Глава 4
Общая картина

Сегодня мы обучаем людей «Большой игре в бизнес», как только они переступают порог SRC, сразу же погружая их в среду финансовой отчетности. Когда люди начинают разбираться в цифрах и том, как работает Игра, бизнес обретает для них смысл. Они уже видят все в широком контексте и понимают, для чего они здесь работают, какова их роль в компании и почему это имеет такое большое значение.

Но вам, возможно, пока следует действовать постепенно, как делали мы в самом начале. Научить сотрудников зарабатывать прибыль и генерировать денежные потоки гораздо легче, если они знают, чем занимается компания и как они лично влияют на результаты ее деятельности. Покажите им общую картину. Расскажите, в чем преимущество вашего бизнеса, воспользовавшись понятными для них словами, – тогда и финансовые показатели обретут для них смысл. Вы сможете продемонстрировать сотрудникам, как использовать цифры, чтобы не забывать об общей картине и сохранять фокус на достижении общих целей. В конечном счете в этом и заключается причина того, почему финансовые показатели столь важны: они постоянно возвращают вас к общей картине.

Большинство проблем, возникающих сегодня в бизнесе, – прямое следствие нашей неспособности показать персоналу их место в этой общей картине. Такое положение вещей погубило не одну компанию. Поставив рабочего к сверлильному станку, мы говорим ему, чтобы он сосредоточился на высверливании как можно более точного отверстия. Так он и делает. Он сверлит отверстия и видит, как его изделие попадает на следующий участок и другой рабочий легко вставляет деталь в отверстие, которое он только что просверлил. Затем снова появляемся мы и сообщаем, что компания попала в трудное положение из-за того, что работник неправильно использует рабочее время. Но он не может этого понять. Что пошло не так? Его работа – сверлить отверстия, и он выполняет ее идеально. Следовательно, если что-то не в порядке, то виноват в этом кто-то другой. К сожалению, мы не научили людей видеть дальше своего станка (компьютера, телефона, тележки, грузовика или всего того, чем они пользуются при выполнении работы). В итоге никто не может понять, как же так получается, что отверстия сделаны идеально, а компания оказалась на грани банкротства.

На начальном этапе необходимо сделать следующее:

1. Обеспечить ряд небольших побед.

2. Дать сотрудникам представление об общей картине.

3. Научить их разбираться в цифрах.

Это приблизительная последовательность шагов. В компании SRC мы неизменно стремимся к победам любого масштаба и никогда не прекращаем напоминать сотрудникам об общей картине. Вам следует поступать так же. Приведу несколько способов начать Игру.

Для того чтобы заставить людей сделать шаг назад, осмотреться, понять, как все взаимосвязано, и вспомнить о более масштабной цели их работы, порой приходится прибегать к драматическим эффектам.

К концу второго года пребывания в Springfield Renew Center мне казалось, что мы уже достигли этого уровня. Ситуация на заводе полностью нормализовалась, и мы начали получать прибыль; но между разными подразделениями все еще оставались трения. Мне приходилось выслушивать массу мелких жалоб: инженерам платят слишком много, отдел управления запасами работает плохо и т. п. У людей было неправильное представление об организационной структуре компании, а также о том, как сотрудничают разные подразделения и что всем необходимо для успешной работы. Мне хотелось искоренить эту мелочность и сказать людям: «Да ладно вам! Давайте будем мудрее! Ведь это инвестиции в ваше будущее».

В октябре 1980 года мы закрыли завод и пригласили всех в отель Hilton Inn, расположенный на другом конце города, где организовали мероприятие под названием «День осведомленности персонала». Начался этот день с групповых занятий, которые проводили руководители разных подразделений. Сотрудников разделили на небольшие группы, которые переходили из одного номера в другой. На занятиях они узнавали, чем занимается каждое подразделение и как его работа связана с деятельностью других подразделений. Руководитель инженерно-технического отдела рассказал, как они помогают компании выпускать новые продукты и идти в ногу с передовыми технологиями. Начальник отдела материально-технического снабжения разыграл небольшую сценку, посредством которой пытался наглядно продемонстрировать, что произойдет, если запас деталей и материалов перестать контролировать.

