Обратный отсчет до нового года
Процесс планирования начинается с составления графика. Если его нет, сотрудники склонны недооценивать оставшееся время, а значит, скорее всего, все будет пущено на самотек. Потребности текущего года всегда кажутся более насущными, чем нужды следующего. В итоге вы можете упустить некоторые важные моменты или будете вынуждены делать все в страшной спешке. В любом случае этот процесс не доставит никому удовольствия и вам не удастся создать хороший план.
Так как же составить календарный план? Нужно начать обратный отсчет до нового года. Определите, что вы хотите получить по окончании работы и сколько времени для этого понадобится. Наш годовой план Игры включает в себя восемь документов.
1. Отчет о прибылях и убытках.
2. Балансовый отчет.
3. Отчет о движении денежных средств.
4. План маркетинга и продаж.
5. План капиталовложений.
6. План управления запасами.
7. Организационная структура.
8. Система оплаты труда.
Безусловно, можно обойтись и меньшим количеством документов, как мы делали многие годы. Самые важные из них – это отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план маркетинга и продаж, а также система оплаты труда (включающая в себя и выплату премий на протяжении года). Отчет о движении денежных средств, план капиталовложений и план управления запасами – это инструменты, которые помогают нам управлять генерируемыми компанией денежными потоками. Вам тоже стоит иметь в своем распоряжении такие инструменты, хотя некоторые из них могут и не пригодиться. Например, если ваш бизнес не предполагает наличия материальных запасов, то план управления ими вам не нужен.
Мы отводим на составление плана игры шесть месяцев. По всей вероятности, можно было бы сделать это быстрее, но мы предпочитаем не торопиться, чтобы у каждого сотрудника компании была возможность внести свой вклад в данный процесс. Первые два месяца – относительно спокойное время, подготовительный период, в течение которого мы размышляем главным образом над прогнозом объема продаж. Учитывая важность такого прогноза, мы стремимся составить его так, чтобы он был достаточно надежным. Самый активный период наступает в октябре, когда мы представляем план продаж на суд всей компании. С этого момента темп уже не снижается вплоть до конца финансового года, 31 января. Именно в этот день в SRC наступает новый год.
Процесс планирования начинается с прогноза продаж
Объем продаж неслучайно отображается в верхних строках отчета о прибылях и убытках. Без строки «объем продаж» такого отчета вообще не было бы. Если вы неспособны реализовать свой продукт, вам нечем будет рассчитываться с людьми. И игра окончится, так и не начавшись.
В бизнесе все, в том числе и процесс планирования, начинается с продажи продукта. От руководителей компаний я часто слышу: «Я понимаю, что нам нужен план, но не знаю, с чего начать». На что я им говорю: «Соберите весь персонал и при всех спросите специалистов по продажам, сколько они намерены продать за месяц». В ответ всегда звучит одно и то же: «Знаете, что они мне скажут? Нечто в таком роде: “А какую цифру вы хотите услышать?”»
В этом и есть корень проблемы. Вы не добьетесь от продажников точных прогнозов, если они считают, что составляют их исключительно ради вас. Но это делается не ради вас, во всяком случае, так быть не должно. Без прогноза продаж пострадает вся компания. Поэтому на собрании должны присутствовать все сотрудники. Пусть они расскажут специалистам по продажам, как трудно работать, когда не знаешь, что последует дальше. Планирование необходимо для того, чтобы выполнять взятые на себя обязательства, помогать коллегам, ставить перед собой цели и достигать их. Однако без прогноза нельзя составить план, а без плана невозможно провести Игру. Начать этот процесс должны именно специалисты по продажам. Как только они скажут, какой объем продаж и каких именно продуктов они обеспечат, остальные сотрудники могут начинать думать о том, что понадобится для выполнения соответствующих заказов, а вы сможете заложить основу Игры.
Конечно, прогноз – это большая ответственность, поэтому специалистам по продажам требуется определенная смелость, чтобы составить его. Однако без этого невозможно двигаться дальше. Требуйте от подчиненных стабильных прогнозов объема продаж. Нельзя составить надежный план, если прогнозы постоянно меняются.
Ключевой момент: не обеспечив стабильности прогнозов объема продаж, вы не сможете управлять компанией. Кто овладеет методами прогнозирования, тот и будет править бал.
