Глава 8
Создание плана Игры
Годовой план игры – это основной элемент «Большой игры в бизнес». Под таким планом я подразумеваю ряд финансовых отчетов, содержащих информацию о результатах деятельности компании за каждый месяц на протяжении всего года. Без него людям не с чем сравнивать полученные результаты, ведь у них нет инструментов обнаружения проблем, нет целевых показателей, на которые они могли бы ориентироваться и которые стали бы для них стимулом и помогли бы показать себя. Без плана Игры сотрудники компании не знают, как друг другу помочь, хорошо ли они выполняют свою работу или как оценить результаты, которых они добиваются каждый день, неделю, месяц.
Без годового плана эмоции затуманивают реальную картину происходящего. В компании возникают барьеры, разделяющие людей. Вы как руководитель не знаете, что делать – праздновать победу или бить тревогу. Что бы вы ни предприняли, вас все равно подвергают критике. Что касается премиальной системы, не тратьте зря на нее время. Как вы можете выбрать реальные, поддающиеся количественному измерению цели без наличия годового плана? Да и, собственно говоря, как вы определите, достигли ли этих целей?
Годовой план Игры поможет вам все это понять и обеспечит информацией относительно других важных вопросов:
Работает ли компания с опережением графика?
Отстает ли компания от графика?
Работает ли компания в точном соответствии с графиком?
На каком подразделении компании лежит максимальная нагрузка?
Какое подразделение компании отстает?
Способ создания плана Игры не менее важен, чем сам план. Вам понадобится нечто большее, чем просто план, твердо опирающийся на реальность. Кроме того, вам нужен план, который сотрудники не только примут, а и безоговорочно с ним согласятся. Все участники игры должны быть готовы приступить к его реализации. Они должны хотеть, чтобы план сработал, и с энтузиазмом делать все ради победы. Они должны знать, что другие участники игры сделают то же самое и что на них рассчитывают все остальные.
Добиться подобного единодушия можно лишь одним способом – делая процесс составления плана Игры открытым и вовлекая в него весь коллектив. Организуйте процесс планирования так, чтобы сотрудники видели, что они имеют к нему непосредственное отношение и что именно они несут ответственность за результат. Таковы правила игры. В противном случае план превратится в дубинку, а не в инструмент, который люди могут использовать в работе. Они будут считать поставленные цели вашими, а не своими, что лишит их смысла: вряд ли кто-нибудь станет стремиться к достижению чужих, а не своих целей.
Вспомните, что гласит пятый высший закон: нужно просто хотеть!
Так как же добиться этого? Как организовать последовательный процесс планирования таким образом, чтобы он стал частью Игры, а не проклятием? Чтобы все стремились принять в нем участие, чтобы каждый мог получить разъяснения относительно своей работы, чтобы можно было добиться полного согласия с конечными результатами? Как все это осуществить, не допустив полной остановки работы компании? Как сделать так, чтобы люди думали о планах и целях на следующий год, не отвлекаясь от выполнения текущих задач? И самое главное, как сделать этот процесс интересным?
Продемонстрируйте сотрудникам их роль в данном процессе. Составляя годовой план, вы создаете Игру, в которую будете играть на протяжении следующих двенадцати месяцев. Для каждого ее участника это прекрасная возможность высказать свое мнение о том, как все должно быть организовано. Главное – придумать такую Игру, в которую люди будут играть с большим удовольствием и в которой захотят одержать победу.
Прежде всего решите, что означает для вас победа. Задайте людям такие вопросы:
Каких целей, по их мнению, они смогут добиться в предстоящем году?
Насколько они смогут увеличить объем продаж и повысить производительность?
Хотят ли они этого?
Что в работе компании вызывает у них озабоченность?
Есть ли проблемы, которые нужно решить?
Есть ли потребность в расширении рабочего пространства?
Есть ли необходимость в новых инструментах?
Нужна ли им прибавка к зарплате и дополнительные льготы?
Процесс планирования – это возможность подумать о будущем, помечтать. В это время следует также поразмышлять о вероятных опасностях и о том, как свести их к минимуму. А еще, планируя, каждый может определить, какой вклад он готов внести и какие обязательства на себя взять, чтобы добиться поставленных целей. В конце этого процесса вы должны объявить подчиненным: «Вот к чему мы стремимся и вот как мы можем этого добиться при условии, что просто будем делать то, что, как мы сами сказали, можем сделать». В американском футболе, например, лайнмены блокируют игроков защиты. Ранинбеки активно продвигают мяч. Пантеры выбирают самую выгодную позицию на поле. Вся команда должна действовать как единый механизм.
