Советы по поводу эффективного проведения собраний и извлечения из них максимальной пользы
Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, вам нужно найти способ или систему вовлечь в нее людей. Это не означает, что ваша система должна быть точно такой же, как у нас. Напротив, она неизбежно будет иметь свою специфику – так и должно быть. Компании так же отличаются друг от друга, как и люди; а больше всего в них разнится система коммуникации. Вам придется создать наиболее приемлемые для ваших сотрудников язык и стиль общения, чтобы они соответствовали особенностям вашей организации. Возможно, для этого понадобится адаптировать методы других компаний к своим условиям или выработать собственные.
Возьмем в качестве примера автотранспортную компанию, президент которой после визита к нам был решительно настроен внедрить у себя практику проведения еженедельных собраний, подобную нашей. По его словам, единственная проблема заключалась в том, что 90 процентов его сотрудников постоянно находятся в пути, перевозя грузы по всей стране, и собирать их раз в неделю просто невозможно. (Я посоветовал обеспечить их портативными факсами и сотовыми телефонами.) Я знаком с одним человеком – владельцем сети из сотни центров распределения, расположенных в сорока штатах, который использует свою версию Игры и вообще не проводит еженедельных собраний. Вместо этого он каждый месяц рассылает по своей сети отчеты о прибылях и убытках каждого центра распределения, где и выполняется основная работа в его бизнесе. В компании также проводится интенсивное обучение сотрудников. Их система отличается от нашей, но тем не менее обеспечивает требуемые результаты.
Продуктивные разговоры
До работы в International Harvester мой отец был профессиональным бейсболистом. Обучая меня игре в бейсбол, он постоянно повторял, что решающую роль в ней играет готовность мгновенно отреагировать на любой поворот событий. В какой-то мере это зависело от физической подготовки. Я играл на второй базе, следовательно, должен был принять такую позу, чтобы иметь возможность двигаться в любом направлении. Но одновременно с этим мне нужно было размышлять о ходе игры, пытаясь максимально сконцентрироваться на ней.
Когда требуется выполнить определенную задачу, такой подход позволяет реагировать быстрее, бросать дальше и толкать сильнее. Это один из способов играть с полной отдачей. Подобные методы применяются и в других видах спорта. В карате это крик, в метании диска – свой характерный звук. То же самое происходит и в бизнесе. Японцы делают это с помощью песен и упражнений. В нашей компании данную функцию выполняют разговоры о поглощении накладных расходов, использовании рабочей силы и многом другом. Какова расстановка сил? Каковы денежные поступления? Каковы стандарты? Перевыполняете ли вы установленные нормы? Обсуждения всего этого можно услышать в SRC повсюду, и не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, в коридорах и даже после работы за кружкой пива. Таким образом люди всегда остаются в игре и готовы идти в любом направлении, делая все, что нужно, ради победы. Это позволяет им вносить максимальный вклад в ее достижение.
По таким разговорам я всегда могу определить, как идут дела в компании. Они – верный признак того, что у сотрудников есть мотивация, что они относятся к работе с энтузиазмом и вовлечены в Игру. Такие разговоры нельзя сымитировать. Люди не станут говорить о том, что им неинтересно. В равной степени подобных обсуждений нельзя добиться принуждением, хотя можно всячески поощрять. В некоторых компаниях пытаются делать это с помощью утренних напутственных речей. У крупных торговых корпораций есть свои песни; их сотрудники поют перед тем, как приступить к работе (пожалуй, лучший пример такого подхода – IBM в тот период, когда ее возглавлял Томас Уотсон – старший). Другие компании стимулируют продуктивные разговоры, создавая корпоративный язык и культуру. Они придумывают лозунги, которые становятся частью идентичности компании и помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении общих целей.
Однако продуктивные разговоры принесут пользу только в случае, если вы заранее подготовили для них почву, если в компании сформировалась атмосфера доверия и ваши сотрудники понимают важность полного погружения в Игру, охотно принимая в ней участие. Даже не пытайтесь втягивать людей в дебаты, не создав для этого подходящих условий. Компании, которые так поступают, занимаются худшей из возможных форм корпоративного принуждения. Они пугают и манипулируют, чтобы добиться от работников определенного поведения. Подобная тактика не только неправильная, но и бесполезная. Ведь, чтобы добиться чего-то, нужно этого хотеть. Плодотворные разговоры возникают лишь тогда, когда люди сосредоточены на победе, а не когда боятся потерять работу.