Шестой месяц: проведите первое собрание по вопросу продаж
В конце июля мы заказываем несколько номеров в замечательном отеле, расположенном на плато Озарк, и привозим туда всех своих специалистов по продажам и маркетингу на два дня. (Помните: процесс планирования должен доставлять удовольствие.) Каждый из них дает свой прогноз на предстоящие полтора года. Руководитель отдела продаж готовит обобщающий анализ, после чего все обсуждают, как обстоят дела с достижением их личных целей, что они намерены сделать до конца текущего года и что планируют на следующий год. Каждый сотрудник отдела продаж поднимается и высказывает свои мысли об этом.
На собрании присутствуют менеджеры из других подразделений компании. Мы слушаем выступления сотрудников отдела продаж, а затем играем в игру «Что если». Мы стараемся выявить все возможные просчеты в стратегиях специалистов по продажам, но не ради того, чтобы придираться или конфликтовать. Напротив, мы хотим помочь им сделать максимально точный прогноз, поскольку именно он станет основой всего плана, следовательно, все заинтересованы в своевременном обнаружении любых проблем, ложных предпосылок, нереалистичных ожиданий или скрытых рисков. В частности, мы пытаемся выяснить:
Каких затрат потребует выполнение обязательств по продажам?
Есть ли у нас необходимые для этого мощности, специалисты, оборудование и деньги?
Сможем ли мы получить нужные детали?
Насколько быстро этот клиент оплачивает счета?
Насколько мы уязвимы в плане конкурентной борьбы на данном рынке?
Что произойдет, если повысятся процентные ставки?
Что произойдет, если сделка не обеспечит требуемых результатов?
Какова вероятность того, что клиент увеличит объем заказа?
Какова вероятность того, что клиент отменит заказ?
Сможем ли мы с этим справиться?
Есть ли у нас запасной вариант?
Вопросы такого рода следует поставить специалистам по продажам. Задавайте самые трудные вопросы, и делайте это как можно раньше, чтобы у вас осталось время найти пути их решения и составить новый план на случай непредвиденных обстоятельств.
Возможно, в вашей компании нет специалистов по продажам как таковых – например, если она предоставляет профессиональные услуги. Тогда выполните все перечисленные действия вместе с теми сотрудниками, которые отвечают за привлечение клиентов. Если это вы сами, соберите группу друзей или коллег и попросите их устроить вам «допрос» относительно ваших ожиданий на предстоящий год. Так или иначе вы должны получить лучший прогноз объема продаж из всех возможных, а значит, проанализируйте все самым тщательным образом еще до того, как возьмете его на вооружение.
Пятый месяц: составьте рабочий вариант плана продаж с учетом нормативных затрат
После тщательного анализа предварительного прогноза объема продаж необходимо заняться разработкой более эффективной и продуманной версии. Как правило, у нас на это уходит два-три месяца, что позволяет выполнить работу очень тщательно, не пренебрегая текущими делами. За это время маркетологи и продажники анализируют все, что они услышали на июльском совещании, и пытаются разобраться, какие изменения следует внести в план продаж. Они проводят исследования, пересматривают стратегии, повышают или снижают предварительные оценки, обсуждают график поставок с клиентами, еще раз анализируют возможные непредвиденные обстоятельства и т. д. Параллельно они изучают рынок, пытаясь найти подсказки о том, что готовит нам предстоящий год. К концу сентября, собрав всю информацию, они составляют на ее основе новый, улучшенный план продаж.
К тому времени мы уже, как правило, определяем многие статьи расходов – по сути, все, кроме тех, которые зависят от окончательного варианта плана продаж. Один наш сотрудник по имени Даг Ротерт (его работа заключалась в установлении размера нормативных затрат) на протяжении года анализировал все без исключения статьи расходов в компании. Он был бухгалтером, но какое-то время занимал должность начальника производства, а также помогал нам внедрять первую систему учета затрат по нормативной себестоимости. Даг, пытаясь определить более эффективные и точные стандарты, много разговаривал с людьми об их работе, чтобы вместе установить их. Именно это я и имею в виду, говоря о вовлечении сотрудников финансового отдела в процесс Игры. Кроме того, Даг внимательно анализировал случаи, когда нам было трудно или, наоборот, легко соблюдать стандарты (любой из этих случаев свидетельствовал о том, что стандарты нуждаются в пересмотре). К концу сентября Даг пообщался практически с каждым сотрудником компании и имел достаточно четкое представление о том, какие изменения следует внести в наши нормативные затраты в предстоящем году.
