Конкурентная позиция и формула рентабельности тесно связаны между собой. Именно поэтому, хотя в предыдущей главе мы сосредоточили основное внимание на конкурентной позиции, мы также обратили внимание на то, каким образом Linear, Medtronic и Т&B трансформировали свои неценовые конкурентные позиции в преимущество по показателю рентабельности, и на то, что каждая из них достигала этого за счет использования повышенных цен. В этой главе мы рассмотрим тройки компаний, в которых «чудотворцы» использовали различные формулы рентабельности. В сфере производства одежды A&F использовала свою неценовую конкурентную позицию для того, чтобы назначать более высокие цены; аналогично, в кондитерской отрасли Wrigley имела неценовую конкурентную позицию, но добивалась выдающейся рентабельности за счет увеличения объемов. Наконец, в пищевой промышленности Weis повышала рентабельность и за счет конкуренции по ценам, и за счет снижения затрат.

Кроме A&F в нашу «одежную тройку» входят также «стайер» Finish Line, продавец в основном фирменной спортивной одежды таких компаний, как Nike и Adidas, и «середнячок» Syms, дискаунтер фирменной модной одежды.

Из трех этих компаний наиболее известной, наверное, является A&F, поскольку в создании потребительской стоимости для клиентов она в гораздо большей мере, нежели две другие компании, полагалась на собственный бренд. Ее рекламные кампании были весьма заметными (хотя не все отзывы были положительными), и в них делался акцент скорее на красоту тела, чем одежды. Вряд ли A&F сама дошла до понимания того, что «сексуальность увеличивает продажи», но на протяжении 10 с лишним лет ей удавалось мастерски манипулировать этим фундаментальным свойством человеческой психики.

Однако очень легко переоценить важность присутствия этой (действительно важной) особенности в публичном имидже компании. Если бы для достижения выдающейся рентабельности не требовалось ничего, кроме фотографий симпатичных людей, одетых в ваши изделия, все компании в отрасли были бы «чудотворцами». A&F выделяется присутствием в ее биографии нескольких критически важных и взаимодополняющих решений, единство которых прослеживается от стадии разработки до изготовления, распределения продукции и обслуживания клиентов в пунктах продажи. Эти тщательно скоординированные действия помогли ей сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, которая позволила ей вводить ценовые надбавки.

Таблица 18. Описательная статистика тройки розничных продавцов одежды

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Данные A&F, «чудотворца» с траекторией удержания НЦКП, позволяют выделить две «эры» ее абсолютной рентабельности и увидеть цикл «бум – спад», который часто наблюдается в розничном секторе, а также способность A&F противодействовать гравитации дольше, чем это удавалось большинству других компаний. С 1995 по 1999 г. ее ФР увеличилась вдвое – примерно с 15 до 30 %, и ее доходы за это время тоже более чем удвоились. Инвесторы, алчущие быстрого и все более прибыльного роста, взвинтили цену акций компании более чем втрое.

Компания смогла не только преодолеть трудности, но и использовать взаимозависимости между конкурентной позицией, управлением и отраслевыми тенденциями, которые мы обсуждали в предыдущей главе. На отраслевом уровне отчетливо выделяются два фактора. Во-первых, число лиц в возрасте от 15 до 24 лет росло вдвое быстрее, чем население США в целом, и расходы на одежду у этой возрастной группы составляли самую большую долю трат с учетом роста располагаемых доходов. В результате A&F смогла еще больше сузить свой бизнес, сфокусировавшись на возрастной группе 18–22 года, которая, с ее точки зрения, составляла достаточно большой, растущий и сравнительно богатый сегмент.

Таблица 19. Эры Abercrombie & Fitch по абсолютной рентабельности

Источник: Compustat; анализ Deloitte.