В конце дня мы собрались в большом зале на ужин, после которого я поднялся, чтобы объявить о демонстрации новой передачи из цикла NBC White Paper («Белая книга»). В свое время я посмотрел по телевидению передачу «Если японцы могут, почему не можем мы?», и она задела меня за живое. В ней рассказывалось о том, какую сложную задачу поставили перед собой и выполнили японцы и как вяло отреагировали на это в США. В сюжете было показано, как в стране снижается производительность и какими будут долгосрочные последствия нашего образа жизни. В завершение ведущий объявил: «Если данная тенденция не изменится, следующее поколение американцев станет первым поколением с более низким уровнем жизни, чем у их родителей».

Когда зажегся свет, я поднялся и сказал: «Вы готовы взять на себя такую ответственность? Вы хотите быть теми, кто стоял у истоков спада? Мы должны что-то предпринять, не так ли?» Я никогда не видел столь бурной реакции. Люди аплодировали, плакали, кричали и обнимали друг друга. Я точно знаю: тогда они увидели общую картину.

Не стоит исходить из предположения, будто сотрудники вашей компании ратуют за ее продукты только потому, что вы тратите массу времени, усилий и денег на то, чтобы рассказать о них клиентам. Весьма вероятно, что большинство сотрудников знает только об одном небольшом аспекте общего процесса. Скорее всего, они не смогут увидеть общую картину, не понимая, чем занимается ваша компания, – то есть какие продукты она предоставляет клиентам, как это помогает им решать свои проблемы и удовлетворять свои потребности. Для того чтобы изменить такое положение дел, необходимо направить часть маркетингового бюджета на то, чтобы рассказать о своих продуктах своим же сотрудникам.

Этот урок я усвоил еще тогда, когда отвечал за работу сборочной линии на заводе в Мелроуз-Парке. Поверьте, там было много проблем. Качество продукции было ужасным. Календарное планирование тоже оставляло желать лучшего. Производительность находилась на крайне низком уровне. А в цехе творился настоящий кошмар. Конвейеры останавливались, когда им заблагорассудится. Рабочие приходили с похмелья. Работа наводила на них скуку. Мне предстояло найти какой-то способ мотивировать этих людей.

По моему мнению, отчасти проблема заключалась в том, что работа казалась людям бессмысленной. Они представления не имели о том, что делают грузовики, которые выезжают на автомагистрали США и перевозят по ним разные грузы. Им даже в голову не приходило, что они причастны к чему-то важному. Завод тратил миллионы на рекламные объявления, плакаты, проспекты и другие материалы, предназначенные для того, чтобы заинтересовать клиентов нашим продуктом. Однако мы не расходовали ни цента на то, чтобы вызвать у сотрудников чувство гордости за свое дело и компанию. Поэтому мы отправились в отделы продаж и маркетинга с просьбой помочь нам найти выход из сложившейся ситуации.

В итоге мы развесили на заводе красивые плакаты с нашими грузовиками и тракторами. На самом деле мы даже организовали целую кампанию, направленную на то, чтобы рабочие сборочного цеха поняли и поверили в то, что они выпускают. И это сработало. Никогда не забуду, как однажды ко мне подошел один рабочий и рассказал, что, когда он ехал в автомобиле со своим ребенком, рядом с ними остановился большой грузовик Harvester. Этот парень сказал: «Я похвастался перед сыном, что это я собирал двигатель грузовика». И это действительно так.

Такая маркетинговая кампания помогла нам полностью изменить ситуацию в сборочном цехе. Благодаря ей люди стали мыслить как члены команды, что очень важно для успешной работы сборочной линии. Каждый рабочий участок должен координировать свои действия с другими рабочими участками, иначе конвейер не сдвинется с места. После проведения кампании сотрудники начали анализировать процессы, происходящие на заводе. Они поверили в наш продукт, и это было ощутимое достижение.

Вот урок, который следует извлечь из приведенного примера: рекламируйте продукт тем, кто его выпускает. Вообще говоря, продукт следует разрекламировать сотрудникам еще до того, как вы начнете рекламировать его клиентам. Нет никакого смысла выходить на рынок и продавать безжизненный продукт. Нужно продавать то, в чем есть жизнь, в чем ощущается рука человека.