Процесс составления годового плана Игры ни в коем случае не должен быть скучным. Не совершайте ошибку, воспринимая его как трудную, хоть и необходимую работу. При таком подходе вы обречены на провал. Годовой план – это жизнь компании на протяжении следующего года. Если сотрудникам скучно над ним работать (именно так обычно воспринимается любой процесс планирования), можно не рассчитывать на то, что им будет интересно его реализовывать или что у них получится это сделать. Люди не возьмут на себя ответственность и обязательства.
Конечно, это не значит, что вам придется изобрести совершенно новый метод планирования. Мы, например, используем тот, описание которого можно найти в любом учебнике по планированию бюджета. Ниже перечислены четыре этапа этого процесса, основанные скорее на логике, чем на каких-нибудь других положениях.
1. Определите, какой объем продаж будет у вас в следующем году.
2. Выясните, каких затрат потребует обеспечение этого объема продаж и какой поток денежных средств вы сможете в результате генерировать.
3. Примите решение, что вы будете делать с этими денежными средствами.
4. Выберите цели, за достижение которых вы готовы выплачивать премию в течение года.
Все очень просто. Интересным и даже захватывающим этот процесс делает остросюжетность, возникающая благодаря вовлеченности всех сотрудников. В самом начале пути нам не дано знать, чем он закончится. Наш процесс планирования принципиально отличается от ситуации, когда топ-менеджеры заранее определяют основные положения плана. Я знаю не больше, чем рабочий, выбирающий детали на складе, и нам обоим в равной мере интересно, что нас ждет впереди.
Почему люди не любят составлять бюджет
Насколько я могу судить по собственному опыту, к процессу формирования бюджета люди подходят со смешанным чувством цинизма и скуки. В лучшем случае они воспринимают его как бессмысленное занятие, цель которого – дать топ-менеджерам компании те цифры, которые те желают услышать. Возможен и другой вариант: у людей возникает ощущение, что их заставляют принять участие в создании дубинки, которой им будут угрожать в течение всего предстоящего года. Практически никто не рассматривает бюджет в качестве инструмента повышения производительности или получения прибыли. А некоторые популярные мыслители в области менеджмента заявляют, что компаниям вообще не следует беспокоиться из-за формирования годового бюджета, поскольку мир бизнеса стал слишком изменчив, чтобы планировать какие-либо действия или события на шесть, девять или двенадцать месяцев вперед. Так какой же смысл в создании плана, который, как вам точно известно, вскоре устареет? В подобных рассуждениях ошибочен не только аргумент, но и сделанный на его основе вывод. Конечно, небольшие компании действительно могут обойтись без бюджета. Правда и то, что процесс составления эффективного бюджета может оказаться чересчур сложным, если компания достаточно молода и еще не вполне уверена в своих действиях. Однако в последние годы неустойчивость и непредсказуемость бизнеса существенно снизились. Безусловно, деловой мир может показаться изменчивым, если у вас нет никакого метода прогнозирования развития событий в будущем или если в основу ваших планов положены пожелания топ-менеджеров компании, а не реальные показатели. Как бы там ни было, при таком подходе вам не избежать больших неприятных сюрпризов.
Однако выход из ситуации не в том, чтобы опустить руки и принять эти сюрпризы как неотъемлемый элемент бизнеса. При наличии соответствующих инструментов можно избежать большинства неожиданностей, даже самых досадных. И годовой план Игры – один из наиболее важных. Под ним я подразумеваю нечто гораздо большее, чем обычный бюджет, который говорит работникам компании, сколько денег они могут потратить по каждой статье расходов. Я имею в виду полный набор финансовых документов на предстоящий год, таких как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, отчет о движении денежных средств, план капиталовложений, план управления запасами – словом, все, что нужно.
На первый взгляд это очень трудная задача. Хотя на самом деле и не настолько, если в вашем распоряжении есть два ранее упомянутых инструмента. Первый – система учета затрат по нормативной себестоимости (см. ), благодаря которой вы будете знать, во сколько вам обойдется выпуск того, что вы планируете продать, а сотрудники – каких действий от них потребует реализация этого плана. В конце концов, план может быть надежным только при условии, что сотрудники согласятся его выполнить. Но они не смогут взять на себя никаких обязательств, не зная, что именно им предстоит сделать и за какой срок. Об этом им скажут стандарты.
Второй – премиальная система оплаты труда (см. ), которая наполнит Игру жизнью и пробудит в людях стремление к победе – другими словами, заставит ваш план работать. Когда люди вовлечены в Игру, они не останутся безучастными и помогут составить эффективный план, что крайне важно. Если сотрудники не задействованы в процессе, они не станут брать на себя обязательств, а значит, и работать с полной отдачей. В итоге вы столкнетесь с теми самыми неприятными сюрпризами, о которых мы уже говорили. Если сотрудники испытывают негативные чувства по отношению к процессу формирования бюджета, он неизбежно провалится.
