Последняя из девяти наших троек действовала в сфере производства бытовой техники. Компания Maytag, «чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП, до сих пор известна своей рекламой, изображавшей мастера-ремонтника, бездельничающего в рабочее время (поскольку стиральные машины Maytag отличались исключительной надежностью).

Фортуна начала отворачиваться от Maytag в середине 1980-х гг., и ее период высокой относительной рентабельности закончился в 1989 г. Несмотря на энергичные и, казалось бы, совершенно разумные попытки компании удержать достигнутое в обстановке резких изменений на уровне отрасли, ее финансовые показатели по-прежнему не оправдывали надежд, и перспективы были неутешительными. В 2006 г. Maytag была куплена компанией Whirlpool, «середнячком» из этой тройки, финансовые показатели которой ничем не выделялись, но которой тем не менее удалось выжить в условиях растущей конкуренции на мировом рынке.

Компания-«стайер» HMI Industries (HMI), пожалуй, более всего известна своими пылесосами FilterQueen, которые она долгое время доставляла на дом. Как и Maytag, HMI имела траекторию ослабления НЦКП: с 1996 по 2004 г. ее дела настолько ухудшились, что она согласилась на выкуп и делистинг, пытаясь получить передышку, необходимую для изменения ситуации.

Так как Maytag и Whirlpool были весьма близкими конкурентами, мы начинаем анализ этой тройки необычно – со сравнения «чудотворца» и «середнячка». Несмотря на то что у Maytag было два характерных периода относительной рентабельности (высокая относительная рентабельность в 1966–1989 гг. и низкая относительная рентабельность в 1990–2004 гг.), по абсолютной рентабельности у нее можно выделить только одну эру – эру непрерывного снижения ФР от почти 20 практически до 0 %.

В данных «середнячка» Whirlpool за 45 лет, имеющихся в нашей базе данных до 2010 г., не удалось обнаружить никакой характерной динамики относительной рентабельности. По абсолютной ФР у нее можно выделить две эры с плавными подъемами, но с существенно различающимися средними уровнями: в 1966–1987 гг. среднее значение ФР у нее составляло около 9 %, а в 1988–2010 гг. – лишь около 3 %.

Мы начнем анализ этих профилей рентабельности с составляющих элементов преимущества за соответствующие периоды. У Maytag в период высокой относительной рентабельности мы видим наводящий на размышления и почти архетипический набор компромиссов для взаимной увязки различных элементов. Особо отметим компромисс между показателями РП и ОСА, а также то, что в рамках РП очень большие значения валовой прибыли «компенсировались» относительно большими АХР.

В период низкой относительной рентабельности мы наблюдаем совершенно иную картину: здесь Whirlpool имела преимущество по валовой прибыли, и мизерные значения ФР у Maytag определялись элементами снижения затрат, в частности АХР, и более высокой оборачиваемостью активов.

Таблица 35. Описательная статистика тройки производителей бытовой техники

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Таблица 36. Составляющие преимущества Maytag над Whirlpool

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

С самого начала наших наблюдений в 1966 г. Maytag и Whirlpool имели разные конкурентные позиции и разные формулы рентабельности. Maytag получала две трети доходов (или даже больше) от продажи стиральных и сушильных машин, которые отличались своей надежностью и неизменно получали самый высокий рейтинг качества в Consumer Reports. Эта компания сформировала и поддерживала свой имидж производителя высококачественных изделий, распространяя их через обширную сеть независимых дилеров и в целом тратя на рекламу в 2–4 раза больше (в процентах от продаж), чем Whirlpool. Этот упор на рекламу пришелся на время, когда общие доходы Whirlpool были в 2–4 раза больше, чем у Maytag, и это означает, что абсолютные расходы на рекламу у Whirlpool были такие же или даже больше.

В отличие от Maytag Whirlpool имела более широкий и сбалансированный ассортимент. Вплоть до 1979 г. добрую половину своих доходов она получала от продажи своих изделий компании Sears, которая затем продавала их в розницу под маркой Kenmoore по более низким розничным ценам по сравнению с изделиями Maytag, и, значит, получала меньший доход на единицу продукции и меньшую прибыль. В те годы Sears была самым крупным продавцом бытовой техники в США и поэтому могла в значительной мере диктовать свои условия и заключать контракты с поставщиками товаров с фирменными торговыми марками на условиях «затраты-плюс» (то есть с учетом собственной прибыли).