На данном этапе цели обсуждаются неофициально, хотя к этому времени мы уже знаем проблемы людей и их ожидания. Я лично встречаюсь со всеми сотрудниками по меньшей мере один раз в год. В конце весны я провожу в компании серию встреч, во время которых разговариваю с людьми, собирая их по 20–30 человек, и пытаюсь понять, о чем они думают. Иногда я прошу их составить список предложений по улучшению работы компании. Мы также часто проводим опросы – например, просим сотрудников оценить план ESOP в сравнении с другими программами предоставления льгот. Результаты таких опросов обычно используются как ориентир при составлении плана Игры, к которому люди отнесутся с энтузиазмом. К тому же мы получаем полезную информацию и во время собраний персонала, не говоря уже о том, как много интересного узнаем на многочисленных мероприятиях, проводимых в компании. Вся эта информация дает нам пищу для размышлений по мере приближения к этапу постановки целей.
Четвертый месяц: ознакомьте сотрудников с планом продаж и обсудите его с ними
В октябре, когда отдел продаж предлагает свой уточненный прогноз, процесс набирает обороты. Проводится расширенное собрание персонала, где с планом знакомятся менеджеры высшего и среднего звена, которым предстоит рассказать о нем остальным сотрудникам. Каждый присутствующий получает пятистраничный документ с подробным прогнозом продаж на следующие пятнадцать месяцев – последний квартал текущего года и следующий год. В прогнозе отражены точные данные о том, сколько какого продукта планируется отгрузить каждому клиенту в том или ином месяце. Это очень важный момент. Неопределенный прогноз бесполезен. Ваши сотрудники не смогут отреагировать на него должным образом, а вы не сможете строить свои планы на его основе. Необходимо точно и подробно описать, что вы планируете продать, в каком количестве и за какой срок. В этом случае ошибка лучше, чем неясность.
После ознакомления участников собрания с планом мы предлагаем им тщательно проанализировать его и отметить все недостатки и несоответствия. Обсуждение плана проходит в два этапа. Сначала менеджеры среднего звена идут с ним к начальникам цехов, и те изучают его, уделяя особое внимание аспектам, имеющим непосредственное отношение к их работе. (Справятся ли они с объемом производства, указанным в плане? Какое значение имеют изменения, внесенные в план следующего года по сравнению с текущим? В чем смысл этих изменений?) В это же время мы преобразуем суммы, указанные в плане, в количество единиц продукции – скажем, число форсунок топливного насоса, которые нужно будет выпускать каждый месяц, чтобы выполнить план. Начальники цехов и участков доводят эти цифры до сведения рабочих и привлекают их к обсуждению плана. (Достаточно ли у нас людей, чтобы справиться с поставленной задачей? Какое оборудование нам потребуется? Как это повлияет на уровень качества?)
Этот этап (преобразование денежных сумм в количество единиц продукции) имеет очень большое значение. Вы заставите людей работать с полной отдачей, только если представите прогноз объема продаж в понятной для них форме, соответствующей тому, что они делают каждый день. Безусловно, эта форма в каждой компании своя и зависит от вида ее деятельности и специфики работы. Например, в сети ресторанов прогноз продаж по-разному скажется на работе поваров, официантов и закупщиков продуктов питания. В авиакомпании пилоты захотят знать, сколько рейсов и какой длительности им предстоит совершить и как часто им придется летать. Сотрудники отдела обслуживания клиентов должны знать, сколько звонков они обязаны будут обрабатывать; закупщики – сколько порций еды им придется заказывать, а кассиры – сколько билетов оформить и т. д.
Предоставьте людям полный объем информации. Объясните им, что именно они должны будут сделать для реализации плана продаж. Вовлеките их в его обсуждение. Если у них не будет возможности высказать свое мнение, они не возьмут на себя ответственность за этот план, а вы совершите ошибки, которых можно было бы избежать. Обсуждение прогноза объема продаж не должно быть просто PR-акцией. Прислушайтесь к тому, что говорят сотрудники. Мы действительно хотим, чтобы наши люди внимательно анализировали цифры и требовали внесения изменений в прогноз, если он далек от реальности. Иногда в результате такого анализа прогноз существенно корректируется. Например, осенью 1990 года сотрудники подняли очень серьезные вопросы по поводу оптимистичных прогнозов отдела продаж на следующий год. Разве нас не затронет рецессия, которая уже привела к серьезным проблемам у наших клиентов? Что делает нас неуязвимыми? Ни у кого не нашлось на это убедительных ответов, поэтому мы сократили прогноз объема продаж на 15 процентов – и, как оказалось впоследствии, правильно сделали. В третьем квартале следующего года экономический спад нанес нам тяжелый удар.
