Книга: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает
Назад: Раскрываем свои мыслительные таланты
Дальше: Стратегия 3 Вопрошание Соединяя различия
Как начать мыслительное сотрудничество
Слово «убунту» описывает, как человек становится человеком через других.Архиепископ Десмонд Туту
В предыдущей главе вы определили ваши мыслительные таланты и когнитивные стили. Как правильно понял наш клиент Ник, вы должны сначала осознать свои таланты и «мертвые зоны» и отследить, как они проявляются в разных ситуациях. Теперь пришло время научиться распознавать и использовать мыслительные таланты других.
Есть три конкретные ситуации, когда чье-то знание мыслительных талантов другого может оказаться весьма полезным:
• если вы хотите укрепить связь с каким-то человеком и увеличить свое влияние на него;
• если вы столкнулись с проблемой в отношениях с человеком и хотите преодолеть напряжение;
• если вы хотите повысить вероятность того, что другие поймут ваши идеи.
Начнем с рассмотрения первого случая.
Усиление вашего влияния вовсе не означает, что вы пытаетесь заставить других людей думать так же, как вы. Быть под влиянием не означает со всем соглашаться. Скорее влияние предполагает создание проницаемости мышления, когда сотрудничество между двумя людьми возникает самым естественным образом. Это означает, что вы готовы расширить сознание и узнать другого человека лучше и не собираетесь прятаться в скорлупе вашего личного мнения.
Сам факт и способ влияния на другого человека обычно не осознаются. Следуя избитыми путями привычного мышления, вы либо любите кого-то, либо нет, выбираете либо белое, либо черное. Не осознавая этого, вы можете лишить себя важных связей и знакомств, а также использования некоторых аспектов собственного опыта и потенциала. Безусловно, дуализм в мышлении не может привести к плодотворному сотрудничеству и созданию коллективного интеллекта.
Вслед за Ником вам необходимо понять, что мы не в состоянии изменить других людей, зато можем изменить свое восприятие и отношение. Понимание мыслительных талантов поможет вам развивать отношения и углублять связи там, где вы не собирались этого делать.
Мы разработали трехступенчатый процесс, который будет способствовать повышению проницаемости вашего мышления: это необходимо для того, чтобы более ясно видеть динамику чужого мышления.
С любопытством влезайте в чужую шкуру:
1. Задайте вопросы, которые помогут вам узнать, что заряжает другого человека жизненной энергией.
Например:
• «Расскажите мне о том периоде вашей жизни, когда вы чувствовали себя в полном мере востребованным. Какие тогда сложились условия?»
• «Что на вашей нынешней работе заряжает вас энергией и вызывает желание быть частью команды?»
2. Выясните, какие мыслительные таланты он/она использовал(а) для генерирования жизненной энергии.
На карте ниже есть подсказки. В одних случаях легко заметить, какой из четырех когнитивных стилей движет мышлением – аналитический, методический, в сфере отношений или новаторский. В других проще подобрать конкретные мыслительные таланты. Под каждым талантом на карте дана общая характеристика, по которой можно понять, обладает ли человек этим талантом.
3. Установите связь, признав мыслительный талант другого человека.
Общайтесь с человеком на языке его мыслительного таланта. Характеристики каждого таланта помогут вам это сделать. Если вы чувствуете, что мышлением человека управляет вера, поговорите о его или своих ценностях. Например: «Я слышал, насколько то-то и то-то важно для вас». Или, если мышлением управляет логика, вы можете сказать: «Постараюсь быть более логичным, чтобы вы понимали ход моих мыслей». Это естественный способ продемонстрировать уважение. Человек увидит, что вы его понимаете.
Карта мыслительных талантов
В следующей истории Энджи учит легковозбудимого дизайнера, как использовать вышеперечисленные три шага для того, чтобы привлекать других людей и влиять на них.
