Если руководитель не может принять решение, пусть это сделают сотрудники
Я привлекаю коллектив к принятию решений в следующих случаях:
Я не уверен в том, какое решение можно считать правильным.
Я вижу обе стороны проблемы.
Проблема кажется мне неопределенной.
В таких случаях единственно верный способ принять решение – подчиниться большинству. Я не знаю всего. Когда я не могу дать ответ на тот или иной вопрос, я ставлю его перед сотрудниками в надежде на то, что их творческий подход позволит найти интересное решение. Я поступаю так каждый раз, когда мне кажется, что я могу переступить черту и недостаточно четко вижу суть проблемы. Например, однажды возник вопрос: нужна ли нам новая столовая? Когда я поднял его в ходе очередного совещания, люди сказали: «Есть много чего, что нужно нам больше столовой». Им требовалось новое оборудование и другие вещи, которые позволили бы повысить производительность.
Однако больше всего я полагаюсь на мнение персонала, когда нужно принять решение, по которому я не могу прийти к однозначному выводу. Сколько бы я ни думал, я не могу определиться, как поступить правильно. В одной из таких ситуаций я оказался в декабре 1986 года, когда компания General Motors совершенно неожиданно отменила заказ на пять тысяч двигателей, что составляло 40 процентов нашего бизнеса на следующий год.
Цифры говорили о том, что нам придется уволить сто человек, иначе мы рискуем потерять компанию. Однако такое увольнение стало бы свидетельством катастрофического провала всей нашей системы управления. Мне некого было винить, кроме себя самого. Как руководитель я был обязан взять на себя ответственность за сложившуюся ситуацию, хотя и никак не мог предвидеть приближение подобной катастрофы. Мне предстояло решить, отнимать ли у людей работу. При этом лично мне ничто не угрожало, по крайней мере пока. Но этот факт только ухудшал дело. Я сидел у себя в кабинете, уставившись в потолок, и думал обо всех этих людях и их семьях, которые зависели от нас. В свое время мы дали им работу. Если они вынуждены будут уйти из компании, то это должен быть их выбор, а не мой.
Вместе с другими менеджерами мы несколько недель анализировали цифры, пытаясь найти выход из сложившейся ситуации. Мы поговорили с клиентами и специалистами по продажам, подключили к делу все свои контакты, попытались убедить GM изменить решение – все безрезультатно. В конце концов я обратился за помощью к сотрудникам. В середине марта 1987 года мы провели с ними ряд встреч по всей компании. Я описал им реальную ситуацию, ничего не приукрашивая, и сказал, что чтобы сохранить рабочие места, придется найти заказы примерно на 55 тысяч человеко-часов; но если это решение окажется ошибочным, мы не сможем решить проблему за счет резерва на случай непредвиденных обстоятельств. Возможно, вместо ста придется уволить две сотни человек. Нам понадобится новое вливание заемного капитала, что может повлиять даже на нашу концепцию ведения бизнеса. Помимо этого, не исключены изменения в системе управления компанией.
Реакция людей была неоднозначной. Группа сотрудников постарше не хотела рисковать. Поскольку они не были близки с новичками, которым грозило увольнение, они сказали: «Черт возьми, если вопрос в том, мы или они, пусть это будут они». И по-своему были правы. Для того чтобы избежать сокращения, следовало всего за три месяца наладить выпуск ста новых продуктов. Но это невозможно. Я вынужден был согласиться: похоже, задача действительно невыполнима.
Итак, мы собрались издать приказ об увольнении. Но в этот момент старые сотрудники, ядро коллектива, снова пришли ко мне. Было ясно, что они обсудили проблему и проанализировали, что именно понадобится для выпуска новых продуктов. Они сказали: «Мы подумали обо всем и пришли к выводу, что сумеем с этим справиться. Нам придется учить этих желторотых, но мы это сделаем. Мы можем решить проблему». Этим людям хотелось кого-то увольнять не больше, чем мне, однако я не думаю, что они пошли на поводу у эмоций. Мне кажется, они просто все рассчитали. У них была возможность провести более глубокий анализ производственного процесса, чем у меня, поэтому они пришли к выводу, что способны справиться со столь сложной задачей.
О демократии в бизнесе
Мы обеспечиваем широкое привлечение сотрудников к управлению компанией, но это не демократия в политическом смысле слова. Политическая демократия черпает свои полномочия из согласия народа. Компания же получает свои полномочия благодаря согласию рынка. Людям, работающим в компаниях, это может показаться ужасным, но ведь им придется сменить работу, если компания перестанет получать прибыль и останется без денег. Следовательно, именно рынок подсказывает нам, какими должны быть многие наши решения. Главное – понять, что именно говорит рынок.
Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие думают. На самом деле люди просто позволяют манипулировать собой. Я имею в виду, что держатели акций открытых акционерных компаний наделены властью, которой никогда не пользуются. Почему они этого не делают – понятия не имею, но факт остается фактом: существует огромный разрыв между властью, которой наделены держатели акций, и тем, что они делают. Почему же они ею не пользуются?
В нашей компании важные решения принимаются только при всеобщем одобрении или хотя бы одобрении большинства сотрудников. Причем каждое важное решение предварительно обсуждается. Мы призываем всех активно в этом поучаствовать и откровенно высказать свое мнение. Следует ли нам делать всех сотрудников акционерами? Нужно ли расширять бизнес? Необходима ли нам децентрализация? Когда мы начали анализировать последний вопрос, то поговорили с каждым работником компании. У меня хранятся целые папки заметок, сделанных во время проведенных собраний. Сначала я пообщался с начальниками цехов. Затем мы провели совещания со всеми сотрудниками компании, для того чтобы выяснить, чего хотят они. Потом передали их пожелания группе менеджеров и попытались разобраться, как их можно выполнить. На основании всех этих обсуждений мы выработали план децентрализации.
В бизнесе именно глава компании решает, как ею управлять, и я выбрал для этого демократический процесс. Я прошу подчиненных вносить свой вклад в принятие решений, предлагать идеи, принимать участие в процессе управления компанией. Я твердо уверен в эффективности такого подхода и пытаюсь найти достаточно простую систему для того, чтобы люди могли ее понять и придерживаться. Я хочу предоставить в их распоряжение такой план Игры, который позволит им самостоятельно принимать решения. Я хочу, чтобы люди понимали, как их решения согласуются с общей картиной. Поэтому следует в первую очередь обучить людей. Без обучения вы получите не демократию, а манипуляции. Демократический процесс невозможен, если люди не понимают, о чем вы говорите. Чем лучше обучены сотрудники, тем эффективнее окажется демократический подход к управлению компанией.
На определенном этапе рост компании начинает мешать демократическому процессу из-за постоянной необходимости учить новичков. Возможно, для этого понадобится сдерживать других сотрудников, призывая их подождать, пока молодые работники освоятся со своими обязанностями. Нам приходится бороться с данной проблемой. В этом заключалась одна из причин, по которой мы начали создавать дочерние предприятия. В небольших подразделениях гораздо легче донести до людей ту или иную идею, поскольку процесс коммуникации протекает здесь быстрее и эффективнее. Напротив, крупные структурные единицы сталкиваются с такими же крупными проблемами.
Еще во времена Американской революции Томас Пейн написал памфлет под названием «Здравый смысл» считая, что именно он лежит в основе демократии. Я тоже так считаю. В процессе управления компанией SRC я руководствуюсь именно здравым смыслом. Это самый справедливый способ управления. Учитывая, сколько несправедливости в нашем мире, почему бы не сформировать среду, в которой можно хотя бы попытаться поступать по справедливости?
Эта система действительно эффективна, потому я ею пользуюсь. Я не знаю другого способа создания более успешной компании. Данный подход работает, потому что он стимулирует людей трудиться с полной отдачей, принимать участие в процессе управления компанией, учиться и развиваться. Единственная проблема политической демократии, существующая в США, заключается в недостаточной активности граждан. В SRC мы поощряем участие людей в жизни компании, рассказывая им правду о ней. Мы пытаемся взывать к разуму сотрудников, показывая им, что, если они внесут свой вклад в успех компании, это принесет пользу им самим. Данную задачу и помогает решить такой важный инструмент, как участие сотрудников в собственном капитале компании.
Это был тот случай, когда система должна была решить возникшую проблему. Если бы я услышал от сотрудников другое мнение, мне пришлось бы реагировать иначе. Но люди сказали: «Давайте попытаемся», а мне только это и требовалось. На самом деле я и сам склонялся к такому решению. Когда ваши сотрудники испытывают сострадание, это большая награда. Это стимулирует еще сильнее, поскольку вы осознаете, какие прекрасные люди работают рядом с вами.
Однако должен признать, организовать выпуск такого количества новых продуктов было невероятно трудно. Мы говорили людям, что впереди всех ожидают тяжелые времена, но даже не представляли себе, насколько. В июле нам было так тяжело, что мы едва не плакали. Мы не могли повысить уровень качества и должным образом организовать рабочий процесс. У нас возникли серьезные проблемы, свойственные начинающим компаниям. Все это напоминало процесс восстановления после апоплексического удара – очень медленный и болезненный. Было больно, по-настоящему больно. Я говорю здесь о длительной боли. Тем не менее нам все же удалось выкарабкаться. Мы избежали сокращения персонала. Вообще-то в том году мы даже увеличили количество штатных сотрудников на сто человек.