Когда-то в компании People Express Airlines применяли метод, называемый взаимозаменяемостью. Он состоял в том, что ее сотрудники получали опыт работы на разных должностях. Например, бортпроводники какое-то время оформляли и обрабатывали багаж, а бухгалтеры работали в отделе обслуживания клиентов. Надо сказать, это был отличный способ сделать так, чтобы люди видели дальше своего носа и получили представление об общей картине на собственном опыте.

Мы применяем аналогичный метод, хотя и не дали ему названия: мы поощряем людей при первой же возможности переходить на другую должность в компании. Например, многие сотрудники маркетингового отдела работали раньше в производственном цехе. Все это стало возможным благодаря уроку, который я усвоил еще в Мелроуз-Парке, пытаясь максимально быстро продвинуть подчиненных по службе. Тогда я понял, что у людей, поработавших на двух и более должностях, появляется совершенно другое представление о бизнесе. Эти люди поддерживали эффективное взаимодействие со своими коллегами. Они гораздо лучше понимали точку зрения другого человека, взаимосвязь между различными направлениями деятельности, а также то, каким образом они зависят друг от друга.

Даже если люди не переходят с одной работы на другую, вы можете расширить их представление о бизнесе, если отвлечете от привычной деятельности и ознакомите с другими аспектами работы компании. Это одна из причин, по которым мы отправляем своих рабочих решать те или иные вопросы с клиентами. Я хорошо помню, как это произошло впервые. Мы собрали огромную коробку передач для одного крупного клиента из Денвера – компании по добыче золота. Коробка передач была более двух метров высотой и стоила 150 тысяч долларов. Когда она вышла из строя, у нашего заказчика остановилась вся работа; он терял из-за этого по пять тысяч долларов в час.

Мы отправили к нему двух рабочих, чтобы исправить ситуацию. Им пришлось выслушать много ругательств в наш адрес от клиента, который по вполне понятным причинам был в ярости. Мы же извлекли настоящую выгоду из всей этой истории тогда, когда рабочие вернулись на завод. Они рассказали о том, как трудно им было общаться с клиентом. После этого все поняли, что на другом конце процесса тоже находятся реальные люди и что бизнес наших клиентов зависит от того, насколько качественно мы выполняем свою работу. Люди поняли, что несут ответственность не только перед собой и компанией, но и перед заказчиком.

В каком-то смысле этот случай поставил сотрудников на мое место. Никому не нравится, когда его подводят или разочаровывают. Однако в большинстве компаний об этом знают лишь представители отдела обслуживания клиентов или руководители высшего звена, но только не реальные исполнители. Теперь мы при каждой удобной возможности отправляем самих рабочих решать вопросы с клиентами.

Вместо того чтобы просто словесно обрисовать людям общую картину, лучше продемонстрировать ее, скажем, в виде таблиц и графиков и украсить ими стены. В графическом виде можно представить все, что поддается количественному измерению: чистую прибыль, объем розничных продаж, объем продаж в расчете на одного покупателя, выпуск продукции за неделю, день или минуту, расход электроэнергии, отходы производства и многое другое. Графическое представление всех этих данных бывает весьма наглядным. Однажды мы повесили в столовой график, который не поместился на листе бумаги, поэтому пришлось дорисовать его на стене до самого потолка. Это был график накладных расходов, и он привлек всеобщее внимание.

Однако самые эффективные «картинки» из тех, что мы используем, – это не графики, а свидетельства на долю в акционерном капитале компании, которые мы ежегодно выдаем сотрудникам в качестве материального подтверждения их права на часть капитала компании, а также увеличения их активов за прошедший год. Это настоящие сертификаты, хотя сами по себе они не имеют фактической стоимости. Как правило, в рамках программы участия работников в акционерной собственности такие сертификаты не выпускаются, а только публикуется годовой отчет. Мы делаем это лишь по одной причине: люди должны видеть общую картину. Эти сертификаты напоминают им, как мы измеряем успех. Таким образом мы как будто говорим им: «Вы получаете долю в компании. Критерий успеха – это ваше участие в “Большой игре в бизнес”».

Компания – это всего лишь средство достижения конечной цели, а сама цель лежит за пределами бизнеса. Следовательно, истинная общая картина действительно имеет для людей большое значение, так как выходит за рамки их заработка и распространяется на общество в целом. Мы уделяем огромное внимание общественным программам, таким как шефство над школами, рождественские кампании по оказанию помощи бездомным детям, сотрудничество с благотворительным фондом United Way («Дорога вместе»), Special Olympics и мероприятия в рамках Красного Креста. Нам трудно отказать в помощи всем этим программам и благотворительным организациям, поскольку для нас все это часть общей картины.