В SRC генератором таких разговоров являются еженедельные собрания. Благодаря большим сборам и последующему анализу Игры все сотрудники компании начинают разбираться в цифрах и некоторых специальных терминах. Как только у нас появляется свой язык общения, мы начинаем использовать его. Менеджеры могут оперировать в беседах с подчиненными такими терминами, как норма накладных расходов, отношение заемного капитала к собственному, поглощение накладных расходов, повышение точности учета материальных запасов и т. д. Вскоре рядовые сотрудники тоже начинают употреблять в своей речи эти слова. Так и завязываются нужные нам обсуждения.
Кроме того, продуктивные разговоры способствуют обучению персонала. В компании создается среда, в которой люди получают опыт и знания, почти не замечая этого. Повсюду слышатся термины «дебиторская задолженность, коэффициент текущей ликвидности» и т. п. Возможно, сначала человек и не поймет их значения, но хотя бы услышит и запомнит их. А затем, оказавшись в ситуации, когда все они сведутся воедино, скажет: «Ага, теперь-то я понимаю!» Это и есть одно из последствий продуктивных разговоров: люди начинают что-то понимать. Руководитель одного из складов как-то рассказал, что его подчиненные повышают точность учета материальных запасов, потому что поняли, как это помогает сборочному цеху покрывать большую часть накладных расходов. Вот вам результат действия продуктивных разговоров: они помогают людям осознать, насколько важна их работа для остальных сотрудников компании.
По правде говоря, в процессе создания эффективной системы коммуникации каждая компания неизбежно сталкивается с трудностями. Если вам нужна помощь в их преодолении, советую объяснить суть проблемы персоналу и попросить людей высказать свои мысли по поводу ее решения. Помимо этого, я хотел бы предложить вашему вниманию еще кое-что из того, чему за много лет работы мы научились и что может принести пользу вам.
Проводите собрания регулярно, в установленное время
Очень важно, чтобы сотрудники компании знали: встречи проводятся по средам ровно в девять часов утра (вы можете выбрать любой удобный для вас день и время). Не в 10:30 на этой неделе, в 15:00 на следующей, а затем снова в 9:00. Собрания всегда должны проходить в один и тот же день, в одно время и в одном месте. Благодаря такому подходу люди точно знают, что собрание состоится, могут заранее планировать свое участие в нем и организовывать с учетом этого текущую работу. Это позволяет им сосредоточить свое внимание непосредственно на Игре.
Проводите собрания достаточно часто, чтобы контролировать цифры
Хотя я всегда рассказываю о том, что в нашей компании собрания проводятся каждую неделю, было время, когда мы использовали периодичность раз в две недели. Мы решили так потому, что мне показалось, будто люди начали скучать. Когда во время собрания наступало время обмена новостями, многим из присутствующих нечего было сказать. Это сводило меня с ума. Мне казалось, что им все равно. К тому же я думал, что, возможно, мы слишком усердствуем и нам нужен хоть какой-то перерыв. В итоге я сказал: «Что за черт! Давайте проводить собрания раз в две недели».
Это обернулось настоящей катастрофой. Никто не обрадовался новой схеме, что меня очень удивило. Мы полагали, что люди предпочитают собираться как можно реже, но на деле выяснилось, что им интересна информация о полученных результатах. Внесенные изменения полностью нарушили привычный порядок работы. Люди потеряли нить происходящего и перестали понимать, что им следует делать для достижения поставленных целей. Оказалось, две недели – слишком большой перерыв между собраниями. Весь этот период мы не знали, как у нас обстоят дела. Прогнозы по некоторым показателям, сделанные на собраниях, на 30–40 процентов отличались от фактических данных, приведенных в отчетах по итогам месяца. Я видел, как между разными подразделениями начинаются трения. Люди стали обвинять друг друга в возникновении проблем. Продуктивные разговоры прекратились. Это был шаг назад. Ситуация в компании катастрофически ухудшалась. В конце концов мы решили вернуться к прежней схеме проведения собраний.