В конце октября менеджеры среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела продаж, чтобы рассказать об услышанном от начальников цехов и рабочих и прийти к единому мнению относительно прогноза. К этому времени некоторые уже начинают размышлять о целях, но их серьезное обсуждение приходится отложить до тех пор, пока финансовый отдел не возьмет данные из прогноза продаж, не добавит соответствующие показатели нормативных затрат и не составит подробный план на следующий год.
Третий месяц: согласуйте затраты на выполнение плана продаж и выясните пожелания и опасения сотрудников
В ноябре мы устанавливаем стандарты на следующий год. Финансовый отдел составляет подробный помесячный отчет о необходимых для выпуска и доставки продуктов затратах, указанных в плане продаж. После этого снова начинается обсуждение, но на этот раз оно носит более конструктивный характер. Большинство стандартных показателей не должны подвергаться значительным изменениям из года в год или вообще меняться. Для внесения изменений в тот или иной стандарт нужна веская причина. В нашем случае ею может стать, например, покупка нового оборудования с более высокой производительностью, либо кто-то из сотрудников найдет способ сэкономить деньги на деталях, либо на рынке усилится конкуренция и нам понадобится сократить затраты, чтобы сохранить рабочие места.
Какой бы ни была причина для внесения изменений, к концу ноября ее необходимо проанализировать и обсудить. В любом случае сотрудник, отвечающий за стандарты, обсуждает каждый из них с теми, к чьей работе они имеют отношение. Начальники цехов и менеджеры среднего звена должны одобрить любые изменения до принятия бюджета. Я лично анализирую каждое изменение, превышающее 10 процентов. Мы хотим быть уверены, что наши стандарты справедливы, достижимы и будут поддерживать конкурентоспособность компании на рынке. Помимо этого, нам нужно знать, что все участники Игры признают их. Такой подход обеспечивает внутреннюю мотивацию к достижению этих стандартов. Когда человек сам выбирает цель, он не станет обвинять другого в случае провала. Безусловно, недовольные найдутся в любом случае – такова природа человека. Они могут обвинять финансовый отдел за установку стандартных показателей, которые невозможно обеспечить. Вам следует напомнить этим людям о том, что они заранее ознакомились со всеми стандартами и одобрили их.
Для того чтобы все сотрудники компании одобрили стандарты, есть еще одна веская причина. Сделав это, они берут на следующий год конкретные обязательства друг перед другом и дают согласие нести свою часть общей ноши, соблюдая установленные стандарты. Эти обязательства представляют собой основу Игры. Без них это была бы не Игра, а всего лишь еще одна разновидность манипуляций и принуждения. Обязательства играют ключевую роль в достижении успеха, поэтому так важно добиться одобрения плана всеми работниками компании.
Безусловно, у вас гораздо больше шансов достичь консенсуса, если вы заложите нужный фундамент, разработав систему учета затрат по нормативной себестоимости в соответствии с теми принципами, которые мы обсудили в главе 6. Кроме того, это самый подходящий момент для начала всеобщего обсуждения целей, поскольку в ближайшее время вам предстоит решить, на что вы потратите деньги, полученные благодаря выполнению плана. На этом этапе поинтересуйтесь у подчиненных, какие у них есть пожелания и опасения.
Не нужно ли что-нибудь исправить?
Не следует ли заменить оборудование?
Есть ли необходимость в расширении офисных или производственных площадей?
Что является самой серьезной угрозой их работе?
Возможно, людей пугает вероятность экономического спада? В таком случае вам придется сократить задолженность. Предметом беспокойства может быть и доставка продукта клиентам – тогда понадобится увеличить запас готовой продукции. Не исключено, что качество потребует внедрения новых производственных процессов.
Не имеет значения, где вас подстерегает опасность – в экономике, на рынке или в самой компании. Вам нужно, чтобы сотрудники следили за общей картиной происходящего и делились своими опасениями и пожеланиями. В вашем распоряжении есть ограниченный объем денежных средств, позволяющий преодолеть эти страхи и выполнить желания, поэтому следует выяснить, какие из них наиболее важны для людей.
