Собрания, проводимые по средам, – центральный элемент всего, что происходит в SRC. Именно на них все полученные нами цифры сводятся воедино – их суммируют, вычитают, подводят итоги и рассылают всем сотрудникам компании, чтобы те могли использовать эти данные в своей работе. В результате все получают необходимую для участия в «Большой игре в бизнес» на рабочем месте информацию. Поэтому такие собрания называются у нас «большим сбором».

Однако настоящий выигрыш от проведения большого сбора зависит от того, что происходит до и после него. Собрания, по сути, – только одно звено в цепи коммуникации, по которой осуществляется постоянная передача информации по всем уровням организационной структуры компании. На протяжении следующих нескольких дней после большого сбора проводится ряд собраний, в ходе которых сведения передаются остальным сотрудникам. За тридцать шесть часов практически каждый в SRC получает самые последние данные о том, каких результатов мы уже добились и что необходимо сделать для их улучшения. Затем люди используют эту информацию в работе. Помимо этого, сотрудники имеют возможность оценить, как в целом обстоят дела в компании, поскольку получают доступ к общей картине. Благодаря этому они знают, что нужно для того, чтобы достичь целей в рамках премиальной системы, заработать премию, сохранить работу, повысить стоимость акций и увеличить свое благосостояние. Как сотрудники справятся с этой задачей, зависит исключительно от них самих. Может быть, они разыграют сценарий Игры, уже использованный в прошлом, а может, придумают новый. Так или иначе, все двигаются не просто в правильном, но еще и в одном и том же направлении. Мы все работаем над теми небольшими улучшениями, от которых зависит успех компании.

Это и есть «Большая игра в бизнес». Так мы играем в нее неделя за неделей, применяя на практике принципы открытого управления, накопленный за прошедшие годы опыт и разработанные инструменты: стандарты, план Игры, цели, уровни премиальных выплат и различные способы достижения победы. Так мы постоянно подпитываем у сотрудников чувство гордости и чувство собственника, обеспечиваем взаимное доверие и уважение, воспитываем уверенность в себе, зажигаем огонь в их глазах. И самое главное, так мы преодолеваем невежество, учим людей делать деньги и объясняем им, почему это важно. Проводя один сбор за другим, мы видим, как меняются цифры, и слышим, что за ними стоит, – и вместе с тем учимся бизнесу, жизни, умению осуществлять мечты. Причем все получают удовольствие от процесса, ведь в нем так много действия, остроты и азарта. Все это так же увлекательно, как и хорошая игра.

Однако без еженедельных собраний ничего этого не было бы. Большие сборы служат своего рода панелью управления всей нашей организацией. Они представляют собой тот инструмент, посредством которого мы поддерживаем связь друг с другом, и задают темп и тон всей компании, создают в ней неповторимую атмосферу. Когда я думаю о том, как много значат для нас такие сборы, мне трудно понять, почему другие компании вообще их не проводят.

Если сотрудники не получают никакой информации, они начинают строить предположения. Они гадают на кофейной гуще и становятся источниками слухов, во многих случаях даже не осознавая этого. Покажите мне компанию, в которой не проводятся регулярные собрания персонала, и я докажу вам, что это настоящая мельница слухов, не говоря уже о том, что в ней наверняка множество проблем. А слухи обходятся очень дорого. Это самая дорогостоящая форма корпоративной коммуникации. Слухи питают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Слухи еще больше усугубляют существующие в организации проблемы. И за все это приходится расплачиваться.

Лучше проводить плохие собрания персонала, чем не проводить их совсем; что, впрочем, ненамного лучше. Когда меня назначили директором завода в Спрингфилде, там проходили утренние совещания. Все менеджеры собирались в каком-либо помещении и пили кофе с булочками. Основной вопрос, который при этом обсуждался, – кто будет покупать булочки в следующий раз. Люди просто не знали, о чем еще говорить. Но более распространенный тип собраний представляют собой те встречи, на которые я ходил в Мелроуз-Парке. Каждую пятницу утром руководители подразделений встречались с директором завода, и на протяжении двух часов он отчитывал нас. Он говорил о том, какие результаты ему нужны, но не давал никаких инструментов для их получения. Он ругал нас за возникшие проблемы, но не помогал решать их. Он информировал нас о том, что происходит в компании, но требовал держать это в тайне. Мы просто сидели и слушали. Директору завода не требовалось наше участие. Все, что ему было нужно, – высказаться самому.