Джен была востребованным специалистом, но жаловалась на постоянную текучку кадров в ее дизайнерской фирме. Она знала, что имеет репутацию суровой начальницы, и понимала, что перемены назрели. Каждый раз обучать новых людей было очень трудно, поэтому она хотела наладить отношения с сотрудниками. Для этого я предложила ей стать менее закрытой в плане мышления. Первым работником, которого она мне представила, был Майк – искусный плотник, который был счастлив работать в этой организации, хотя его талант и не находил там достойного применения. Джен хотела уволить его: по ее мнению, он был «медлительным как улитка» и постоянно требовал конкретных указаний, однако она решила сделать вышеназванные три шага и попытаться наладить взаимодействие с Майком.Она наблюдала за Майком, когда он работал над каким-то предметом мебели. Она обратила внимание на то, как тщательно он прорабатывает каждую деталь, прямо как хирургическая сестра, подготавливающая все необходимое для серьезной операции. Для того чтобы понять, какая работа питает его энергией, она ему сказала: «Майк, я провожу опрос и хочу знать ваше мнение тоже. Опишите идеальную для себя рабочую среду, в которой вы смогли бы полностью раскрыться как профессионал».Недолго подумав, он ответил: «Мне нужно много места. Я люблю, когда все вещи разложены по порядку. Здесь мне не нравится только то, что не хватает рабочего пространства». Джен сразу же подумала о мыслительных талантах – страсти к порядку и аккуратности. Она продолжала задавать ему аналогичные вопросы, а он предлагал все новые идеи, как организовать работу максимально эффективно. Джен поняла, что его мышлением управляют методический и новаторский когнитивные стили.Джен сообщила Майку, что заметила, как тщательно и организованно он работал, и спросила, как он этому научился. Его глаза тут же загорелись, он начал рассказывать, как с детства любил разбирать вещи, сортировать их и держать все в полном порядке. Далее Джен сказала ему, что он вносит большой вклад в работу фирмы и она ценит его надежность и новые идеи. Он пытался объяснить, что в этом мало его заслуг. Она наклонилась ближе, объясняя, что для нее сейчас главная задача – сдать всю работу в срок и что она была бы ему очень признательна, если бы он поделился с ней идеями, как это можно осуществить. Он встал, запрокинул голову и на миг прикрыл глаза. «Конечно. Я помогу вам, просто дайте мне немного подумать». Джен тут же решила, что у него, скорее всего, есть и талант «Раздумья в одиночестве». Он ушел, светясь и насвистывая. Впервые Джен почувствовала связь с этим человеком. Я объяснила ей, что эта связь была установлена благодаря ее любопытству, ее вниманию и интересу к его идеям и ценностям.
Когда мы делаем усилие, пытаясь понять, что наполняет энергией другого человека, то мы с ним начинаем «заражать» друг друга. Но это совсем непросто, если другой человек мыслит иначе, нежели вы.
Взаимодействие с теми, кто бросает нам вызов
Вам нужно, как это сделала Джен, пробудить в себе любопытство к мыслительным талантам других людей, которые вас раздражают, а потому становятся словно невидимы для вас. Используйте карту теневых атрибутов и задайтесь следующими вопросами:
• Что раздражает и выводит вас из равновесия больше всего?
• К какому мыслительному таланту это может относиться?
• Имеет ли это отношение к «мертвой зоне»?
• Как этому можно научиться?
• Как можно выстроить сотрудничество, в котором два человека помогали бы друг другу компенсировать «мертвые зоны»?
В следующей истории Ник (о котором мы уже раньше рассказывали) продемонстрирует, как эта стратегия может подсказать нам, как вести себя с «трудным» человеком.
Как только я вошла, Ник закрыл все двери своего похожего на просторную пещеру кабинета. Он попросил своего помощника отвечать на все звонки. Я сидела на диване, а он ходил взад и вперед у меня перед носом. Никаких «Здравствуйте, как ваши дела?». Ник перешел прямо к делу: «Вся эта концепция мыслительных талантов – прекрасная штука, мой внутренний совет директоров работает как часы. Тем не менее один сотрудник продолжает меня беспокоить: это Мартин, мой босс и председатель настоящего совета директоров. Я волнуюсь каждый раз, когда мне предстоит с ним встретиться. Я так зажимаюсь, что не могу нормально думать. А потом не нахожу себе покоя – хорошо ли все прошло, правильно ли я все говорил и делал. – Он остановился и замер прямо передо мной, его руки сжались в кулаки. – Дона, что мне сделать, чтобы как-то это изменить?» Я чувствовала по его голосу, что это для него крайне важно, но, прежде чем ему помочь, мне нужно было еще кое о чем его расспросить.