Природа и масштабы этих различий в поведении проливают свет на природу и масштабы различий в рентабельности. То, что Maytag сосредоточила свои усилия на производстве узкого ассортимента изделий, позволяло ей разрабатывать и выпускать изделия более высокого качества; вкупе с наличием сети независимых дистрибьюторов и активным формированием бренда с помощью рекламы это позволяло ей повышать цены на 10–15 %. Это отражалось на ее преимуществе по валовой прибыли (13 п.п. в пересчете на год). При сравнительно больших затратах на рекламу (3 п.п. от продаж) Maytag более чем на 5 п.п. в год отставала по АХР, и в балансе, по-видимому, отражался более высокий уровень поддержки сети дистрибьюторов, которым она, в частности, оплачивала транспортные расходы. А низкий уровень оборачиваемости активов не следует считать доказательством неэффективной работы Maytag; на самом деле это скорее следствие наличия у нее довольно сложной дистрибьюторской сети. В общем, перед нами очевидный (и, возможно, самый очевидный) пример действия правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов из нашей выборки.

Однако, несмотря на прочность конкурентной позиции и формулы рентабельности, абсолютная рентабельность у Maytag долгое время снижалась. Ее показатели после выхода из рецессий 1973–1975 и 1980–1982 гг. оба раза оказывались ниже, чем до рецессии, хотя абсолютная рентабельность Whirlpool в середине 1980-х неизменно росла. Хотя маловероятно, чтобы такое сложное явление объяснялось какой-то одной причиной, ключевую роль здесь, по-видимому, сыграла консолидация каналов розничной продажи.

Возможность Maytag назначать ценовые надбавки зависела от способности и готовности множества небольших (зачастую имеющих всего один магазин) независимых ретейлеров разъяснять и пропагандировать преимущества ее изделий. Выпуск изделий повышенного качества и расширение известности бренда под влиянием рекламы были непременными составляющими, но настоящим успехом можно было считать лишь хорошие впечатления клиентов, которые во многом зависели от заботливости и внимания персонала. Но сколь бы важны ни были для Sears хорошие бытовые приборы и марка Kenmoore, им отводился лишь один из отделов в ее магазинах, и Whirlpool была лишь одним из многих ее поставщиков.

При каждом спаде эта дифференцированная дистрибьюторская сеть подвергалась все большему давлению. В итоге дилерская сеть Maytag, в 1985 г. насчитывавшая 10 000 дилеров, к 1996 г. сократилась до 650. Кроме того, некоторые владельцы мегамагазинов, первоначально работавшие в других секторах розничной торговли, начали воспринимать бытовую технику как препятствие для развития. В конкурентную борьбу включились Circuit City, Best Buy, The Home Depot и Sam’s Club, и каждая из них конкурировала с независимыми дилерами и даже с традиционными универмагами, такими как Sears, используя пониженные цены. Эти ретейлеры предлагали меньшее содействие и предпочитали иметь дело с компаниями, способными поставлять широкий ассортимент изделий в больших объемах.

В новых условиях Maytag почувствовала, что основной фактор ее рентабельности разрушается. Она отреагировала на это расширением ассортимента и попыткой завоевания новых категорий клиентов. Кроме того, она купила две крупные компании, практически утроив размеры своего бизнеса. В части приобретений она не была новичком: в 1981 г. она вошла в сегмент кухонных бытовых приборов, купив Hardwick Stove Company и Jenn-Air Corporation, но это были сравнительно небольшие приобретения: эти сделки составляли соответственно 16 и 27 % доходов, которые Maytag имела до того, но обе компании изготовляли высококлассную продукцию, известную своим отличным качеством.

А вот покупка Magic Chef в 1986 г. обозначила резкий отход от такой стратегии. Поскольку объем доходов у этой компании в полтора раза превышал доходы Maytag до этой сделки, это было скорее слияние, нежели приобретение, которое заметно увеличило сумму долгосрочного долга Maytag и принесло ей новые базисные активы, состоявшие из устаревшего предприятия и оборудования, нуждавшихся в модернизации. К тому же изделия Magic Chef традиционно проходили по категории изделий низкого качества.

