Книга: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает
Назад: Стратегия 2 Мыслительные таланты «Я» как часть «Мы»
Дальше: Как начать мыслительное сотрудничество
Раскрываем свои мыслительные таланты
Наши ум и сознание отчасти определяются пересечением с умами и сознаниями других.Дэниел Сигел
Однажды очень холодным декабрьским днем в моем кабинете раздался звонок. Скрипучий мужской голос спросил, не я ли та женщина, которая написала How Your Child IS Smart («КАК умен ваш ребенок») и The Open Mind («Открытый разум»). Он представился как Нед Херрманн, и уже спустя несколько минут мы погрузились в интереснейшую беседу. Он признался, что был поражен концепцией структур мышления. Большую часть своей жизни он провел, исследуя расширение человеческого потенциала – сначала в качестве директора по подготовке кадров в General Electric, а затем в качестве главы собственной организации Herrmann International.
Его книгу The Creative Brain («Творческий мозг») я получила по почте несколько дней спустя и не без смущения обнаружила, что ее автору за семьдесят и он ведущий мировой эксперт в области человеческого развития, а также изучения мозговых функций контроля и обучения. В ходе последующих бесед стало ясно, что мы путешествовали по разным берегам одной и той же реки. Мы оба были очарованы поисками новых путей раскрытия человеческого потенциала. Я была поражена тем, что даже на закате своей профессиональной жизни Нед Херрманн жаден до учения и открыт для всего нового, в том числе для моих работ.
Модель Херрманна основана на данных более чем ста тридцати тысяч исследований мозга, известных как «Тест Херрманна на определение мозговой доминанты» (HBDI). Она предполагает существование четырех различных «когнитивных стилей», т. е. предпочтительных способов познания и подхода к проблеме: аналитического, методического, связанного с человеческими отношениями и новаторского. Первые два Херрманн определяет как процессы с левосторонней доминантой, а вторые два – с правосторонней. Таким же образом, как у нас развиваются ведущие рука, глаз, ухо и нога, возникают, по мнению Херрманна, и доминанты мозга, которые выражают то, как мы думаем, понимаем и передаем наши знания.
Согласно Херрманну, мы рождаемся со способностью использовать все четыре этих когнитивных стиля, но по мере взросления выбираем один из них в качестве ведущего. Я называю эти стили «разными способами быть умным». Жизнь формирует нас так же, как ветер – ствол и крону дерева, и мы научаемся развивать только определенные когнитивные стили и избегать столкновения с неизвестными проблемами. Когнитивные стили тесно взаимосвязаны со структурами мышления, но все-таки отличаются от них, поскольку последние в первую очередь отражают разные типы обработки мозгом информации. Также когнитивные стили никак не соотносятся с теми навыками, которые мы развиваем в процессе обучения и профессиональной подготовки.
Мои беседы с Недом Херрманном подтолкнули меня к изучению работы, проведенной Институтом Гэллапа и посвященной поискам причин высокой продуктивности отдельных компаний по сравнению с другими. Вопрос, который интересовал исследователей больше всего, был сформулирован следующим образом: есть ли у людей возможность каждый день на работе использовать свои сильные стороны? Они обнаружили, что количество людей, ответивших «Да», напрямую отражало успехи организации. Сотрудники Института Гэллапа заинтересовались двумя вытекающими из этого вопросами: почему все обстоит именно так и каковы эти самые сильные стороны? В результате тридцати лет исследований им удалось выявить более тридцати «характерных сильных сторон» в некой отобранной произвольно группе населения. Согласно полученным данным, большинство взрослых людей обладают пятью из них.
Мы с коллегами соединили и адаптировали исследования Херрманна и Гэллапа, учтя при этом последние достижения в области нейробиологии, а также наш собственный практический опыт работы с десятками компаний. Результатом стала стратегия, которую мы назвали «Мыслительные таланты». В сочетании с пониманием структур мышления эта стратегия поможет вам увидеть уникальность вашего интеллекта и увеличить потенциал работы с другими людьми.