Карта мыслительных талантов и теневых атрибутов
Будучи мыслительным партнером разных людей в течение десятков лет, я кое-что поняла: нужно менять не «трудного» человека, а свое отношение к нему. Я напомнила Нику о тренере Джоне Вудене – как он приучал каждого игрока показывать свой максимум в тяжелые минуты, когда нужно выложиться полностью и выдать свой максимум. Я спросила, что мешает ему использовать все свои мыслительные козыри при общении с Мартином.
Ник потупил взгляд, а затем ответил: «Он просто постоянно жалуется, повторяет, что мы не имеем права снова совершать те же самые ошибки. Затем достает гигантский список того, что, по его убеждению, обязательно произойдет в будущем и как это повлияет на стоимость акций. Я не нахожу себе места ни до, ни во время, ни после наших встреч».
Я попросила его посмотреть на руки и заметила, что это руки бойца, а не истеричной барышни. И спросила, кем бы он хотел ощущать себя во время встреч с Мартином. Ник скрестил руки на груди и решительно ответил: «Бойцом, конечно! Но он словно камень посреди реки: не могу ни отшвырнуть его, ни даже сдвинуть. Не знаю, как быть дальше».
Я встала, подошла к нему и объяснила, что, изучая мыслительные таланты Мартина, Ник сумеет изменить свое отношение к нему. Я составила карту талантов Мартина в соответствии с тем, как Ник его описал. Затем нанесла на ту же карту таланты Ника. Далее нам предстояло все проанализировать и найти области потенциального взаимодействия.
Ник сосредоточенно изучал карту, будто пытался расшифровать письмена на Розеттском камне. Он был поражен. «Ничего удивительного… – пробормотал он, переводя глаза с одной части карты на другую. – Ничего удивительного, что он всегда начинает разговор с того, что произойдет в будущем. Посмотрите: почти все его таланты находятся в области новаторства, как раз там, где у меня “мертвая зона”!»
Групповая карта, пример 1
Я заметила, что «мертвые зоны» Мартина находились в методической области и сфере отношений, где у Ника, наоборот, наблюдалось скопление мыслительных талантов. Продолжая смотреть в карту Мартина, он воскликнул: «Теперь я понял! Должно быть, именно поэтому он всегда сосредоточен на том, что́ должно быть сделано, но ему совсем не важно, как он влияет на других людей. А я постоянно предлагаю лучшие идеи в тех вопросах, где у него «мертвые зоны», то есть в методической области и сфере отношений».
Возбуждение Ника передалось и мне. Мы поняли, почему Ник и Мартин все время вызывали чувство беспокойства друг у друга. Однако анализ карты открывал интересную новую перспективу: вместо того чтобы противостоять друг другу, они имели возможность стать превосходными взаимодополняющими партнерами! Нику было необходимо так перестроить отношения со своим боссом, чтобы он мог менять направление и тему разговора. Зная, что Ник – прирожденный продавец, я спросила: «А что, если бы точно такая же карта, как у Мартина, была у одного из ваших самых важных клиентов?»
Вышагивая передо мной, Ник ответил: «Элементарно! Я просто позволил бы клиенту рассказать мне о своем видении будущего. Затем предложил бы варианты решения всех проблем и, в частности, показал бы, как мои сотрудники могли бы воплотить проект в жизнь. – Он повернулся и мягко хлопнул меня по плечу: – Ага! Теперь я понимаю, что вы имели в виду, когда говорили, что нужно перестроить отношения с Мартином».
Я объяснила, что Мартин успокоится, когда Ник признает за ним особое видение будущего. Он станет гораздо охотнее воспринимать предложения Ника о том, как реализовать тот или иной план.
«Получается совсем не трудно, – согласился Ник. – Вы правда думаете, что Мартин станет более приятным и покладистым в общении только в том случае, если я стану по-другому с ним общаться?»
Я еще раз подчеркнула, что пытаться изменить своего босса – все равно что биться головой об стену. Если же вместо этого попытаться подобрать стратегию и тактику – как Нику это удается даже с самыми сложными клиентами, – то их отношения с Мартином изменятся. Беспокойство можно было бы использовать в качестве сигнала о том, что налаживание связи в данный момент необходимо. Так они могли бы стать прекрасными партнерами, настоящей поддержкой друг для друга.