Но, несмотря на все эти минусы, высшее руководство Maytag считало эту сделку критически важной с точки зрения долгосрочных перспектив развития компании. Тогдашний генеральный директор компании Дэниел Крамм объяснял это так: «Вследствие консолидации число конкурентов в производстве бытовых приборов стало меньше, но они стали крупнее. Поэтому мы все больше беспокоимся по поводу отдаленного будущего Maytag в рамках отрасли». Потребность в линейке изделий, которая охватывала бы все основные категории бытовых приборов и все сегменты рынка (в сочетании с уменьшением числа жизнеспособных кандидатов), по-видимому, породили у руководства компании ощущение, что нужно поторопиться.

В результате этого приобретения РП у Maytag снизилась, так как валовая прибыль снизилась больше, нежели АХР (в предположении, что экономия за счет масштаба все равно должна быть больше, чем уменьшение доходов, обусловленное снижением цен). Увеличением оборачиваемости активов эту разницу восполнить не удалось, так что средняя общая ФР снизилась с 19 % (за три года до приобретения) до 15 % (через два года после приобретения).

А в 1988 г. Maytag совершила второе по значимости приобретение, купив Chicago Pacific Corporation – производителя семейства пылесосов Hoover. Эта сделка ориентировала компанию вроде бы совсем в другом направлении, поскольку означала диверсификацию с уходом от привычной бытовой техники (в новых консолидированных каналах сбыта пылесосы числились отдельной, другой категорией продукции), но зато обеспечила ей проникновение в сегмент клиентов более высокого ранга. География деятельности Maytag при этом расширилась, но, по существу, лишь в направлении Великобритании, так как в континентальной Европе пылесосы Hoover практически отсутствовали.

Хуже было то, что эта сделка повлекла за собой тактические ошибки. Для повышения качества изделий и снижения затрат необходимо было вложить в завод, выпускавший Hoover, и оборудование, в частности Magic Chefs, значительные средства, а идея с бесплатным авиабилетом (в целях рекламы Maytag предлагала желающим бесплатный полет из Лондона в США для покупки пылесоса Hoover) привела к чистому списанию со счетов Maytag $60 млн. К 1995 г. Maytag продала свои активы, связанные с Hoover, в Европе и Австралии, в сумме потеряв еще $154 млн (до вычета налогов). Покупка компании G. S. Blodgett по производству технических печей в 1997 г. в итоге тоже оказалась неудачной, и в 2001 г. Blodgett пришлось продать с потерей (до вычета налогов) $60 млн.

Пока Maytag билась то об один острый угол, то о другой, Whirlpool зарекомендовала себя как способная и живучая компания. Долгосрочная картина изменения ФР Whirlpool с 1966 г. показывает ослабление ее зависимости от Sears как канала сбыта. В начале 1970-х добрых 60 % доходов Whirlpool поступало от одного ретейлера из Чикаго. Но постепенно, и сначала медленно, его доля уменьшалась и в 1980 г. составляла уже чуть более 40 %. Это ослабило рыночную власть партнеров Whirlpool и позволило ей активнее формировать собственный бренд. В результате она смогла повысить цены на свои изделия, и в сочетании с укоренившейся в сознании Whirlpool заботой о снижении затрат (наследием многолетней зависимости от Sears) это привело к увеличению ФР. Хотя по сравнению с Maytag конкурентную позицию Whirlpool нельзя назвать неценовой, все же наиболее вероятным объяснением умеренного увеличения ее валовой прибыли, не достигавшей 20 %, но к концу 1980-х выросшей до 25 %, является смещение ее конкурентной позиции к неценовому концу спектра.

Привыкнув иметь дело с более широким ассортиментом изделий и наблюдая, по мере расцвета мегамагазинов, относительную диверсификацию своих каналов распределения продукции, Whirlpool, казалось, была готова затмить Maytag и достигнуть выдающейся рентабельности.

Перейдем к глобализации. Сначала корейские (LG, Daewoo, Samsung), а затем и китайские (Haier) компании вышли на рынок бытовых приборов в США через вновь консолидированные каналы распределения. Вместе они охватывали весь спектр продукции и все категории клиентов, ведя ценовую конкуренцию и при этом предлагая высококлассные многофункциональные изделия. Вдохновленные своими успехами на внутренних рынках и используя свои возможности в сфере потребительской электроники, корейские производители, в частности, были хорошо подготовлены к работе в растущем сегменте высококлассных бытовых приборов, доля которого на рынке в период между 1985 и 2001 гг. возросла почти втрое – с 8 до 23 %. Доля техники среднего уровня за тот же период уменьшилась с 54 до 41 %, а доля дешевой техники почти не изменилась: было 38 %, стало 36 %.