Это и есть основная проблема всех собраний персонала: на них говорит только босс. Такие собрания – напрасная трата времени для всех, в том числе и для вас, и для вашего начальника. Если вы новичок, то вряд ли научитесь на таких мероприятиях тому, как стать хорошим руководителем. Вы точно не получите никакой помощи от подчиненных и даже не сумеете высказать свое мнение так, чтобы его поняли. Любые ваши слова будут истолкованы и искажены так, как вы даже представить себе не можете. Более того, главный сигнал таких собраний не имеет никакого отношения к тому, что вы говорите. Характер этого сигнала определяют ваши поступки. Стремление доминировать говорит людям о том, что вы не цените их вклад в общее дело и не считаете, что они приносят компании пользу. А ведь, возможно, это совсем не то, что вы хотели бы им сказать. По всей вероятности, вы так не думаете, но услышат они именно это.

Тем не менее просто заставлять присутствующих высказываться или даже проводить хорошие собрания как таковые недостаточно. Может быть, совещания, которые вы проводите со своими менеджерами, действительно очень интересные, но, если в этот процесс не включены остальные сотрудники компании, вы упускаете много благоприятных возможностей. У людей появится ощущение, что их отстраняют; они даже могут почувствовать обиду из-за этого. В итоге вместо командной работы вы породите невежество и подозрительность. Между людьми возникнут барьеры.

Обратите внимание, я говорю здесь о регулярных собраниях персонала, которые служат во многих организациях в качестве инструмента коммуникации. Однако в каждой компании (в том числе и в нашей) проводятся и собрания закрытого типа, которые не должны быть коллективными или являться частью процесса, охватывающего, помимо их непосредственных участников, остальных сотрудников. Регулярные собрания персонала – это отдельная категория собраний, поскольку они играют особую роль (во всяком случае, должны играть), так как их основная функция – создание организации. Такие собрания призваны укрепить компанию. Они должны способствовать обучению людей бизнесу и обеспечивать менеджеров всеми необходимыми инструментами управления, а рядовых сотрудников – всем, что нужно им для работы. На таких собраниях сотрудникам подаются четкие, недвусмысленные сигналы. Эти собрания поощряют коммуникацию на всех уровнях и объединяют людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это мы получаем благодаря нашим еженедельным собраниям. От них зависит и их с нетерпением ожидает вся компания. Эти мероприятия стали настолько популярными, что нам приходится искать для их проведения помещения побольше. Когда мы попробовали проводить их раз в две недели, это вызвало бурю протестов, поэтому мы тут же вернулись к прежнему графику. И дело не только в том, что собрания увлекательны сами по себе, хотя мы делаем все возможное, чтобы они были максимально интересными, волнующими и эффективными. Истинный критерий эффективности собраний персонала – это их ценность для людей, которые на них не присутствуют. Эти люди тоже должны чувствовать себя участниками собраний. Они должны знать, что оказывают непосредственное влияние на происходящее в зале, а происходящее на собрании, в свою очередь, имеет к ним непосредственное отношение.

Наши люди знают об этом благодаря разработанной нами системе информирования сотрудников и их привлечения к процессу обсуждения вопросов, поднятых на собрании. В какой-то мере эта система отражает конкретный опыт и особенности компании. Однако принципы, положенные в ее основу, универсальны, а ее базовые элементы (этапы процесса) можно адаптировать к любой компании и отрасли. А начать лучше всего с «Большой игры в бизнес».

Любая игра состоит из циклов, или, скорее, системы вложенных циклов. Возьмем в качестве примера матчи Главной бейсбольной лиги. Здесь один цикл – это один иннинг. Один матч состоит из девяти иннингов; в одном сезоне проводится 162 матча – и только после этого можно думать о начале сезонного цикла матчей в следующем году. В футболе существует свой цикл: четыре попытки продвинуть мяч, четыре периода в одном матче, шестнадцать матчей за сезон. Во всех игровых видах спорта используется одна и та же базовая модель. «Большая игра в бизнес» тоже основана на циклах. В нашем варианте Игры цикл повторяется каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и каждый год. Мы считаем еженедельный цикл самостоятельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.

Большой сбор – первый этап Игры.