Для этого в компании проводится обсуждение, которое начинается в ноябре и с небольшими перерывами продолжается несколько месяцев. Мы поднимаем этот вопрос на собрании менеджеров, а они уже сообщают информацию остальным сотрудникам. Вскоре мы начинаем получать ответную реакцию. Если нам удается достичь широкого консенсуса, мы начинаем составлять списки. Если требуется дальнейшее обсуждение, проводим дополнительные собрания либо в компании, либо за ее пределами. В любом случае обсуждение продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто взаимопонимание по поводу того, как следует расходовать денежные средства и на решении каких проблем необходимо сфокусироваться в следующем году.
Второй месяц: примите решение о расходовании денежных средств и сосредоточьтесь на целях премиальной системы
После того как будут определены все показатели объема продаж, производственных затрат и других расходов, можно приступать к составлению отчета о прибылях и убытках на следующий год. Разбейте его по месяцам, чтобы было понятно, что и когда вы планируете делать. На основании отчета о прибылях и убытках составляется предварительный вариант балансового отчета и отчета о движении денежного потока, которые можно использовать при обсуждении вопроса о распределении денежных средств.
Как правило, делается это в декабре. Мы составляем необходимые финансовые отчеты и проводим их презентацию на одном из собраний персонала. Мы говорим людям: «Если выполнить этот план с соблюдением всех установленных стандартов, то, по всей вероятности, компания получит столько-то денег. Как вы думаете, на что их лучше потратить?» После этого менеджеры среднего звена рассказывают обо всем остальным сотрудникам компании.
На данном этапе нужно принять некоторые решения. Используйте в качестве ориентира балансовый отчет – он покажет, куда можно направить денежные средства. Например, какую сумму понадобится вложить в производственные помещения, имущество и оборудование? Это особенно важно для компаний с капиталоемким бизнесом (таких как наш), однако ответить на этот вопрос необходимо всем компаниям без исключения. Сможете ли вы обойтись имеющимся оборудованием или пришло время заменить хотя бы его часть? Достаточно ли у вас площадей или нужно купить здание на другом конце города? Ответы на эти вопросы лягут в основу плана капиталовложений компании на будущий год, который тоже следует разбить по месяцам, чтобы вы могли видеть, когда планируете потратить деньги, сколько и на какие цели.
Денежные средства также понадобятся и на создание материальных запасов, если они есть в вашей компании. Невнимательное отношение к этому вопросу способно привести к их избытку. Следовательно, вам также требуется план управления запасами. Какие еще детали и материалы нужны для выпуска продукции согласно темпу плана продаж? Когда они вам понадобятся? В какие сроки вам придется отгрузить готовую продукцию? Такие данные тоже должны быть поделены по месяцам.
План необходим для каждого направления расходования денежных средств. Обратите внимание на то, что я говорю здесь только о статьях балансового отчета (активах и пассивах), а не о расходах и затратах, отражающихся в отчете о прибылях и убытках. Возможно, в вашей компании большие суммы уходят, скажем, на привлечение клиентов, но вы уже должны были учесть это при составлении предварительного отчета о прибылях и убытках. На данном этапе планирования вы определяете, каким должен быть ваш балансовый отчет к концу года. Если заработанные деньги вложены в здания, оборудование и материальные запасы, ими нельзя будет выплатить премии и дивиденды, на них не удастся выкупить акции у сотрудников, погасить задолженности и потратить на другие не менее важные цели. Это не означает, что вы не должны увеличивать материальные запасы или вкладывать деньги в здания. Возможно, вы считаете, что увеличение запасов позволит вам повысить уровень обслуживания клиентов или что расширение площадей совершит чудеса в плане повышения морального духа в компании. Тогда сделайте это, несмотря ни на что. Однако решение о расходовании денежных средств должно быть тщательно продуманным.
Деньги не должны куда-то исчезать только потому, что никто не следит за ними. Поверьте мне, они непременно будут исчезать. Я не утверждаю, что их воруют (хотя при отсутствии плана и такое вполне возможно). Более вероятно, что они просто будут потрачены на то, что вам вовсе не было нужно.