«Мыслительные таланты» – это естественные для вас пути и подходы к проблеме, которые увеличивают вашу умственную энергию. Хорошо известно, что мозг использует больше энергии, чем любой другой орган: примерно 20 % от общего расхода организма. Ваши «мыслительные таланты» настолько присущи именно вам, что если бы они вдруг исчезли, то вас бы никто не узнал. «Мыслительные таланты» отражают блеск и великолепие вашего ума. Знание о них поможет вам всегда делать максимальный вклад в командную работу.
В этой главе вы прочитаете о том, как использовать уникальные таланты своего мышления для того, чтобы вносить важный и неповторимый вклад в совместную работу, при этом на ней не «сгорая».
Какие уникальные мыслительные таланты есть у вас?
Определение ваших мыслительных талантов следует начать с прочтения всех «карт» талантов, представленных ниже. О мыслительных талантах нужно всегда помнить три вещи:
• Мыслительные таланты – это врожденные способы мышления, то есть вы владеете ими очень хорошо, даже если никогда не имели какой-либо специальной подготовки, и вы, как правило, пользуетесь ими, когда сталкиваетесь с трудностями.
• Вы ощущаете естественную радость и прилив энергии, а не усталость, когда используете один из ваших мыслительных талантов.
• Вы делаете успехи в использовании этих талантов и наслаждаетесь раскрытием их потенциала.
Понимание этих аспектов поможет вам отличить мыслительные таланты от навыков, личностных качеств или других способностей.
Оценка мыслительных талантов похожа на карточную игру. Вы увидите, что на каждой карте мыслительного таланта внизу есть надпись «Всегда – Иногда – Никогда». Просматривая карты, раскладывайте их на три категории. В первой должны лежать те характеристики, которые ВСЕГДА придают вам энергию. Во второй – те, которые придают энергию ИНОГДА. В третьей – те карты, характеристики которых НИКОГДА не придают вам энергию. Мы предлагаем вам взять лист бумаги и создать три колонки с пометками. Разглядывая и изучая карты применительно к вашей жизни, записывайте свои таланты в соответствующих столбцах.
После того как вы распределили все таланты по этим трем категориям, перейдите к группе «ВСЕГДА» и оставьте в ней от пяти до восьми самых явных талантов. Если вам кажется, что у вас их больше восьми, то спросите себя, какие из них никогда вас не подводили. Исключите те, которые все-таки иногда оказывались неэффективными. Если у вас получается меньше пяти талантов, то возьмите столбец «ИНОГДА» и добавьте самые сильные из него в столбец «ВСЕГДА», чтобы в итоге получилось ровно пять. В столбце «ВСЕГДА» какой-то из талантов может не иметь отношения к вашей работе, но если он соответствует указанным выше критериям, то, пожалуйста, оставьте его в любом случае. Карты из группы «ВСЕГДА» наиболее точно отражают те характеристики, которые вы считаете своими главными мыслительными талантами.
И запомните, что нет некоего единственно правильного способа сортировки карточек. Глубже осознавая свои мыслительные таланты, вы сможете распознать в себе то, чего никогда не замечали раньше, поэтому с течением времени группы так или иначе придется пересмотреть. Начиная больше понимать, вы, скорее всего, поменяете свою точку зрения. И это нормально.
В будущем, когда у вас будет прорыв в мышлении или вы выполните хорошо какую-либо задачу, или переживете одухотворяющий опыт, найдите время, чтобы подумать о том, какой мыслительный талант вы использовали. Также будет полезно отметить, как ваши таланты проявляются в различных сферах жизни: на работе, во время физических упражнений, в семье или при общении с разными людьми. Благодаря этому широкому спектру наблюдений вы будете накапливать идеи, которые станут оптимальным руководством по использованию ваших мыслительных талантов.
Для удобства мы сделали специальное приложение с мыслительными талантами на с. 382, которое даст вам больше информации о каждом из них.
Теневые атрибуты
Некоторые люди испытывают трудности с определением своих мыслительных талантов, потому что в нашем обществе принято сосредоточиваться на устранении недостатков, а не на осознании сильных сторон. Большинство программ обучения также фокусируют внимание на слабых сторонах, нуждающихся в укреплении. Кроме того, в некоторых культурах, религиях и семьях скромность считается добродетелью: в самой радикальной форме такая установка может привести к отказу от признания собственных талантов.