Второй этап наступает в среду после обеда и в четверг утром, когда участники большого сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами команд, которые заполняют свои таблицы для ведения счета. Такие совещания больше напоминают разбор игры с тренером, чем большой сбор. На каждом из них руководитель группы анализирует цифры и объясняет, что за ними стоит, рассказывает о других новостях в компании и говорит о том, какую тактику Игры следует использовать команде в дальнейшем в свете последних данных.

На третьем этапе Игры ее участники возвращаются на поле и применяют тактику, выработанную во время разбора игры на предыдущем этапе. Они учитывают информацию, полученную во время большого сбора, в своей работе. Если не хватает денежных средств, сокращают расходы и экономят материалы. Если для выхода на следующий уровень премиальных выплат за увеличение прибыли необходимо покрыть больше расходов, откладывают на потом такие вопросы, как поддержание порядка на рабочих местах и административное управление, и уделяют больше внимания производству. Какой бы ни была ситуация, сотрудники максимально концентрируются на достижении лучших результатов, используя как ориентир стандарты. Между тем менеджеры мотивируют и помогают, делая все возможное для того, чтобы участники игры знали, как поступать дальше, и чтобы у них было все необходимое для работы.

Четвертый этап начинается накануне следующего большого сбора. К этому времени счет уже изменился, но еще не стал очевидным, поэтому менеджерам нужно идентифицировать и изучить его и подвести итог. Действия каждой команды разойдутся по всей компании, как круги на воде, и скажутся на результатах остальных команд. Например, когда рабочие используют меньше материалов и сокращают расходы, это отражается на показателях инженерно-технического отдела. Следовательно, пришло время перегруппировать силы. Теперь информация передается в другом направлении, от рабочих и начальников цехов к менеджерам, которые отчитываются о полученных результатах во время большого сбора. Во вторник во второй половине дня или в среду утром проводится еще одна серия совещаний, своего рода предварительные сборы перед большим сбором. В их ходе менеджеры различных подразделений просматривают ориентировочные показатели, достигнутые на прошлой неделе, анализируют те статьи отчета о прибылях и убытках, за которые несут ответственность, и решают, какие показатели будут отражены в каждой из этих статей к концу месяца. В среду в 9 часов утра они возвращаются в конференц-зал. Теперь менеджеры готовы еще раз проанализировать полученные результаты и начать новую Игру.

Это базовый цикл «Большой игры в бизнес». На первый взгляд, все эти совещания отнимают слишком много времени, на самом же деле никто не тратит на них больше четырех часов в неделю, а 95 процентов сотрудников участвуют только в одном собрании, которое длится не более часа. Мы проводим четыре-пять таких циклов в месяц в зависимости от количества дней в нем. В конце месяца финансовый отдел сводит все фактические показатели в отчете за месяц и рассылает этот документ по всей компании. Такие отчеты позволяют увидеть, насколько каждый из нас приблизился к последним прогнозам, а также каких результатов добились другие команды. Тем временем стартует очередной цикл Игры.

Безусловно, любая игра становится еще увлекательнее в случае роста ставок. В нашей Игре это происходит каждую неделю, по мере приближения к концу месяца. И каждый месяц благодаря премиальной системе. Поскольку премии выплачиваются один раз в квартал, мы можем не достичь цели в течение первых двух месяцев, но затем наверстываем упущенное в третьем месяце. При этом, если мы добились высоких результатов в первом месяце, возникает большое желание не потерять премию за следующие два месяца. Следовательно, Игра идет не только каждую неделю и месяц, но еще и каждый квартал, в течение которого очередной месяц становится еще азартнее, чем предыдущий.

Но и это не все. Если вы помните, мы разработали премиальную систему таким образом, чтобы каждый следующий квартал добиваться получения большей доли годовой премии и иметь возможность сделать все, что в наших силах, для получения части премии, упущенной в предыдущем квартале.

В итоге ставка повышается каждый квартал, энтузиазм растет, а все сотрудники компании вовлечены в Игру вплоть до конца года. Следовательно, у нас есть еще и цикл Игры, охватывающий целый год.

Все это стало возможным исключительно благодаря системе коммуникации, в основу которой положены еженедельные собрания персонала. Она обеспечивает нас самой актуальной информацией о полученных результатах по всем играм, позволяя пристально следить за их ходом.