Я не утверждаю, что периодичность раз в две недели неприемлема. Возможно, другим компаниям подойдет именно она, но в нашем случае это оказалось серьезной ошибкой. Совет: выработайте такой график проведения собраний, который позволит вам держать цифры под контролем, а затем строго придерживайтесь его.
За каждую статью отчета о прибылях и убытках должен отвечать конкретный человек
Одно из главных достоинств собраний персонала состоит в том, что они конкретизируют бизнес, позволяя избавиться от невидимого врага под именем «они»: «они сплоховали», «они хотят нас использовать», «они не знают, что делают». Этот невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он вызывает подозрительность, невежество и разобщенность. И его необходимо найти и обезвредить, пока он не уничтожил вас. Мы делаем все возможное, чтобы добиться этого.
В борьбе с невидимым врагом мы используем такой подход, как разделение ответственности за финансовые показатели среди сотрудников компании. Благодаря ему за каждой строкой отчета о прибылях и убытках стоит конкретный человек. Когда в среду утром мы приходим на собрание, то получаем информацию о результатах не из неизвестного источника, а непосредственно от Пэм из планового отдела, Джефа из отдела продаж и Айрин из производственного отдела. В итоге мы реагируем на эти цифры не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные, предположим, из финансового отдела. Когда «они» сообщают нам плохую новость, это лишь выводит нас из себя. Когда эту новость сообщает Айрин, мы интересуемся, нужна ли ей помощь. Такой подход позволяет общаться на уровне личных отношений. У нас возникает желание поддерживать друг друга. Когда кто-то из нас споткнулся, другой подходит к нему и помогает подняться.
Для того чтобы установить подобные взаимоотношения, нужно персонифицировать отчет о прибылях и убытках. Иными словами, необходимо выполнить ту процедуру, о которой шла речь в главе 5, – разбить отчет на составляющие, поддающиеся контролю, а затем возложить ответственность за каждую из них на отдельных сотрудников, которые и будут сообщать о полученных результатах. Если большинство ваших подчиненных заняты на производстве, пусть представитель этого подразделения держит отчет о затратах на оплату труда. Если многие из них работают в отделе продаж, возложите ответственность за это на представителя данного отдела. По замыслу, нужно связать показатели с теми людьми, от кого они больше всего зависят, а также распределить ответственность за различные показатели среди как можно большего количества сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в собраниях участвовали представители всех подразделений компании.
Приглашайте на собрания всех, кто может внести в них свой вклад
Наши еженедельные собрания открыты для всех сотрудников компании, но в большинстве случаев в них принимают участие люди, у которых есть для этого веские причины. Возможно, одному надо отчитаться по тому или иному показателю, другому – сообщить какую-то новость, а третьему – просто оценить происходящее. Большинство участников – менеджеры среднего и высшего звена, возглавляющие подразделения. Тем не менее мы не ограничиваем круг участников еженедельных собраний. Такие мероприятия не должны проводиться под покровом тайны; напротив, они должны стать неотъемлемой частью повседневной работы компании. Поэтому, по нашему мнению, следует приглашать на них как можно больше сотрудников на протяжении года. Порой они сожалеют о том, что их не пригласили. Когда руководитель какого-либо подразделения приводит на собрание одного из менеджеров низшего звена, скажем, начальника участка по обработке головки блока цилиндров, мы понимаем, что один из показателей оказался не на высоте, поэтому менеджер привел на собрание того, кто за него отвечает и может объяснить, почему это произошло. В итоге у людей появляется еще один стимул не допускать ошибок.
Собрания должны проводиться в постоянном формате, но не быть при этом скучными
Общий сбор продолжается, как правило, около полутора часов, на протяжении которых мы рассматриваем огромное количество вопросов. Тем не менее присутствующие не теряют интереса к происходящему. Добиваемся мы благодаря простому формату проведения собраний, который никогда не меняется. Кроме того, мы тщательно разрабатываем повестку дня собраний и делаем их темп достаточно быстрым. Обычно я произношу краткое вступительное слово, для того чтобы задать тон и объявить тему (более подробно мы поговорим об этом позже). Затем проводится два раунда выступлений, в ходе которых должны высказаться все участники. Во время первого раунда мы заполняем бланк отчета о прибылях и убытках так, как было описано выше. Это всегда интересно, если понимать, что именно происходит на собрании, – а все его участники прекрасно понимают это. (Напротив, люди со стороны часто жалуются, что им не удается следить за ходом собрания, потому что все происходит слишком быстро.) В конце первого раунда нам уже известны результаты нашей работы в сравнении с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов.
