная трагедия! Казалось бы, активного, энергичного семнадцатилетнего парня ожидало большое будущее. Я был знаком с его матерью много лет: до прихода в SRC она работала у нашего юриста. Эта женщина – одна из самых замечательных людей, которых я знаю. И все же, когда я услышал эту ужасную новость, первое, что пришло мне в голову, – как мы будем оплачивать больничные счета?

Меня до смерти пугала мысль о том, что придется платить за длительное лечение, которое могло обойтись в 400 тысяч долларов в год в виде дополнительных страховых взносов; а взять эти деньги можно только из доходов компании. Не исключено, что придется отменить выплату премий. Все понесут убытки по акциям. Я не знал, что делать и что я должен чувствовать. Должен ли я думать лишь о болезни молодого человека? Но разве меня не может беспокоить то, как все это скажется на других сотрудниках компании и их семьях? Вдруг произойдет еще два-три таких случая?

Все эти вопросы разрывали меня на части. Я не знал, о чем молиться. Честно говоря, я даже не знал, чего я хочу – чтобы этот парень остался жив или чтобы умер. Это пугало меня больше всего. Что же я за человек? Я всегда говорил себе, что занимаюсь бизнесом для того, чтобы улучшать жизнь людей. И вот теперь я почти жду, чтобы жизнь одного человека оборвалась. Безусловно, я хотел, чтобы он поправился – и, скорее всего, так и было бы. Но что если ему понадобится длительная медицинская реабилитация? Как мы ее оплатим? Что ни делай, это скажется на всей компании. Сотрудникам придется чем-то пожертвовать. Каждый чего-то лишится. Справедливо ли это? Честно говоря, я не знал, что думать.

В итоге нам не пришлось искать ответы на все эти вопросы. За нас это сделала другая компания. Оказалось, сын сотрудницы был застрахован по месту работы отца, поэтому там и заплатили за его лечение, а затем и реабилитацию. Но этот случай потряс меня. Он словно сломал во мне что-то. Раньше я был членом местного комитета, созданного предпринимателями и врачами, которые пытались найти выход из кризиса в сфере здравоохранения. Но вскоре после того случая я вышел из его состава. Я больше не мог этим заниматься, поскольку постепенно превращался в монстра.

К сожалению, всем нам придется столкнуться с этой проблемой, да и не только с этой. Случается много ситуаций, которые оказывают влияние на бизнес, не говоря уже об обществе. И я имею в виду не какие-то абстрактные проблемы. Они сказываются на нас там, где мы их можем увидеть, ощутить и измерить – в отчете о прибылях и убытках. Плохие дороги приводят к повышению транспортных расходов. Низкий уровень обучения сотрудников влечет за собой снижение качества продукта и увеличение количества претензий по гарантийным обязательствам. Безответственное отношение к охране окружающей среды обусловливает резкий рост затрат на соблюдение нормативно-правовых требований, страховых ставок и претензий по страхованию гражданской ответственности. Бедность и преступность влекут за собой повышение налогов. А по мере того как все больше компаний испытывают трудности с получением прибыли, банкротство многих из них приводит к увеличению резерва на покрытие потерь по безнадежной задолженности.

В данном случае речь идет о накладных расходах. Называйте их социальными накладными расходами, если хотите, это не меняет сути дела. Эти расходы можно измерить и выразить в количественной форме. Их можно увидеть в отчете о прибылях и убытках каждой компании. Независимо от того, отражаете ли вы их в отдельной статье или вообще не знаете об их существовании, все равно вы оплачиваете социальные накладные расходы. Это часть общей суммы накладных расходов, которые необходимо покрыть компании.

И этого нельзя избежать. Медицинское страхование непосредственно затрагивает каждого из нас. Если вы предлагаете сотрудникам такой вид социальной защиты, это делает вас в какой-то мере беспомощными. Затраты на него будут расти, что бы вы ни предпринимали. Вы можете слегка уменьшить последствия, если заставите работников изменить привычки. Вы можете требовать, чтобы они бросили курить, похудели, занимались физкультурой и вообще вели здоровый образ жизни. Но сделать это нелегко. К тому же такой подход может быть расценен как нарушение неприкосновенности частной жизни. Как бы там ни было, он все равно не позволяет снизить риск заболеваний. Разве он смог бы предотвратить сердечный приступ у молодого парня? И он не поможет контролировать затраты на медицинское обслуживание. Они будут продолжать расти, поскольку кто-то же должен оплачивать лечение всех тех, у кого нет медицинской страховки, – а с каждым днем таких становится все больше и больше.

Конечно, существует временное решение проблемы – вообще отказаться от медицинского страхования (если сможете с этим жить). Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде снижения производительности, повышения текучести кадров и невозможности привлечь в компанию хороших специалистов. Более того, вы будете оплачивать эти расходы, покупая продукты других компаний, которые обеспечивают своих сотрудников медицинским страхованием.