Преодолевая трудности глобализации методами глобализации, Whirlpool осуществила международную диверсификацию как в отношении изделий, так и в отношении рынков сбыта. Доля ее продаж на рынках за пределами США, составлявшая в 1984 г. 0 %, в 1989 г. достигла 35 % и с тех пор остается более или менее постоянной. В дополнение к девяти производственным предприятиям в США, к середине 2000-х эта компания, следовавшая своей европейской стратегии, имела заводы в Италии (4), во Франции (1), в Германии (2) и в Швеции (1), а также в Мексике (4), Бразилии (3), Индии (3), Китае (2), Польше (1) и Словакии (1), каждый из которых поставляет на местный и на глобальный рынок дешевые виды продукции. Используя ряд соглашений о распределении акций и создании совместных предприятий, компания познакомилась с каждым новым рынком и увеличила на них свою долю, насколько позволяли обстоятельства. Сохранение показателей валовой прибыли и ускорение оборачиваемости активов, несмотря на все более острую конкуренцию, объясняется эффективным управлением реализацией глобальной стратегии компании.

Напротив, попытки Maytag вписаться в процесс глобализации провалились. Ее продажи за пределами США резко выросли, а затем резко упали вследствие неудачи с пылесосами Hoover, в целом поднявшись от нескольких процентов в 1996 г., может быть, до 10 % к 2004 г. Что касается предложения, то к семи заводам компании в США добавились четыре завода в Мексике.

Последние рывки Maytag пришлись на конец 1990-х гг., когда она попыталась вернуться к своим корням – к неценовой дифференциации, повышенным ценам и статусу одного из главных игроков. Как ни странно, Sears стала мировой сетью распространения продукции с относительно высокой степенью клиентоориентированности, в которой доминируют владельцы мегамагазинов, и в 1997 г. Maytag и Sears подписали дистрибьюторское соглашение. Заметим, что, отказываясь от международной экспансии, Maytag не тратилась на географическую диверсификацию.

Перспективы стали еще более радужными после выпуска в 1997 г. стиральной машины Neptune с сушилкой и с инновационной на тот момент фронтальной загрузкой, которая в розницу стоила $1100, что более чем вдвое превышало самую высокую тогдашнюю розничную цену. Это был огромный успех, и продажи этого устройства в течение следующих четырех лет принесли компании $2,5 млрд. В 1999 г. Maytag, пытаясь вернуть атмосферу диалога с клиентом, который был стержнем ее прежнего исторического успеха, запустила собственные торговые точки, которых в 2003 г. было уже 30.

Однако и эти надежды не оправдались. У Neptune обнаружились серьезные проблемы с качеством, и в 2004 г. компания истратила более $33 млн на решение проблем, связанных с коллективным иском, возбужденным против нее в связи с дефектами этого изделия. Бездельничающему ремонтнику с рекламы Maytag тогда пришлось здорово поднапрячься. Стратегия Maytag в отношении каналов сбыта оказалась безуспешной вследствие конфликта с каналами сбыта Sears, усугубленного собственными проблемами Sears в отношении торговых площадей и путаницей в головах клиентов, поскольку те же самые изделия Maytag по-прежнему продавались (да еще, как правило, по более низким ценам) в мегамагазинах.

Тем временем Whirlpool, никак не выделявшаяся по показателям рентабельности, энергично развивалась, распространяя свою деятельность далеко за пределы США, и постепенно улучшала свои показатели за счет стабилизации валовой прибыли благодаря конкурентоспособности продукции, постоянной заботе о сокращении расходов и увеличению оборачиваемости активов в процессе роста, подстегиваемого международной экспансией. К 2005 г. бизнес Maytag составлял менее одной трети бизнеса Whirlpool, но при этом Maytag имела ценные стабильные бренды, и теперь уже Whirlpool приобрела Maytag. Позже Джефф Феттиг, ставший генеральным директором Whirlpool в 2004 г., говорил, что стратегия преобразования этого подразделения имела целью, по сути, восстановление всего, что в свое время сделало Maytag великой: хорошо дифференцированного ассортимента высококачественных изделий, распространяемых с учетом уникального опыта и впечатлений пользовате-лей, что позволяло вводить ценовые надбавки и обеспечивать лояльность клиентов.