Ник задрал голову и расхохотался: «Да это же классическая история о больших возможностях!»
В последующие несколько месяцев он претворил эту историю в жизнь. Он использовал свои таланты в области отношений, чтобы стать мыслительным партнером Мартина, и в результате был назначен генеральным директором дочерней компании: в этой новой должности он мог вести людей за собой и помогать им расти.
Как использовать мыслительные таланты для того, чтобы стать эффективной командой
Если вы, работая в группе, чувствуете себя потерянным, подавленным или незаинтересованным, то это знак того, что интеллектуальный капитал вашей команды задействован не полностью. Вместо того чтобы просто принимать такое положение вещей, вы можете его изменить. Важным первым шагом станет опись общего интеллектуального капитала вашей группы.
• Возьмите пустую карту – ту же, что вы использовали для себя в главе 4, – и подпишите свое имя под вашими мыслительными талантами.
• Затем попросите людей, с которыми вы работаете, точно так же подумать над их собственными талантами.
• Подпишите под каждым талантом имена тех, кто им обладает.
• В конце покажите заполненную карту коллегам. Она отображает особый интеллектуальный капитал вашей группы. На ней можно увидеть не только общую картину ваших сильных сторон, но и те таланты, которые в вашей группе полностью отсутствуют. С помощью такой карты вы можете выяснить, обладает ли ваша команда ресурсами для коллективного мыслительного сотрудничества.
Здесь начинается самое интересное. Назовите общие сильные и слабые стороны команды. Не важно, какова численность группы, главное – обозначить общий профиль талантов команды, потому что именно по нему можно оценить общий интеллектуальный капитал. По карте «Пример 2» видно, что эта конкретная команда сильна в новаторском и методическом мышлении, имеется несколько талантов в сфере отношений, но наблюдается провал в аналитической области.
Групповая карта, пример 2
Можно также отобразить не команду в целом, а любую небольшую группу сотрудников, которые постоянно взаимодействуют. Общая группа может включать тринадцать человек, которые встречаются раз в месяц, но делиться при этом на небольшие группы из двух или трех человек, работающих вместе ежедневно. Целесообразно составить карты как больших, так и малых групп.
О чем могут рассказать групповые карты
Оценив интеллектуальной капитал высшего руководства своей компании, генеральный директор Bolthouse Farms Джефф Данн признался: «Эти карты помогли нам понять, что мы сможем улучшить результаты только тогда, когда изменим способ нашего мышления. С их помощью мы разобрались, как нам этого добиться».
Групповая карта позволит вам быстро оценить, какие таланты и когнитивные стили у вас имеются, а каких команде не хватает. Если талант необходим, но отсутствует, вы можете пригласить новых людей или найти грамотных консультантов. Например, после того как Энджи помогла высшим руководителям компании составить карту (Групповая карта, пример 2), они были удивлены преобладанием новаторских и методических талантов и отсутствием аналитических. Это объясняет, почему возникающие идеи команда тут же претворяла в жизнь, не оценивая финансовых последствий или возможной конкуренции. Осознав свою групповую «мертвую зону», они пригласили новую сотрудницу, обладавшую прекрасным аналитическим мышлением. Ей было поручено составлять список вопросов для предварительного анализа каждой новой идеи.
Члены другой команды, с которой мы работали (Групповая карта, пример 3), хорошо взаимодействовали, потому что почти все ее члены обладали одним мыслительным талантом – перфекционизмом. У всех были провалы в аналитической области. Сама того не осознавая, генеральный директор наняла людей, похожих на нее по складу мышления. Но эффективность от этого только пострадала. В результате любую проблему или задачу группа рассматривала только с одного ракурса: они пытались добиться совершенства в мелочах, игнорируя при этом другие важные факторы. Те же немногие, кто отличался от базового группового образца, предпочитали сидеть тихо. Если бы кто-то из них рискнул высказать свою точку зрения, группа тут же навесила бы на него ярлык выскочки, который ничего не понимает, но лезет с советами. Преобладание только одного типа мышления приводит к множеству проблем и ошибок.
