Один мой знакомый детектив из большого города сказал мне однажды, что при желании чего-то добиться нужно иметь в запасе несколько «волшебных цифр». По его словам, волшебные цифры – это не деньги в бумажнике, а телефонные номера людей, которые могут помочь. Сотрудники компании SRC тоже держат в голове ряд волшебных цифр, и это наш самый важный инструмент конкурентной борьбы. А причина вот в чем.

В бизнесе существует только два способа получать прибыль. Первый – выпускать продукцию с минимальными затратами. Второй – иметь в распоряжении то, чего больше ни у кого нет. Если у вас нет уникального продукта, нужно быть готовым к ценовой конкуренции, а самый эффективный метод такой конкуренции – выпускать продукт с наименьшими затратами. Если у вас самый низкий уровень затрат на рынке, вы можете продавать свой продукт по более низкой цене, чем у конкурентов, и все равно получать прибыль. По этой же причине не стоит слишком беспокоиться о том, что конкуренты отнимут у вас часть бизнеса, снизив цену на свой продукт. Если ваш уровень затрат ниже, чем у них, ценовая война навредит им больше, чем вам.

Тем не менее всегда полезно иметь возможность хоть немного повысить цену. Для того чтобы сделать это, нужно предложить покупателям такое преимущество, которого они не смогут получить больше нигде, например высокое качество, особую услугу, уникальный продукт или бренд. Если это преимущество есть только у вас и оно необходимо клиенту, можете спокойно назначать более высокую цену на свой продукт.

Безусловно, самые успешные компании делают все возможное, чтобы выпускать продукт при минимальном уровне затрат и при этом предлагать покупателям то, чего нет у конкурентов. Многим даже удается обеспечить то или иное сочетание этих двух аспектов бизнеса. Однако базовый принцип не меняется: если вы выпускаете трехдюймовые гвозди, вам лучше делать это при минимальном уровне затрат в своей отрасли, но если ваш продукт – фотоаппарат Polaroid, у вас есть гораздо больше свободы действий.

Впрочем, далеко не все компании находятся в том же положении, что и Polaroid. Большинство из них не могут позволить себе такую роскошь, как назначить цену по собственному усмотрению или хотя бы ту, которую способен выдержать рынок. SRC тоже принадлежит к числу таких компаний. В нашем бизнесе приходится выпускать продукт с минимумом затрат, поскольку кто угодно может ремонтировать двигатели и узлы к ним. Этим занимаются тысячи фирм. Для нас очень важно удерживать затраты на самом низком уровне, но эта задача не под силу отдельному человеку или подразделению. Сотрудники всей компании постоянно принимают решения, от которых зависит уровень затрат. Например, каждую минуту кто-нибудь из рабочих решает, ремонтировать старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы стремимся повторно использовать как можно больше деталей, поскольку это снижает уровень затрат – разумеется, при условии, что рабочие тратят не слишком много времени на их восстановление. Предположим, затраты на оплату труда и накладные расходы составляют 26 долларов в час. Рабочий принимает решение отремонтировать карданный вал, покупка которого обошлась бы в 45 долларов. Если эта работа займет у него один час, компания получит прибыль, а если два часа – понесет убытки. Решение зависит исключительно от самого рабочего, так как каждая операция по ремонту двигателей уникальна. Следовательно, нашим сотрудникам приходится постоянно принимать решения о целесообразности тех или иных операций.

В этом мы ничем не отличаемся от любой другой компании. Управление затратами осуществляет (или не осуществляет) каждый отдельный сотрудник. Нельзя выпускать продукт с минимальным уровнем затрат, внедрив сложную систему контроля и давая распоряжения из кабинета или произнося зажигательные речи. Лучший способ управления затратами – привлечь к этому всех сотрудников и предоставить в их распоряжение инструменты принятия правильных решений.

В качестве таких инструментов выступают все те же волшебные цифры. Они есть у каждой компании. В частности, это могут быть данные, позволяющие определить, какой уровень затрат у конкурентов – ниже или выше вашего. Для того чтобы выяснить это, нужно собрать всю информацию об их затратах: какие у них ставки заработной платы, насколько быстро они выпускают продукт, какие дополнительные льготы предлагают, какие еще стимулы обеспечивают, по какой цене покупают материалы, какая у них задолженность и т. д. Только при наличии всех этих сведений вы сможете определить, что вам следует сделать, чтобы выпускать продукт при минимальном уровне затрат. Данные о затратах конкурентов могут выступать в качестве целевого ориентира. А открытое управление как раз позволит вам донести информацию о нем до тех сотрудников, от которых зависит производство продукта с минимальными затратами.

Безусловно, помимо снижения затрат можно попробовать предоставлять дополнительные услуги – причем такие, каких больше нигде нет. Это может быть, например, всеобщее управление качеством или поддержка продаж. Главное – предложить клиентам нечто такое, что позволит вам назначить за свой продукт более высокую цену. Однако зачастую вы не сможете поднять ее намного, а значит, прекращать борьбу за снижение уровня затрат нельзя. Сначала нужно превзойти конкурентов, а затем объяснить подчиненным суть конкурентной борьбы, дав им право самим искать пути снижения уровня затрат. Вы будете удивлены тем, насколько интересные идеи они предложат.

При этом вы получите такие дополнительные преимущества, как высокая мотивация сотрудников, низкая текучесть кадров и стабильность, что, в свою очередь, приведет к повышению качества продукта. Это и есть то, чего нет у конкурентов SRC и что позволяет нам устанавливать более высокие цены.