Глава 5
Никаких других правил нет

Наше третье правило «никаких других правил нет» может показаться излишне претенциозным, но мы полагаем, что оно помогает достичь двух важных целей. Во-первых, таким образом мы признаем, что не смогли найти никаких других значимых особенностей поведения исследованных нами компаний, которые можно было бы связать с различиями в их рентабельности. Мы не можем это доказать, но в дальнейшем более подробно объясним, почему мы не считаем слияния и поглощения (M&A) и диверсификацию факторами, систематически влияющими на рентабельность, несмотря на то что они много лет числились в фаворитах. Влияние этих и многих других моделей поведения на рентабельность неизбежно оказывается уникальным и случайным, и это позволяет нам сделать вывод, что все выдающиеся компании руководствуются одним и тем же рецептом («лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов), но используют разные ингредиенты.

Во-вторых, выдающиеся компании не просто достигают высочайших уровней рентабельности, но и остаются на этих уровнях намного дольше, чем можно было бы ожидать. И наверное, стоит попробовать выяснить, как им это удается. Нужно ли для этого преодолевать глубокие рвы и высокие валы, или для этого требуются ловкость и гибкость, позволяющие справиться с попытками конкурентов скопировать формулу победы? Или необходимо понять, что опираться на технологические, нормативно-правовые и иные изменения общей среды, которые могут обеспечить одноразовые преимущества, бесполезно, а то и вредно?

Мы обнаружили, что определенных схем не было не только у разных компаний из разных категорий рентабельности, но даже и у отдельных компаний на протяжении сколько-нибудь значительного времени. Так что не только «чудотворцы» и «середнячки» не демонстрируют никаких значимых различий в стремлении к слияниям и поглощениям, но и конкретные «чудотворцы» могут то осуществлять слияния и поглощения, то вдруг надолго отказываться от них. Короче говоря, то, что расценивалось как влияние форм поведения на рентабельность, на самом деле не было таковым (даже в проекте), но отражало степень соблюдения (или несоблюдения) компаниями первых двух правил. Там, где компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП осуществляет изменения, ведущие к нарушению наших правил, «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП соблюдает их еще строже. Весьма показательно то, что «чудотворцы» с траекторией удержания НЦКП, несмотря на чрезвычайно резкие изменения характерных особенностей поведения, по-прежнему неизменно придерживались этих правил. Из этого мы делаем вывод, что высочайшая рентабельность подразумевает способность компании осуществлять изменения именно для того, чтобы оставаться собой.