Во-вторых, A&F продавала только собственную брендовую одежду, а не чужие бренды, например Calvin Klein, Hugo Boss и др. Формирование компанией A&F собственного торгового бренда премиум-класса стало одним из самых ярких проявлений тенденции к образованию брендов торговых предприятий (в отличие от брендов производителей). Исторически сложилось так, что главным считался бренд производителя одежды, а бренды ретейлеров значили гораздо меньше. Бренды торговых предприятий, имеющих в целом меньшие затраты и цены, составляли альтернативу известным брендам производителей, разрастаясь и убывая в обратной пропорции к общей устойчивости экономики.

Возможно, это ирония судьбы, но, поскольку покупатели традиционно тянулись к брендам торговцев из-за низких цен, у ретейлеров, получавших оптовую и розничную маржу без затрат на рекламу для формирования бренда, валовые прибыли, связанные с торговым брендом, были почти вдвое больше прибылей, связанных с общенациональными брендами. Эти экономические аспекты трудно игнорировать, и торговые бренды стали центральным элементом стратегии крупных ретейлеров в каждом ценовом сегменте.

Конечно, Abercrombie & Fitch была не единственным продавцом одежды, попытавшимся воспользоваться этими подвижками на уровне отрасли. American Eagle, Banana Republic, Pacific Sunwear и др. – все держались за свои конкурентные позиции, очень похожие на позицию A&F.

Но, несмотря на это, A&F все же сумела выделиться из общей массы. Чрезвычайно высокая степень нацеленности компании на определенную категорию покупателей позволяла ей идти на такие компромиссы, на которые другие розничные торговцы шли крайне неохотно. Например, рекламные кампании, которые создавали привлекательный образ A&F, были точно ориентированы на целевую демографическую группу A&F, и любой ее возможный промах за пределами этой узкой категории покупателей не имел особых последствий. К тому же при использовании таких целенаправленных информационных посылов компании, как правило, тратят сравнительно меньше денег на общенациональную рекламу, практикуя вместо этого более целенаправленные подходы, в частности использование журналогов, сарафанного радио, вирусных кампаний и социальных сетей.

Маркетинг и реклама модной одежды A&F даже были официально – решением Апелляционного суда шестого округа США – признаны отличающимися от образцов конкурентов. Дело в том, что A&F подала иск против American Eagle Outfitters в связи с «намеренным и систематическим копированием» ее журналога. И суд постановил, что, в отличие от рекламы A&F, реклама American Eagle «представляет несомненно положительный имидж, изображая людей разных возрастов без намеков на секс и изображений наготы, часто в ситуациях, ориентированных на семейные ценности».

Аналогично, магазины A&F с приглушенным освещением, громкой, ориентированной на молодежь музыкой и сильными ароматами превратились в места, где людям старше 30 находиться стало просто невыносимо – вот такой интересный побочный эффект. При найме продавцов обращали особое внимание на их внешнюю привлекательность, в частности, приглашали манекенщиц, и в соответствии со стратегией компании эти люди носили одежду A&F и вообще тщательно отбирались, чтобы выступать в качестве образцов амбициозной эстетики A&F. Подобно продавцам шикарных бутиков на Манхэттене, они занимались не столько обслуживанием, сколько демонстрацией, стараясь показать вам, каким или какой вы можете стать – может быть, всего-то с помощью футболки за $30. Чаще всего эта уникальная атмосфера создавалась в торговых помещениях с высокой арендной платой, обставленных и декорированных в стиле ночного клуба.

Конечно, его формирование в разных местах и в таких масштабах не было случайностью. Если в 1996 г. у A&F было 127 магазинов, то в 2001 г. их было уже более 350, и последовательность 9-балльных оценок у нее не прерывается – в отличие от стереотипной для розничной торговли модной одеждой ситуации, когда за быстрым взлетом обычно следует спад. Корпоративный центр жестко контролировал все аспекты бренда, обеспечивая директоров магазинов подробными спецификациями и фотографиями интерьеров магазинов, которые им надлежало воспроизводить у себя, и даже указаниями относительно громкости музыки, которая должна звучать в магазинах. Их местонахождение, конечно, тоже имело значение. Хотя они, как правило, размещались в дорогих и модных торговых центрах, в создании ореола, окружавшего магазины A&F по всей стране и по всему миру, включая магазин на Пятой авеню в Нью-Йорке, важную роль сыграли флагманские заведения.