После этого проходит еще один раунд; в его ходе участники делятся различными новостями или информацией, которую, по их мнению, должны знать присутствующие. Например, это могут быть сведения о новых клиентах, важных вехах в работе, отраслевых наградах, результатах соревнований по рыбной ловле и турниров по гольфу, а также о личных достижениях и прочих событиях. Эта часть мероприятия напоминает собрание жителей города, на котором каждый горожанин поднимается и рассказывает о том, что происходит в его квартале. При этом люди шутят, выражают соболезнование, поздравляют друг друга и смеются. Так мы укрепляем связи между членами коллектива.
Тем временем финансовый директор компании быстро составляет отчет о движении денежных средств на основании только что полученных данных. Этот отчет позволяет понять, каковы наши результаты по сравнению с целевыми показателями по балансовому отчету. (В балансовом отчете содержится информация о том, сколько денежных средств имеется в нашем распоряжении, какой денежный поток мы создаем и куда тратим заработанные деньги. Все эти данные помогают определить, удастся ли нам достичь целевых показателей по балансовому отчету.) Когда во время второго раунда подходит время выступления финансового директора, мы достаем второй лист для записи информации – бланк отчета о движении денежных средств. Финансовый директор зачитывает цифры, а мы их записываем. Теперь у нас есть данные по обоим целевым показателям. Если собрание проводится в конце квартала, финансовый директор раздает также листы с информацией о том, какие результаты получены на момент последнего собрания и что еще нужно предпринять для достижения поставленных целей. Это делается для того, чтобы в будущем не испытывать проблем из-за незначительного невыполнения целевых показателей. Если мы не дотягиваем до этих показателей на 0,01 процента, всегда найдется тот, кто сможет отыскать сэкономленную тысячу долларов и поможет преодолеть установленную планку.
По окончании второго раунда я подвожу итоги. Во многих случаях я возвращаюсь к вопросу, который поднял в начале собрания. Могу также остановиться на выступлении кого-то из участников собрания. Моя задача проста – подчеркнуть то, на чем, по моему мнению, должны сосредоточиться сотрудники компании с учетом услышанного на собрании.
А затем все расходятся по своим рабочим местам.
Будьте лидером, а не боссом
Если вы ведете собрание, постарайтесь позиционировать себя не как человека, знающего ответы на все вопросы. Я ни в коем случае не стремлюсь к тому, чтобы люди считали, будто они отчитываются передо мной, чтобы я указал им, что делать дальше. Для меня важно добиться того, чтобы они помнили о своей ответственности, и помочь им зарабатывать больше денег. Было бы легко вступить в игру уже после свершившегося факта и сказать: «Вам следовало сделать это и это». Но тогда люди начнут перекладывать на меня ответственность за принятие решений. Поэтому я воздерживаюсь от критики за то, что уже сделано, пытаясь вместо этого смотреть вперед и призывая подчиненных поступать так же. Я хочу, чтобы сотрудники всегда опережали меня, причем на несколько шагов. Но мне нужны инструменты, которые помогут добиться этого, и мои подчиненные, в свою очередь, тоже нуждаются в них. В SRC мы все используем одни и те же инструменты – финансовые отчеты, а значит, двигаемся в одном направлении. Мы как лошади в одной большой упряжке, которые дружно тянут повозку. Нет никаких противоречивых призывов, есть только реальные результаты, отраженные в финансовых отчетах.
Однако это не означает, что вы как руководитель должны быть пассивны. Напротив, нужно вести людей за собой, обучать их. Обращайте их внимание на самые важные моменты. Призывайте объяснять, откуда эти цифры взялись. Это свяжет цифры с реальными людьми и событиями. Рассказывайте об этом при любой удобной возможности, поскольку именно так люди учатся.
Начало собрания – одна из лучших возможностей посеять нужные зерна в головах его участников. Я трачу много времени на размышления о том, что мне нужно сказать подчиненным, на что обратить их внимание. Например, это может быть состояние экономики, или любой другой вопрос национального масштаба, или локальное событие – скажем, крупный работодатель закрывает компанию. Это может быть и один из стратегических вопросов, возникших в компании, или недавнее достижение, которое стоит отпраздновать, или тенденции, появление которых мы заметили. Я ищу тему для обеспечения контекста, перспективы – того, о чем мы должны помнить при анализе полученных результатов и обмене новостями.