Можно, конечно, попытаться убежать от этой проблемы, но спрятаться вам все равно будет негде. Рано или поздно призрак медицинского страхования все равно вас догонит. А когда это произойдет, вы можете потерять бизнес. Затраты на медицинское обслуживание будут расти до тех пор, пока вы уже не сможете получать прибыль или пока это не уничтожит вашу компанию изнутри, разрушая моральный дух в коллективе. Мне действительно не по душе эта проблема. Несмотря на то что я разбил ее на мельчайшие фрагменты, решения так и не нашел. Порой мне кажется, что вместо медицинской страховки нам следовало бы выплачивать каждому сотруднику по четыре тысячи долларов в год – и пусть он распоряжается ими как посчитает нужным. Если люди захотят вложить эти деньги в свое здоровье – прекрасно, поскольку это единственный способ добиться успеха в решении данной проблемы. В противном случае лучше искать способ получить годовую прибыль в размере 25 процентов, иначе у вас не будет денег, которые понадобятся, если вы все же заболеете. Но где же гарантированно получить 25 процентов годовой прибыли?

В прошлом было два способа решения таких проблем. Один заключался в том, чтобы закрыть на все глаза, руководствуясь принципом «если не обращать внимания на проблему, она исчезнет». Иногда это срабатывает, иногда нет. Второй – переложить решение проблемы на правительство. Мы больше не можем позволить себе ни то ни другое. Мы уже попытались применить первый подход – и он не принес ничего хорошего; наоборот, загнал нас в еще больший тупик. При этом привлечение правительства к решению проблемы нам просто не по карману. Нет более дорогостоящего способа, чем бюрократия, нормативно-правовые акты и предписания. Кто будет платить за новую систему социального обеспечения или новую программу государственного медицинского страхования? Воспользовавшись такой возможностью, мы лишь увеличили бы объем накладных расходов, тогда как компания и без того с трудом покрывает существующие расходы.

Эпоха невинности подходит к концу. Никто ничего не сделает вместо нас. И у нас больше нет дешевых источников денежных средств. Мы не в состоянии оплачивать решение собственных проблем за счет налогообложения богатых людей: у них не хватит на это денег. Обложив бизнес непосильными налогами, мы только создадим новые, еще более сложные проблемы, и усугубим старые. Мы не можем прибегнуть к кредитам: японцы и европейцы ужесточили условия кредитования. Кроме того, даже правительствам приходится рано или поздно возвращать долги. А для этого нужны деньги, которые можно получить лишь тремя способами: во-первых, напечатать – и тем самым еще сильнее ослабить экономику посредством инфляции; во-вторых, продать активы – и отдать владение национальными ресурсами в руки иностранцев; в-третьих, сделать так, чтобы вся страна сосредоточилась на получении прибыли и создании денежного потока.

Итак, мы снова возвращаемся к «Большой игре в бизнес» и тем двум ее принципам, о которых шла речь в главе 1. Эти принципы – не просто основа разумного подхода к управлению компанией, а вообще-то единственная надежда на то, что мы сумеем решить проблемы общества в целом. Эти варианты нельзя назвать собственно решением проблем. Они просто помогают справиться с экономическим спадом, снижением уровня жизни и сокращением благоприятных возможностей для наших детей, внуков и последующих поколений.

Для этого требуется новая ментальность и масштабная программа обучения. По большому счету обучение людей должно осуществляться непосредственно в компаниях – в цехах, на складах, за прилавками магазинов, у кофейных автоматов в коридоре и копировальных аппаратов, за рабочими столами, в конференц-залах и столовых. Мы должны изменить ментальность всей страны – ментальность, сформировавшуюся в результате использовавшихся в прошлом методов управления компаниями. Больше не может быть никаких оправданий. Нужно выбросить из головы саму мысль о том, чтобы винить кого-то в своих проблемах и ждать, что кто-нибудь о нас позаботится. Все мы обязаны взять на себя ответственность за свою жизнь. Мы должны полагаться только на свои силы. Нам следует взять на вооружение такие инструменты, как бенчмаркинг, соблюдение стандартов, отслеживание затрат, индивидуальная ответственность каждого сотрудника, постановка целей, премиальная система оплаты труда, эффект мультипликатора, а также формирование у персонала привычки мыслить и действовать как собственники. Мы обязаны делать все это, поскольку это единственный способ вернуть экономику и общество на правильный путь. Однако этого не произойдет до тех пор, пока руководство компаний не возглавит данный процесс.

Нравится вам или нет, но ответственность за будущее страны целиком и полностью лежит на руководителях американских компаний. Только они обладают уверенностью в себе и авторитетом, необходимыми для осуществления реальных перемен. Радоваться здесь нечему. Всем нам нужно в жизни равновесие, от которого выиграет и общество в целом. Мне, например, хотелось бы, чтобы церковь имела большее влияние на людей, чтобы правительство отличалось мудростью и эффективностью, а школы были предметом национальной гордости. Однако истинное лидерство должно исходить из сферы бизнеса. Если вы хотите увидеть человека, способного все изменить, – посмотрите в зеркало.

Нам, предпринимателям, необходимо вернуться к основам. Мы должны снова сосредоточить все свои усилия на выполнении главной социальной миссии – создании рабочих мест. Этим вы создаете инструменты для поглощения накладных расходов, в том числе всех социальных накладных расходов, накопленных за прошедший период. Чем меньше появляется рабочих мест, тем больше людей остаются без работы и живут на пособие, не имеют медицинской страховки, прозябают в нищете и т. д. В итоге мы имеем более высокий уровень накладных расходов, которые компании должны покрывать за счет собственных средств; ведь все это рано или поздно вернется к нам. Как бы там ни было, за все придется платить.