Сами эти места по умолчанию предполагали наличие существенно более высоких цен по сравнению с ближайшими конкурентами. Обратите внимание: за товары из того же ассортимента Abercrombie & Fitch удавалось получать на 30–100 % больше, чем конкурентам.

Таблица 20. Процент от розничных цен A&F у похожих розничных продавцов одежды, торгующих похожими товарами

Источники: William Blair & Company, LLC; анализ Deloitte.

Наконец, управление A&F отличалось как минимум одной важной особенностью. Ключевым компонентом стратегии в отношении этого магазинного бренда стало снижение СРП по сравнению с общенациональными брендами. В соответствии с долгосрочными тенденциями в текстильной отрасли, это, как правило, предполагало, по экономическим соображениям, поиск товаров, выпускаемых гибкой сетью производителей, работающих по контрактам, из Южной Америки и Азии.

A&F, напротив, исповедовала более сбалансированный и комплексный подход и получала 29 % своих товаров через Mast Industries, стопроцентную дочернюю компанию The Limited, которая, в свою очередь, была крупным держателем акций A&F. Остальные товары своего ассортимента она получала, в соответствии с обычной отраслевой практикой, от 270 поставщиков, ни один из которых не обеспечивал более 6 % общего объема продаж A&F.

Возможность ведения собственных внутрифирменных разработок в сочетании с владением значительной долей производственных мощностей позволяла A&F сокращать сроки поставок по сравнению с главными конкурентами и, значит, более эффективно реагировать на быстро меняющиеся тенденции в мире моды. Оба этих фактора помогали поддерживать повышенные цены, поскольку изделия в большей мере соответствовали тенденциям моды, и позволяли снижать частоту использования и уменьшать величину потенциально опасных скидок за счет снижения объемов товарных запасов.

Finish Line – «стайер» с траекторией ослабления НЦКП, у которого непрерывный ряд оценок в 6–8 баллов очевидным образом заканчивается в 2006 г. и единственная эра по показателю абсолютной рентабельности характеризуется постепенным спадом с высокой степенью изменчивости. Нельзя считать нетипичным для успешного ретейлера то, что в период высокой относительной рентабельности (1991–2005) компания имела высокую, но снижающуюся рентабельность – по мере того, как подходил к концу ее «забег в ширину», в ходе которого число ее магазинов увеличилось с 251 до 789. К сожалению, ее ФР, еще недавно превышавшая 10 %, к тому времени упала до нескольких процентов, а оценки по 10-балльной шкале опустились до 0.

Будучи розничным продавцом общенациональных брендов, Finish Line могла позволить себе лишь относительно небольшую ценовую гибкость. Себестоимость реализованной продукции (СРП) у нее определялась в основном изготовителями брендовых товаров, которые она выбирала для продажи, то есть Nike, Adidas, Reebok, Saucony и т. п. Эти фирмы-изготовители вкладывали значительные средства в собственные бренды – через рекламу, в том числе с участием знаменитых спортсменов, и другие акции. Если вы покупаете футболку A&F и все знают, что это футболка A&F, это одно дело. Но если вы покупаете фирменную спортивную обувь, то место покупки, вообще говоря, не имеет значения.

Однако это не означает, что Finish Line не уделяла внимания неценовым параметрам стоимости; напротив, она даже создала в своем головном офисе лабораторию для проверки новых элементов декора, показов, моделей и изготовленных на заказ манекенов в различных позах для фитнеса или даже асанах. Ни ее основные товары, ни цены на них не отличались от товаров и цен ее ближайших конкурентов, таких как Foot Locker, и в такой ситуации Finish Line в принципе не могла сформировать такую неценовую конкурентную позицию, как у A&F. Но при сохранении своих конкурентоспособных цен (а где это было возможно, и ценового лидерства) Finish Line все же стремилась выделиться и определенными неценовыми отличиями. Поэтому конкурентную позицию Finish Line лучше охарактеризовать как промежуточную.