В каком-то смысле таким образом компания возвращает долг обществу. Мы благодарны за все, что получили, и теперь хотим помочь другим. При этом участие людей во всех этих программах и мероприятиях приносит пользу и нашему бизнесу. Посещение центра для детей, страдающих аутизмом, или раздача рождественских подарков бездомным детям – такие события оказывают на наших сотрудников глубокое впечатление. Это позволяет им рассмотреть то, что они делают, в более широком контексте, поскольку они действуют как представители SRC. В итоге люди гордятся собой и своей компанией. Они часто рассказывают окружающим о наших методах работы и философии бизнеса. Применять на практике свои принципы – огромный стимул! После участия в подобных мероприятиях люди берутся за работу с новыми силами и большим воодушевлением.

Безусловно, многие компании принимают участие в подобных социальных программах, однако в большинстве случаев этим занимается только их руководство и топ-менеджеры. Мы же хотим, чтобы в работу на благо общества были вовлечены все наши сотрудники. Например, мы взяли активное шефство над местными школами. В рамках этой программы мы пытаемся сделать все возможное, чтобы удержать в школе трудных учеников, которым грозит отчисление. Наши начальники цехов ходят в школы и рассказывают о том, как они стали менеджерами. Это приносит большую пользу и им самим, поскольку у них развиваются навыки коммуникации. Они приходят в классы, разговаривают с учениками, анализируют вместе с ними игру с позиции силы и объясняют, что сила может быть созидательной, а не разрушительной. Либо приглашают подростка на завод, чтобы он провел целый день рядом с одним из рабочих, который станет его наставником.

Мы начали принимать участие в этой программе, когда школьный округ Спрингфилда обратился к нам с просьбой взять шефство над трудными подростками в одной из местных школ. Была весьма высокая вероятность, что эти дети не окончат школу из-за ранней беременности, наркомании, алкоголизма, низкой успеваемости или по другим причинам. Таких учеников переводят в небольшие школы, где им уделяют больше внимания и где они чувствуют себя частью коллектива. У SRC уже сложилась репутация компании, которая берется за самые сложные дела. Нам нравится этим заниматься, ведь ремонтировать сломанное – наша работа. Мы и сами когда-то находились в очень трудном положении, поэтому способны понять этих детей. Работа с трудными подростками – новое дело для нас, новый вызов. Мы даем все, о чем нас просит школа: деньги, время, новую систему вознаграждения. Мы проводим с подростками собеседования, нанимаем их на работу, пытаемся удержать их в школе и стараемся уделять каждому из них максимум внимания. Разумеется, из-за этого некоторым нашим сотрудникам приходится проводить часть времени не на своих рабочих местах. Однако люди знают, как добиться того, чтобы общественная нагрузка не наносила ущерба их прямым обязанностям. Они понимают: компания получает гораздо больше, чем отдает.

И мы действительно в силах помочь. Я считаю, что система образования нуждается в помощи бизнеса. Бизнес просто обязан принимать участие в решении проблем, с которыми сталкиваются школы, а не оставаться в стороне.

Мы принимаем активное участие во всех социальных программах. Возьмем в качестве примера благотворительную организацию United Way. В одном только Спрингфилде около 300 наших сотрудников делают в нее благотворительные взносы на общую сумму 40 тысяч долларов. Это один из самых высоких показателей в городе. Почему? Потому что люди считают себя частью команды. Они хотят, чтобы компания SRC выглядела достойно. Это один из аспектов имиджа победителя: люди стремятся быть лучшими во всем.

Добрые дела возвращаются нам сторицей. Наши сотрудники гордятся собой и компанией. Они приходят на работу в SRC, руководствуясь достойными намерениями – стать частью чего-то значимого, частью команды победителей. У победы есть много аспектов. Помощь United Way – один из них. Быть хорошим отцом или матерью – другой. Сюда относится также отношение к представителям противоположного пола и людям другой религиозной и расовой принадлежности. Быть победителем – значит хорошо обращаться с другими людьми и иметь смелость признать свою неправоту. Все это часть бизнеса и общей картины.