Заранее примите решение о том, на что хотите потратить деньги. Проанализировав свой бизнес, определите, какие его аспекты нуждаются во вложении средств. Это могут быть материальные запасы, оборудование, офисные принадлежности, транспортные средства и прочее. Затем составьте план, основанный на реальных потребностях по каждому из этих аспектов. Не забудьте позаботиться о получении информации от сотрудников, чья работа зависит от решения данного вопроса: складских рабочих, инженеров, тех, кто будет пользоваться оборудованием, начальников цехов и руководителей отделов. Речь идет о тех сотрудниках компании, которым придется иметь дело с последствиями принятых решений, поэтому очень важно заручиться их поддержкой. Не подрывайте консенсус, достигнутый в процессе формирования общего плана Игры, не поинтересовавшись, есть ли у людей необходимые для нее инструменты.
Принимая решение о дальнейших действиях, держите перед глазами проекты балансового отчета и отчета о движении денежных средств. В декабре и январе мы постоянно работаем с этими двумя документами, снова и снова просчитывая цифры для того, чтобы увидеть, как разные варианты планов скажутся на способности компании выплачивать премии, выделять средства на программу ESOP или выкупать акции у сотрудников. Например, если свободных денежных средств не так уж много, мы можем отложить покупку новых компьютеров или расширение производственных площадей, а также выбрать для премиальной системы такую цель, которая позволит нам повысить ликвидность компании.
На самом деле между нашими решениями о расходовании денежных средств и целями премиальной системы существует тесная связь, поскольку от этих двух факторов зависит долговременное благополучие компании. Поэтому, прежде чем принимать их, нужно достичь консенсуса по поводу потребностей компании и ее слабых мест. К середине декабря такой консенсус начинает формироваться. Разрабатывая план капиталовложений и план управления запасами, мы также составляем список возможных целей премиальной системы, опираясь на информацию, полученную от всех сотрудников компании. Мы даже можем начать применять формулы, подставляя в них разные цифры, чтобы увидеть, как это повлияет на отчет о прибылях и убытках и балансовую ведомость. Однако окончательное решение относительно целей принимается только по окончании процесса планирования, поскольку для этого нужна исчерпывающая информация. Эти цели станут нашими приоритетными задачами в следующем году, и мы будем делать все, что в наших силах, ради их достижения. Выбирая цели, мы, по сути, говорим себе: «Вот наши ключевые показатели. Мы должны обеспечить их, если хотим, чтобы год был удачным». В январе мы уже готовы сделать выбор.
Первый месяц: примите решения по поводу премиальной системы и составьте окончательный вариант плана
Как уже отмечалось выше, существует два типа целей, на достижение которых направлена премиальная система: первая определяется на основе отчета о прибылях и убытках, а вторая – на основе балансового отчета. Поскольку мы вкладываем максимум усилий в их реализацию, нам нужна уверенность в том, что это сделает нас сильнее. Поэтому, прежде чем принимать решение о целях, мы тратим немало времени на анализ своих слабых мест.
Наш подход основан на простом предположении: у каждой компании есть сильные и слабые стороны, которые меняются из года в год. Слабые стороны представляют собой угрозу занятости. Люди ходят на работу и тяжело трудятся, но рискуют потерять ее из-за того, что в компании есть уязвимые места. Так как же свести к минимуму этот риск? Один из способов – внедрить премиальную систему.
Ставьте перед собой такие цели, которые позволят вам укрепить позиции компании. Безусловно, полностью избавиться от слабых сторон не удастся, как и избежать ошибок. И вы не сможете добиться успеха во всем, что делаете. Все время от времени сталкиваются с неудачами. Это единственный способ чему-нибудь научиться. Вот почему так важно позволить людям совершать ошибки, не подвергаясь опасности потерять работу. Мы добиваемся этого следующим способом: сначала обнаруживаем факторы, представляющие самую большую угрозу занятости, а затем выбираем для премиальной системы такие цели, которые помогли бы персоналу сосредоточиться на устранении этой угрозы. Иными словами, мы обещаем себе вознаграждение за действия, способные защитить работу. Каждый год назначается премия за преодоление своих слабых сторон. Мы говорим: «Требуется норма накладных расходов в размере 29 долларов в час» или: «Требуется повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов». И если мы добьемся этого, то неплохо вознаградим себя.
Нет никаких оснований полагать, что другие компании не могут использовать аналогичный подход. Очевидно, что в первую очередь следует определить, что угрожает вашему бизнесу. И это довольно просто сделать. Спросите у своих сотрудников. Они все знают и расскажут вам об этом. Поинтересуйтесь у них, что их больше всего беспокоит.
Что в деятельности компании им больше всего не нравится?
В чем ее уязвимость перед конкурентами?
Какие угрозы они видят в экономике?