В соответствии со своей промежуточной конкурентной позицией Finish Line ориентировалась на достаточно широкий сегмент рынка, который можно определить как «общесемейный», с такими подсегментами, как, например, «юноши от 12 до 24 лет» и «девушки от 12 до 24 лет». Действия компании, имеющие целью привлечение клиентов из этих подсегментов, как правило, ограничивались изменениями в рекламных посылах и информации в СМИ, не доходя до фундаментальных и даже просто существенных изменений в ассортименте продукции, интерьерах магазинов и др.. Например, большая часть ее рекламы распространялась по национальным кабельным сетям, причем отдельные конкретные программы привязывались к баскетбольному турниру НАСА или к журналам, таким как Sports Illustrated, Teen People и Seventeen.

Полоса исключительно высокой рентабельности Finish Line прервалась, по-видимому, в основном из-за ее неспособности адаптироваться к изменениям, происходившим на уровне отрасли. Одним из серьезных ударов для нее стал отказ потребителя от спортивной одежды и обуви в «элегантном» стиле в пользу «неопрятного» стиля гранж, отличительными признаками которого являются свободные фланелевые рубашки, рваные джинсы и сандалии, что соответствовало «последней моде» от A&F. Эта тенденция, по-видимому, и стала главным фактором 25 %-го уменьшения продаж изделий Nike в 1998–2000 гг..

В 2003 г. Finish Line попыталась попасть в категорию продавцов изделий под частной торговой маркой, но основная часть ее ассортимента – спортивная обувь и одежда – оказалась совершенно не соответствующей этой тенденции. По-видимому, товары под частными торговыми марками могут обеспечить в лучшем случае лишь небольшой вклад в повышение рентабельности.

Возможно, понимая ограниченность своего бренда и ассортимента продукции, в 2006 г. Finish Line приобрела компанию Man Alive, сеть магазинов которой была в большей мере ориентирована на моду, конкретно – на одежду, обувь и аксессуары в стиле хип-хоп и рэп. Таким образом Finish Line вписалась в нужный сегмент одежды, но спустя целое десятилетие после появления соответствующего тренда.

Показатели A&F и Finish Line вплоть до 2006 г. могут служить наглядной иллюстрацией преимущества сильной неценовой конкурентной позиции. Но в течение следующих четырех лет, до 2010 г. (то есть до конца нашего периода наблюдений), у них начинают прослеживаться преимущества использования формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов за счет использования более высоких цен, даже в условиях достаточно жесткой конкуренции и изменения общего ландшафта в отрасли.

Таблица 21. Составляющие элементы преимущества A&F над Finish Line

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Обратите внимание, что в течение первой эры абсолютной рентабельности A&F опережала Finish Line и по РП, и по ОСА. Неценовая конкурентная позиция Abercrombie & Fitch позволяла ей использовать высокие цены, которые обеспечивали ей огромную валовую прибыль. Целенаправленная реклама позволяла ей сохранять относительно низкие АХР, а вертикальная интеграция – использовать различные эффективные методы увеличения оборачиваемости складских запасов и, соответственно, текущей оборачиваемости активов. А сниженная оборачиваемость основных средств соответствовала повышенным уровням инвестиций А&F в свои магазины.