Групповая карта, пример 3
Вспомните такой момент: один из членов команды предлагает некий план, а все остальные сразу же соглашаются, всячески его одобряя. Даже если у вас был вопрос или замечание, вы вряд ли выскажете их, потому что не захотите идти против течения. Однако теперь вы должны понимать, что любое подобное возражение, возможно, помогло бы выявить «мертвую зону» вашей команды. Групповая карта поможет всем распознать «мертвые зоны» и даст каждому возможность высказаться.
Карта также поможет увидеть, чье мышление присутствует или отсутствует в данный момент. Если один из членов команды по какой-либо причине отсутствует, динамика мышления тут же меняется. Посмотрите на карту команды из пяти человек (Групповая карта, пример 4).
Если Джейн вдруг отсутствует, то мышление команды резко меняется – ведь больше некому рассказать историю о том, что происходит в работе команды в данный момент. Некому встроить других в общий план или сделать краткую презентацию на собрании. Карта показывает, какую роль Джейн играет в жизни коллектива.
Групповая карта также может показать, как конструктивно перенаправить теневые атрибуты. На примере одной фирмы из Нью-Йорка, с которой мы работали, это можно показать наглядно. Руководители собирались каждую неделю, чтобы обсудить, как распределять свои ресурсы. Они анализировали списки всех сотрудников, от инженеров до младших архитекторов, и распределяли их так, чтобы руководитель каждой группы имел в своем распоряжении столько специалистов, сколько ему необходимо. Стивену всегда казалось, что людей ему выделяют недостаточно. Ему приходилось бороться за каждого сотрудника. После того как мы составили общую карту мыслительных талантов, все увидели, что Стивен обладает волей к победе. Неудивительно, что он всегда боролся за то, чтобы получить больше людей! Для него это было естественно, он не мог не вступать в конкурентную борьбу даже со своими коллегами. Мы предложили поручить Стивену поиск и привлечение клиентов. Несколько месяцев спустя руководство фирмы сообщило, что в результате этого назначения у них появилось больше клиентов, чем когда-либо прежде.
Групповая карта, пример 4
Вы можете использовать эту стратегию в вашей собственной команде, создав групповую карту мыслительных талантов и обозначив следующие вопросы:
• Какие мыслительные таланты и какие когнитивные стили преобладают?
• Какой тип мышления типичен для вашей команды?
• Где располагаются «мертвые зоны»? Каких проблем труднее всего избежать?
• Когда команда находится в состоянии стресса или тревоги, какие задействуются когнитивные стили или мыслительные таланты?
• В какой области требуется поддержка? Где и как вы можете ее найти?
Для того чтобы получить более подробную информацию о том, как помочь обнаружить и активировать мыслительные таланты других людей, загляните в Приложение «Мыслительные таланты» на с. 317.
Прорывная практика: Гибкость и слияние
Влияние – это способность меняться и менять других. Для этого необходимо знать, как перенастроить свой разум с жесткой уверенности на гибкое любопытство, не теряя «благого намерения» (как говорят мастера айкидо). Для тех, кто воспитан в законах рынка, это совсем не просто, ведь нас учили, что уважают только того, кто прав. СМИ, политики и корпоративные лидеры, увы, придерживаются этой устаревшей модели.
Слово «уважение» восходит к старинному корню, значение которого «обращать внимание, соображать». Развитие коллективного мышления означает развитие умения внимательно наблюдать за теми, кто вас окружает, и соображать, какие возможности в них скрыты.
Идея нашей следующей практики – практики слияния – позаимствована из айкидо. Благодаря ей мы понимаем, что самое трудное во взаимодействии с другим человеком – способность быть гибким, то есть переключать способ своего мышления. Только так мы поймем другого человека, его историю и его чаяния. И тогда следующий шаг – слияние, движение в направлении партнера, причем осознанное: необходимо понять, когда он тоже будет готов двигаться вам навстречу.
Чтобы использовать эту практику с максимальной пользой, запомните два момента:
Вы не сможете изогнуть свое мышление, если полностью не осознаете, что именно по-настоящему важно для вас и какова ваша конечная цель. Иначе вы просто станете безвольным, как медуза, подхваченная сильным течением. Вы не можете начать путь к преданности с предательства самого себя. Если же вам дорога ваша цель и вы уверены в ней, ваше мышление с легкостью изогнется и приготовится к слиянию.