Что может подвергнуть компанию риску?
Уверяю вас, люди предоставят вам исчерпывающий и поучительный список опасностей. Его нужно получить во что бы то ни стало, потому что из него вы узнаете, чему следует уделить особое внимание – посредством премиальной системы или каким-либо другим способом. Однако для того чтобы превратить угрозу в цель премиальной системы, необходимо сделать еще один важный шаг – выразить ее в количественной форме. Нужно также найти абсолютный критерий, который не оставит места для сомнений по поводу того, будет ли достигнута данная цель. Сотрудники должны полностью доверять Игре в премию и быть уверены, что ведется точный, справедливый, объективный подсчет ее результатов, а также что никто не сможет манипулировать ими. В таком случае, если они добьются победы, это будет только их победа, а если проиграют, то винить смогут исключительно себя. При этом лучше не попадать в ситуацию, когда цель почти достигнута, так как вы окажетесь в труднейшем положении. Если вы все равно выплатите премии, это будет ложная победа. А если не сделаете этого, люди останутся недовольны. В любом случае такая ситуация нивелирует роль премиальной системы как фактора мотивации.
По этой причине мы никогда не делали повышение качества целью премиальной системы, хоть оно неизменно появляется в наших списках потенциальных угроз. Нам не удается найти способ выразить его в количественной форме таким образом, чтобы исключить манипуляции результатами. Поэтому мы решаем проблему качества посредством других методов, а премиальную систему применяем для достижения целей, которые можно представить в количественной форме с помощью финансовых отчетов. Предположим, мы выбрали в качестве цели повышение ликвидности, поскольку сотрудники считали, что приближается экономический спад, и хотели укрепить позиции компании, что позволило бы преодолеть трудности в случае серьезного ухудшения ситуации в экономике. Чем выше ликвидность компании, тем гибче она способна действовать в сложных экономических условиях. Ликвидность можно измерять с помощью коэффициента текущей ликвидности, то есть отношения общего объема оборотных активов (в том числе денежных средств) к общему объему текущей задолженности. Таким образом, повышение коэффициента текущей ликвидности стало одной из наших целей.
Вообще-то две цели усиливают друг друга, следовательно, могут решать смежные проблемы. Например, в какой-то период наших сотрудников беспокоила одна внутренняя угроза – неспособность компании отслеживать, какие детали и материалы есть в нашем распоряжении. Точность учета материальных запасов снизилась до 40 процентов. Другими словами, документы говорили о том, что у нас есть определенные детали, но, когда их нужно было использовать, оказывалось, что их нет в наличии. Материальные запасы – это финансовый актив, а значит, одна из статей балансового отчета. Тем не менее они оказывают большое влияние на производственный процесс. Из-за отсутствия нужных деталей он останавливается до тех пор, пока они не появятся. Это, конечно же, сказывается на отчете о прибылях и убытках. Наш специалист по нормированию затрат сообщил мне, что, если бы нам удалось повысить точность учета материальных запасов до 95 процентов, это могло бы существенно увеличить объем производства. Как и следовало ожидать, рост объема производства повлек за собой и увеличение прибыли. Это было невероятно. Мы добились значительного повышения ставки поглощения накладных расходов и снижения нормы накладных расходов, что позволило нам достичь и цели, связанной с отчетом о прибылях и убытках.
Безусловно, в большинстве случаев труднее всего определить, как измерить цель, к достижению которой стоит стремиться. Выражение целей в количественной форме аналогично процессу, описанному в главе 6, где речь шла об искусстве количественного измерения в контексте определения стандартов и контрольных показателей. Именно это и необходимо сделать на данном этапе планирования. Если вам известно, что беспокоит подчиненных и к чему они стремятся, вы можете определить контрольные показатели, используемые ими в качестве своих целей. Включив эти показатели в премиальную систему, вы создаете мощный инструмент обучения людей. Экспериментом с игрой в премии можно пользоваться для того, чтобы показать сотрудникам, как обеспечение установленных финансовых показателей позволит им достичь собственных целей. И речь идет не только о краткосрочных, но и о долгосрочных целях – другими словами, о том, как люди могут осуществить свои мечты.