Снижение абсолютной рентабельности компании не было неизбежным, но было предсказуемым и ожидаемым. В розничной торговле модной одеждой полная новизна является мощным дифференцирующим фактором, но со временем ее влияние неизбежно слабеет. Однако реакция Abercrombie & Fitch не была отчаянной попыткой загнать джинна обратно в бутылку. Вместо этого она намеревалась сохранить свою относительную рентабельность, идя на те самые компромиссы, от которых раньше ей удавалось уклоняться. С 2000 по 2010 г. зависимость положения A&F от валовой прибыли увеличивалась, при этом фактические значения ФР с 2003 по 2008 г. у нее не только стабилизировались, но и выросли. В то же время преимущество A&F по АХР исчезало, что существенно сказывалось на рентабельности, а также на ТОА и общей оборачиваемости активов.

Эти изменения в структуре рентабельности A&F соответствуют диверсификации форматов и категорий клиентов, кратко описанной в главе 1. Допуская возможность того, что ее бренд может взлетать и падать в зависимости от непредсказуемых тенденций в мире моды, A&F начала внедрять новые концепции розничной торговли задолго до возникновения реальных проблем. Все началось в 1997 г. с коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников в возрасте от 7 до 14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией для которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами.

Это разнообразие могло лишь усложнить деятельность A&F в целом и, таким образом, увеличить ее относительные АХР, что не обязательно является признаком неэффективности работы. Скорее это было следствием необходимости финансирования нескольких рекламных кампаний, расширения возможностей дизайна и неизбежным увеличением накладных расходов в связи с расширением сферы деятельности. Снижение оборачиваемости активов почти наверняка объясняется действием тех же факторов.

Что касается новых предприятий, успех одежды Abercrombie оказался скромным, Ruehl в 2010 г. закрылась, а говорить о Gilly Hicks, пожалуй, еще слишком рано. А вот Hollister оказалась весьма удачным проектом, и к 2006 г. на нее приходился 41 % общего объема продаж компании, и она генерировала 90 % дохода в расчете на 1 кв. фут (≈ 0,1 кв. м), который обеспечивали важнейшие магазины A&F, даже при более низких ценах, нежели у самой A&F. Но – не обязательно низких по сравнению с ценами у ее конкурентов в соответствующих сегментах.

Использование собственных механизмов ценообразования в A&F не было случайным явлением – напротив, это было ее явным и неизменным приоритетом. Abercrombie & Fitch избегала скидок и акций и, как правило, продавала около 70 % своей одежды по полной цене, которая была выше, чем у многих продавцов аналогичных видов одежды. Даже во время рецессии 2001 г. A&F сохраняла свои ценовые надбавки, хотя уровень использования скидок у нее при этом был на 17 % выше, чем в 2000 г. (в то время как у ее основных конкурентов он увеличился на 26 %).

С наступлением рецессии 2008 г. A&F снова воспользовалась своим арсеналом. Рентабельность компании снизилась и в абсолютном, и в относительном выражении, а ее оценки по 10-балльной шкале в 2008, 2009 и 2010 гг. – соответственно 6, 2 и 4. Финансовое положение и отношение покупателей наглядно показывали, что A&F не смогла вовремя осознать необходимость использования серьезных скидок и что ее бренд устарел и исчерпал себя. Однако к концу 2012 г. A&F удалось довольно быстро выправить положение благодаря прибыльной международной экспансии и активизации операций в США. Разумные и осведомленные люди (как конкуренты A&F, так и комментаторы) делали совершенно разные выводы относительно того, что и зачем нужно делать с наступлением рецессии. Оказалось, что в этом случае, как и во многих других рассмотренных нами случаях, неуклонное соблюдение правила увеличение доходов важнее сокращения расходов, по-видимому, сработало лучше, нежели традиционные принципы житейской мудрости.

Возможно, Finish Line тоже была готова войти в новый период выдающейся рентабельности. С 2007 по 2009 г. доля обуви в общем объеме ее продаж выросла с 79 до 86 %, так что фактически компания в значительной мере отказалась от производства одежды и соответствующего оборудования. В 2009 г. компания избавилась от сети Man Alive (которая ни разу не принесла ей более 6 % от общего объема продаж), потеряв при этом $18 млн.