Нас учили, что выигрывают только прожженные индивидуалисты. Поэтому, сталкиваясь с трудностью или проблемой, мы уходим в себя, отгораживаемся от мира. Нас также учили, что чем дальше мы от тех, кто на нас не похож, тем спокойнее наша жизнь. Если вы когда-либо работали с лошадьми, то знаете, что это не так. Гуляя неподалеку от лошадиного крупа, вы быстро научитесь, что чем вы ближе, тем для вас безопаснее, потому что лошадь не может лягнуть вас, если вы стоите совсем рядом с ней.
Слияние с другими, попытка понять их точку зрения приближают вас к ним и, следовательно, оберегают от опасности.
Эта прорывная практика поможет вам физически пережить опыт слияния так, чтобы эта стратегия стала вашей привычкой.
Прорывная практика, часть 1. Ваши собственные руки: слияние с непростым человеком
Сложите вместе вытянутые ладони двух рук, распрямив их. Намерение правой руки – двигаться влево, а намерение левой руки – двигаться вправо. Чем больше они силятся перемещаться каждая в своем направлении, по-прежнему соединенные друг с другом, тем больше напряжения вы будете испытывать. Вы, конечно, знаете, как оторвать их одну от другой. Мы всегда так и делаем, когда встречаем того, кто мыслит иначе. Но что, если попытаться сохранить связь?
Обратите внимание на то, как вы позволяете правой руке немного надавливать, а левая рука при этом выгибается, пока не почувствует, что правая остановилась. В это мгновение левая рука, поддерживая связь, начинает плавно двигаться в противоположном направлении. Правая же рука не готова изгибаться и двигаться вправо.
Мастер айкидо Терри Добсон называл это «единственным возможным танцем». На первый взгляд все очень просто. Повторите упражнение несколько раз, пока вы действительно не почувствуете, что это похоже на грациозный танец.
Затем представьте себе как можно более ясно, что ваша правая рука – это реально существующий человек, кто-нибудь, кого вы считаете своим недругом, непростым человеком или слишком несхожим с вами, то есть один из тех, с кем вы предпочитаете не общаться. Продолжайте повторять слияние медленно, размышляя над тем, как бы следовало вести себя с этим человеком, что ему говорить. Позвольте вашим рукам преподать урок вашему разуму.
Прорывная практика, часть 2. Все тело: отношение вместо контроля
Найдите знакомого человека, готового потратить вместе с вами пять минут на обучение. Вам обоим нужно вспомнить тот момент на работе, когда ваши лучшие идеи были отвергнуты, а ваши усилия и попытки что-то изменить принимались в штыки.
• Встаньте друг против друга, вытянув правые руки так, чтобы ладони соприкоснулись, символизируя связь между вами.
• Один из вас (А) начинает давить на руку другого человека. Другой (Б) сначала отвечает тем же.
• Теперь попробуйте ответить на давление по-другому: пусть на этот раз Б просто уберет руку или поддастся.
Остановитесь и поразмышляйте над таким же типом отношений в жизни. Поделитесь тем, что пришло вам на ум. Например, Б может сказать: «Мне следовало быть более твердым и не уступать, как тогда, когда я пытаюсь получить справедливую долю квартального бюджета». Во втором случае Б может сказать: «В руках этого человека сосредоточена власть, поэтому нет смысла стоять на своем».
• Теперь, делая глубокий вдох, Б должен подумать о том, что действительно важно. Затем оба человека соприкасаются ладонями и начинают давить так же, как они это делали ранее.
• Б представляет себе, что он – вращающаяся дверь, которую толкает А; он полностью поддается импульсу.
• Вместо того чтобы сопротивляться, Б продолжает движение в направлении, задаваемом А, чувствуя его силу и ожидая момента, когда А даст возможность на него воздействовать.
• Дождавшись этого момента, Б передвигает А в том направлении, в котором хотел двигаться изначально.
