Не объясняя людям общей картины, вы тем самым повышаете вероятность того, что они будут слышать от вас противоречивые призывы. Я знаком с президентом одной компании, входящей в список Fortune 500, который дал всем понять, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов. В итоге сотрудники начали накапливать материальные запасы в центрах распределения продукции. Однако президент не упомянул об одном очень важном аспекте: его работа оценивается по рентабельности активов, то есть по процентному отношению чистой прибыли к общей стоимости активов компании. По мере накопления материальных запасов увеличивалась и общая стоимость активов компании, а перспектива получения премии становилась для президента все более отдаленной. Для того чтобы приблизиться к этой цели, в последнем квартале года он совершенно неожиданно дал распоряжение приостановить все поставки, что привело к настоящей катастрофе. Без всякого предупреждения были прекращены контакты с четырнадцатью тысячами поставщиков. На карту были поставлены тысячи рабочих мест. И все это произошло только из-за того, что глава компании отдал неправильное распоряжение, заявив, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов, тогда как на самом деле ему следовало повысить рентабельность активов. Он не описал людям общей картины, из-за чего они оказались обманутыми и деморализованными.

Компании, в которых специалисты по продажам получают комиссионное вознаграждение, тоже создают двусмысленную ситуацию, хотя в данном случае призыв к продавцам звучит четко: чем больше продаж, тем лучше. Увы, увеличение объема продаж не всегда идет на пользу компании. Выплата продажникам комиссионного вознаграждения может повлечь за собой настоящий хаос. Производители могут не поспевать за продавцами, которые стараются продать как можно больше продуктов. Что же произойдет в результате? В конечном счете компания прекратит свою деятельность, а все ее сотрудники будут уволены, или же будет решено не выплачивать продавцам комиссионные, что лишит их мотивации. Есть еще один выход – уволить опытных специалистов по продажам и заменить их молодыми сотрудниками, назначив им более низкую оплату. Как бы там ни было, если специалисты по продажам начнут зарабатывать так много денег, что компания станет нерентабельной, придется принимать какие-то меры.

Система материального поощрения – основная причина подобных противоречивых ситуаций. Однако компании могут создавать их и посредством оценки эффективности работы, особенно если используют в своей практике управление по целям. При этом сотрудники приходят в замешательство. У них формируется ограниченное видение происходящего. Они не осознают последствий своих действий. Предположим, вы скажете подчиненному, что будете оценивать эффективность его работы по такому показателю, как оборачиваемость материальных запасов, – и он сразу же начнет делать все возможное, чтобы свести эти запасы к нулю. Что же произойдет дальше? Ваши затраты на хранение запасов резко понизятся, но рабочие производственного цеха не смогут эффективно использовать оборудование, поэтому уровень производственных затрат резко повысится. Вот почему необходимо сделать так, чтобы все сотрудники компании фокусировались на общей картине.