После вступительного слова я предоставляю присутствующим возможность высказаться. Моя главная задача состоит в том, чтобы просто поддерживать процесс. Когда кто-то сообщает об особенно хороших показателях, я радуюсь вместе со всеми. Если речь заходит о плохих, обсуждение приостанавливается и мы пытаемся найти этому объяснение. Но в любом случае все хотят знать, что стоит за цифрами. К концу собрания уже намечаются какие-то темы для дальнейшего обсуждения. Становится ясно, в чем наши слабые и сильные стороны, что мы сделали хорошо, а что требует улучшения. Я поднимаю все эти темы в конце собрания, при подведении итогов. Все эти темы – скрытые в цифрах сигналы, на которые необходимо обратить внимание остальных сотрудников компании во время их информирования об итогах собрания.
Доведите информацию о результатах собрания до сведения всех сотрудников
Никогда не забывайте: происходящее после собраний важнее того, что было во время их проведения. Все эти сборы – напрасная трата времени, если информация не выходит за стены помещения, где они проходят. Поэтому мы придаем такое большое значение анализу Игры. После еженедельного собрания проводите как можно больше встреч с рядовыми сотрудниками компании, для того чтобы сообщить им нужную информацию. В небольшом подразделении может пройти всего одна такая встреча, тогда как в более крупном – до восьми. Например, руководитель производственного отдела проводит совещания с начальниками семи производственных участков, которые, в свою очередь, организуют аналогичные совещания с подчиненными. На каждой такой встрече люди не только получают информацию и узнают последние новости, но и пытаются разобраться, что они могут сделать, чтобы улучшить результаты. Например, руководитель производственного отдела может обсудить с начальниками участков вопрос о распределении ресурсов на заводе. (Достаточно ли у нас деталей для выполнения заказа? Не поставить ли еще одного рабочего на демонтаж? Можем ли мы как-то решить проблему с турбокомпрессорами?) Начальники участков обсуждают с рабочими, как именно они могут повлиять на финансовые показатели. (Какую часть расходов можно покрыть благодаря использованию сверлильного станка еще один час за смену? Что произойдет, если попытаться сэкономить за счет повторного применения полировальных кругов?) Такие обсуждения – очень важная часть процесса, без них не может быть ни обучения, ни улучшения. Позаботьтесь о том, чтобы эти совещания обязательно проводились. На одном из наших заводов их не проводили довольно долго, потому что его директор нас просто обманывал. После того как это выяснилось, мы его уволили, но извлекли из происшедшего важный урок. Теперь мы один раз в неделю проводим по всей компании выборочные проверки, задача которых – держать всех сотрудников в курсе происходящего.
Требуйте, чтобы участники собрания все записывали
Поначалу нам казалось, что достаточно один раз в неделю просто информировать сотрудников о финансовых результатах. Мы много говорили, объясняли, учили их во время совещаний, но на этом все и заканчивалось. Затем, после того как обнаружилось, что на одном из наших заводов вообще никто не играет в Игру, мне начали сниться кошмары. Меня беспокоило то, что мы стали жертвой собственного пиара, что на самом деле мы не учим людей разбираться в финансовых отчетах, а нам просто так кажется, потому что об этом уже много писали. Обсудив эту проблему, мы решили раздавать всем сотрудникам специальные таблицы для ведения счета, чтобы они не только слышали цифры во время совещаний, но и записывали их.
Вообще-то это очень важный этап процесса обучения персонала, и его следовало бы включить с самого начала. Когда каждую неделю отчитываешься перед другими о положении дел в компании, создается атмосфера доверия. Когда же людей призывают записывать то, что они узнали, они учатся. Обучение, как известно, связано с повторением пройденного материала. Это то же самое, что учить таблицу умножения: если повторять ее достаточно часто, то запомнишь на всю жизнь. Именно этого мы и добиваемся. Мы хотим быть уверены, что действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Такой подход позволяет избавиться от невежества на рабочих местах и научить людей понимать суть их работы.