Для того чтобы сделать это, необходимо предоставить сотрудникам полный доступ к процессу постановки целей и позволить им самим выбирать их. В результате вы сможете целый год говорить подчиненным, что они не должны подвести сами себя. Вам больше не придется просить сотрудников сделать что-то для компании. Вы можете сфокусировать их внимание на том, что находится вне ее и более важно для них, а именно на их собственной жизни. Люди защищают свою работу, осуществляют свои мечты – и делают это не для вас, а для себя. Выбрасывая деньги на ветер, они останутся в проигрыше. Ваша задача – помочь им победить.
В компании SRC выбор целей для премиальной системы представляет собой кульминацию процесса составления годового плана Игры. Все наши действия направлены на то, чтобы расставить все по местам и сказать: «Вот что нас особенно беспокоит. Вот то, к чему мы больше всего стремимся, и вот как мы намерены этого добиться. А вот помесячный план, которого мы должны придерживаться на протяжении следующего года, для того чтобы устранить угрозу занятости и осуществить некоторые мечты».
Приглашение скептикам
Конечно, найдутся те, кто возразит: «Все эти цели выглядят красивыми и правильными, но бизнес не настолько предсказуем. Вы наверняка столкнетесь с непредвиденными обстоятельствами и проблемами. Что если в мае появится новый клиент и нарушит все ваши планы? Что если вы столкнетесь с новой, более жесткой конкуренцией и вам придется пересмотреть всю структуру затрат? Нельзя составить эффективный план на целый год. В наше время это просто невозможно».
Я хотел бы пригласить всех скептиков поучаствовать в одном из наших ежемесячных семинаров и побывать на одном из собраний персонала. Вы сможете понаблюдать за тем, как мы анализируем отчет о прибылях и убытках строка за строкой. Вы услышите, как наши сотрудники отчитываются в цифрах, отклоняющихся от запланированных показателей не более чем на 100 долларов. В SRC объем продаж за месяц отличается от запланированного менее чем на 5 процентов – даже в те годы, когда ситуация на рынке нестабильна. По правде говоря, порой я просто поражаюсь тому, насколько близки наши показатели к прогнозам.
Однако даже если произойдет нечто такое, что может сбить вас с намеченного пути, никогда не меняйте годовой план посреди года. Если он потерпел полный провал (как это было с нашим первым планом), отмените его. В противном случае неукоснительно его придерживайтесь. Менять план – все равно что менять расположение лунок в разгар турнира по гольфу. Безусловно, нельзя предусмотреть все – неожиданности наверняка будут. Например, однажды в середине года мы приобрели новый бизнес. Мы этого не планировали. Покупка потребовала больших денег, а прибыль от нее мы начали получать гораздо позже. В том году мы не заработали никаких премий. Новый бизнес был важным фактором, но далеко не главным. Мы пересмотрели план продаж примерно на 4 миллиона долларов, а это означало, что нам потребуется еще 200 тысяч долларов прибыли до уплаты налогов, чтобы выйти на первый уровень премиальных выплат. Нам не хватало 700 тысяч долларов. Такие вот дела. Никогда не меняйте план, какие бы непредвиденные события ни происходили. Придерживайтесь его, несмотря ни на что.
Все это происходит в январе, последнем месяце финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже была возможность обсудить различные цели, и мы достигли консенсуса относительно одной или двух из них. Кроме того, цифры уже достаточно тщательно проанализированы, чтобы определить приемлемые уровни и размер выплат, как описано в главе 7. Следовательно, пора переходить к последнему разделу плана Игры и сформировать систему оплаты труда. Все разделы плана объединяются в толстой черной тетради, которую у нас с любовью называют Библией. Мы раздаем экземпляры этого документа на следующем собрании персонала и спрашиваем: «Вам нравится наш план? Хотите ли вы внести в него коррективы?» Иногда они вносятся, хотя мы делаем все возможное, чтобы рассмотреть любые замечания до окончательного варианта плана. И все-таки предпочитаем не вносить в план никаких изменений в самый последний момент.
Восьмой высший закон гласит: когда люди сами выбирают цели, в большинстве случаев они достигают их.
Последний этап создания плана – представить его на рассмотрение совета директоров компании, которые проводят еще один раунд Игры под названием «Что если». Где планы на случай непредвиденных обстоятельств? Где запасной вариант? Что если план не сработает? Вдруг этого не произойдет? Мы анализируем все сдерживающие и уравновешивающие факторы, еще раз проверяем систему внутреннего контроля, а также все ли у нас готово для того, чтобы немедленно начать работу. Затем приступаем к выполнению плана. В последнюю неделю финансового года мы приходим и говорим: «Итак, вот наша новая Игра».