Пытаясь усилить свою неценовую дифференциацию, Finish Line специально исследовала конкретные магазины, которые торговали, например, только новейшими изделиями Nike. Благодаря мощной рекламной поддержке эти магазины, как правило, продавали изделия по более высоким ценам, чем другие торговые точки, но, так как ценообразование находилось в основном под контролем производителей (в данном случае Nike), их рентабельность, вероятно, в значительной степени все-таки определялась контролем затрат, и эта стратегия соответствовала формуле рентабельности многих компаний-«стайеров».

Отстающей в этой тройке является компания Syms, о которой мы уже упоминали. На первый взгляд кажется, что с точки зрения стратегии эта компания демонстрирует нам образец последовательной и однозначно ценовой конкурентной позиции, которая должна вызывать вожделение у стратегов-теоретиков. Она торговала вышедшей из моды фирменной одеждой по низким ценам в скромных магазинах, расположенных в местах, где затраты не могли быть высокими. Она никогда не пробовала использовать свой торговый бренд, и ее реклама была столь же неизменной, сколь и прямолинейной.

Желающие купить по дешевке вещи, вышедшие из моды, могли без раздумий направляться в Syms. До того как в 1982 г. Syms стала публичной компанией, она занималась своим делом почти 30 лет, так что явно располагала некими ценностями и знала, как представлять их покупателям.

Однако, несмотря на все эти достоинства, рентабельность Syms была очень далека от выдающейся. Ее абсолютная ФР непрерывно и неуклонно снижалась, а ее годовые оценки относительной рентабельности поднимались выше 6 баллов всего 6 раз. Несмотря на закрытие пяти своих магазинов, в течение 6 лет из последних 12 вместо чистой прибыли она несла убытки, а в 2011 г. подала заявление о банкротстве. Тогдашний генеральный директор компании Марси Симс говорил об обострении конкуренции со стороны других дискаунтеров и универмагов, имеющих собственные дешевые торговые бренды. Возможно, еще больше изнуряло компанию совершенствование управления запасами со стороны общенациональных брендов, которые оставляли Syms сравнительно мало избыточных товаров для заполнения собственных полок. Короче говоря, низкоценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая низкими затратами, позволяли ей выживать, но никогда не обеспечивали процветания.

Конечно, нет никаких оснований считать, что ценовая конкурентная позиция или формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, неработоспособны. Отнюдь нет. Мы просто утверждаем, что в массе такие сочетания не обеспечивают выдающейся рентабельности. Пример той же Syms показывает, что, если ваш бизнес опирается на низкие цены и низкие затраты, он оказывается гораздо более уязвимым для атак со стороны конкурентов-имитаторов (в данном случае – компаний-дискаунтеров) и воздействия совершенно неподконтрольных вам факторов (например, совершенствования управления запасами в фирмах – изготовителях модной одежды и аксессуаров). Это лишь один из бесчисленных вариантов сочетания цены и затрат, которые могут оказаться неработоспособными.

Точно так же вполне вероятно, что создание бизнеса на основе чужого бренда позволит достичь высокой рентабельности, но пример Finish Line показывает, насколько это на самом деле трудно, поскольку у вас оказывается очень мало степеней свободы, которые можно использовать для адаптации к изменениям на уровне отрасли, например, таким, как отказ от элегантности и всплеск моды на «повседневность» и небрежность в одежде.

Поведение A&F тоже не может служить типовым образцом для формирования вашей собственной неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на высоких ценах. Abercrombie & Fitch продемонстрировала возможность преодоления финансовых компромиссов за счет позиционных компромиссов и, в конце концов, необходимость смириться с тем, что именно ваша конкурентная позиция будет определять ваши финансовые показатели. Опыт прохождения Abercrombie & Fitch рецессии 2008 г. подчеркивает сложность соблюдения правил, в то время как опыт ее уверенного восстановления подчеркивает их действенность.