Название «стайера» из этой тройки, компании HMI, происходит от названия корпорации Health-Mor Sanitation Systems, Inc., возникшей еще в 1930 г. Почти до конца 1980-х гг. эта компания в основном опиралась на бренд компании FilterQueen, долгое время занимавшейся пылесосами. Похоже, что до этого стратегия HMI во многом напоминала радикализованную версию стратегии Maytag: продажа высококачественных продуктов по повышенным ценам через сеть распределения с персонализованным обслуживанием. Однако HMI выбрала вариант персонализованного обслуживания с использованием продаж с доставкой на дом. Поэтому пока у Maytag длился период высокой относительной рентабельности, валовая прибыль HMI была сопоставима с валовой прибылью Maytag, но каждый доллар продаж обходился HMI дороже, и, таким образом, АХР у HMI были относительно выше. Поскольку производственные активы у Maytag были более сложными и разнообразными, оборачиваемость основных средств у нее была намного ниже, но HMI использовала больший оборотный капитал, так что в результате преимущество по оборачиваемости основных средств осталось за Maytag.

Аналогичную структуру преимущества мы обнаруживаем и при сравнении HMI с Whirlpool. В период повышенной относительной рентабельности HMI имела большое преимущество по валовой прибыли (соответствующее ее неценовой конкурентной позиции), но заметно отставала по АХР, поскольку распределение продукции у нее было более трудоемким. Выпуская больше продукции с более высокой эффективностью, нежели Maytag, Whirlpool имела примерно такую же оборачиваемость основных активов, что и HMI (несмотря на большую интенсивность использования активов), в то время как текущие (оборотные) активы она использовала более эффективно, чем HMI, так что в целом HMI со своими пылесосами отставала по общей оборачиваемости активов.

Таблица 37. Составляющие преимущества Maytag над HMI и составляющие преимущества HMI над Whirlpool

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

До начала 1970-х гг. показатель ФР у HMI снижался, и свою деятельность она расширяла в направлении традиционной розничной торговли: к 1978 г. 50 % ее доходов составляли доходы от продаж через розничные магазины, и повышение рентабельности обеспечивалось за счет увеличения валовой прибыли и снижения АХР. Однако росла она медленно, а розничные каналы сбыта фактически подрывали систему продаж с доставкой на дом; к тому же розничные продажи FilterQueen по повышенным ценам оказались особенно уязвимыми в условиях кризиса в начале 1980-х.

В ответ на это HMI запустила в розничную продажу семейство Princess, и снова задвинула FilterQueen в рамки торговли с доставкой на дом.

Можно сказать, что HMI со своей неценовой конкурентной позицией имела относительное преимущество по затратам на НИОКР и над Maytag, и над Whirlpool. Но размеры у нее были намного скромнее, и поэтому в абсолютном измерении – в долларах – она тратила на разработку изделий намного меньшие суммы. И возможно, именно по этой причине она не смогла ни обратить вспять, ни даже остановить долгосрочное снижение абсолютной фондорентабельности.

В 1987 г. новым генеральным директором компании стал Керк Фоли. В соответствии с тезисом о том, что диверсификация направлений бизнеса является не только попыткой улучшить неудовлетворительные показатели, но в равной мере и их причиной, он энергично повел компанию на рынки новых изделий. С 1986 по 1995 г. доходы HMI выросли от $25 млн до $125 млн, но ее бизнес радикально изменился. Пылесосы стали лишь одним из направлений производства потребительских товаров. До 25 % выручки теперь обеспечивала прокладка металлических труб, но в 1989 г. это направление было ликвидировано и заменено еще более экзотическим отделением по уходу за полами, которое занималось операциями в Европе и в которое входило предприятие по чистке ковров Household Rental Systems (HRS).

Ни одно из этих изменений не опиралось на какую-то особую конкурентную позицию, и показатель ФР у HMI продолжал ухудшаться, хотя относительные оценки ФР оставались в диапазоне 6–8 баллов, что позволяло ей сохранять статус «стайера». Однако долгосрочная перспектива была очевидной, и новый генеральный директор Джеймс Мэлоун, занявший этот пост в 1997 г., решил вернуть бизнес компании к истокам. Мэлоун закрыл шесть основных линеек продукции HMI и воссоздал пылесосный бизнес FilterQueen из того, что от него еще осталось в рамках подразделения HRS. В результате этих изменений продажи упали до $39 млн.

Как видно из профиля рентабельности компании, ее ФР продолжала снижаться и стала весьма неустойчивой. Потери были достаточно серьезными, и давление в направлении снижения цены акций было настолько сильным, что в 2005 г. компания пошла на выкуп и делистинг.