Обязательно найдите время для того, чтобы отметить для себя особенности такого рода отношений, и поделитесь тем, что приходит в голову. Например, Б может сказать: «Ух ты, оказывается, мой взгляд на этот проект был совсем неверным! То новое направление, которое мы нащупали общими усилиями, гораздо перспективнее».
После этого поменяйтесь ролями, затем попробуйте ответить на следующие вопросы:
• Как ваши отношения (связь, которую символизируют ваши сомкнутые ладони) изменились после разных видов воздействия?
• Что конкретно в вашем мышлении следует изменить, чтобы слияние произошло? Например: «Когда я чувствую сопротивление, мне нужно спокойно дышать и задавать вопросы до тех пор, пока я не пойму, что важно для другого человека».
• Какие типичные ситуации или истории приходят на ум? Например: «В моей семье шестеро детей, я младший, поэтому всегда боюсь, что так и не получу возможность высказаться».
• При каких условиях вы готовы смириться с чьим-то влиянием? Например: «Когда я вижу карту мыслительных талантов человека, мне легче понять, кто он и к чему стремится».
• Какие наиболее важные выводы вы сделали из этой практики?
В рыночной экономике деловых партнеров соединяет договор, в экономике коллективного мышления – отношения. Рынок навязывает нам модель «независимость – зависимость – созависимость». Коллективное мышление подразумевает навыки создания взаимозависимости: восприимчивость, умение влиять, открытость, заинтересованность. Вместо того чтобы всему сопротивляться или во всем соглашаться, вы принимаете чужую позицию с намерением найти в ней нечто важное. И для этого надо быть всегда готовым к гибкости: только «изогнув» наше мышление, мы сможем понять потребности другого. Теперь, когда вы знаете это, можете сделать поворот и стать более открытыми: так вы скорее поймете, что важно для вас. За короткое время вы научитесь легко добираться до самой сути вопроса и строить отношения с людьми. Важнейшее средство достижения этой цели – вопрошание. О нем мы подробно поговорим в следующей части книги.
Сводный обзор главы
Дополнительные ресурсы:
• Приложение «Использование мыслительных талантов».
• Составление карты в режиме онлайн: для эффективной работы с членами коллектива мы разработали программу The Smart Navigator; каждый член команды может пройти тест для определения структуры мышления и мыслительных талантов, а затем вся команда может создать групповую карту. Более подробная информация на сайте CQthebook.com.
СТЕЗЯ МУДРОСТИ
Моя бабушка никогда не училась в школе, но она была мудрейшим человеком. Однажды я спросила ее, откуда она так много знает, в ответ она подняла указательный палец и вычертила в воздухе широкую спираль с множеством витков. А потом она сделала то, что я люблю больше всего: рассказала историю. Историю о стезе мудрости. Почти шепотом она начала рассказ: «Каждый из нас проходит путь, похожий на спираль. Он вьется виток за витком вокруг вопросов, живущих в самой глубине твоего естества. Двигаясь по жизни, ты как будто бы снова и снова приходишь в одну и ту же точку, ведешь ту же борьбу. – Она снова изобразила спираль. – Ты будешь следовать этой стезей, а жизнь будет постоянно задавать важные вопросы, потому что она хочет, чтобы ты двигалась вперед и становилась мудрее. Одни вопросы заставят тебя пройти через опасность, чтобы ты научилась чему-нибудь новому, другие заставят практиковаться в том, чему ты уже научилась». Она поцеловала меня в лоб, как будто бы пыталась вложить понимание в мою голову и запечатать его там. Она продолжила: «Если не двигаться дальше вопросов, приводящих к опасностям, то ты всю жизнь будешь судорожно прыгать от одного к другому. Если же использовать только усвоенные навыки, то вскоре станет скучно, ты застынешь и уже не сможешь расти».
Она замолчала и провела рукой по моим волосам, затем прошептала: «Иногда кажется, что ты стоишь на месте или даже отходишь назад. Но это не так. Нельзя забывать, что стезя мудрости – это спираль. Каждый виток, если ты действительно задавалась важными вопросами, будет одновременно и возвращением и прибавлением новой мудрости. Главное – помни: куда бы ни вел путь, от этих вопросов никуда не уйти. Да и зачем? Ведь мы здесь для того, чтобы задавать их и находить ответы».