Поэтому мы предлагаем еще один ракурс, с помощью которого будет легче распознать тот или иной талант, – теневые атрибуты. Они позволяют увидеть, как талант скрывается за конкретным типом поведения. Например, теневой атрибут оптимизма – «чирлидинг». В любой ситуации, даже когда дела шли очень плохо, Джейми изо всех сил подбадривала других людей до тех пор, пока они не закатывали глаза и не говорили, что она попросту не в ладах с реальностью. Теневой атрибут проявляется в те моменты, когда талант выражается слишком прямолинейно и порой неконструктивно. Действительно, когда Джейми признала теневую сторону своего оптимизма, она поняла, в какие моменты его можно и нужно использовать. И это совсем не то же самое, что заменить оптимизм на пессимизм. Главная роль осознания теневого атрибута в том, чтобы распознать скрытый мыслительный талант, который затем можно будет развивать.
В левой колонке приведенной ниже таблицы перечислены теневые атрибуты каждого из мыслительных талантов. Просмотрите диаграмму, отметьте те из атрибутов, которые кажутся вам знакомыми. Посмотрите, оказались ли соответствующие им таланты в стопке «ВСЕГДА».
Надин, руководящий работник службы маркетинга, сумела использовать теневой атрибут для того, чтобы раскрыть мыслительный талант. Она не поняла, что «уверенность в себе» – один из ее талантов, пока не обнаружила в себе «высокомерие». Этот талант всегда работал против нее. Во всех отзывах ее описывали как властную и самолюбивую. Разве это можно считать талантом? После того как она поняла, что теневой атрибут скрывает за собой талант уверенности в себе, она научилась правильно использовать свой стиль общения и поведения. В результате ее повысили до руководителя группы по работе с клиентами. В этой должности талант уверенности в себе прекрасно пригодился ей для привлечения клиентов, которые всегда чувствовали, что находятся в надежных руках.
Для того чтобы использовать наши таланты по максимуму, очень важно отслеживать теневые атрибуты и трансформировать их. Все мы, безусловно, оснащены самым мощным инструментом для изменения наших привычек – самосознанием, но мы не приучены им пользоваться. Чтобы преобразовать теневой атрибут, мы должны его назвать, ограничить и правильно использовать. Назовите его, выявляя связанный с ним мыслительный талант; ограничьте, используя его сознательно и разумно; направляйте его на достижение ваших целей. Проделывайте это с каждым из ваших теневых атрибутов – называйте, ограничивайте и направляйте до тех пор, пока для вас не станет очевидным связанный с ним мыслительный талант.
Вышеописанные процессы прекрасно видны на примере Джека. Он работает техническим директором крупной киностудии и обладает талантом логического мышления. Перед тем как принять идею, он должен хорошенько ее продумать. Он бесконечно перепроверял данные, досконально разбирая каждую новую идею. Его постоянные вопросы отдавали скепсисом и даже враждебностью. После первого сеанса с Энджи Джек понял, что скепсис – теневой атрибут логического мышления. Он научился называть этот талант так, чтобы все понимали, о чем идет речь. «Я склонен мыслить логически, поэтому мне необходимо задать пару уточняющих вопросов…» Кроме того, он научился подавлять скепсис, не позволяя себе слишком долго размышлять и полагаясь на другие таланты. И наконец, он направил свое логическое мышление на то, чтобы расширить сферу деятельности и создавать блокбастеры.
Почему мы теряем связь с нашими мыслительными талантами?
Раз уж все мы одарены разными талантами, то почему не всегда знаем, как их использовать?
Одна из причин – это наша культура, ориентированная на устранение недостатков, включающая области психологии, образования и повышения профессиональной квалификации. Другая причина кроется в том, что зачастую наши естественные таланты подавляются под влиянием семейного воспитания и социализации. Многих из нас в детстве критиковали за наши таланты. Опра Уинфри рассказывала, что в семье ее уверенность в себе называли «зазнайством и самовлюбленностью». Я – прирожденный рассказчик, но меня всегда упрекали в преувеличениях, а мои истории называли россказнями. А как насчет вас? Какие из ваших мыслительных талантов в детстве были подавлены чьим-то критическим замечанием?
Один архитектор, с которым я когда-то работала, слыл в своей конторе «заблудшей душой». Люди замечали, что он проводил гораздо больше времени в коридорах, столовых и комнатах отдыха, разговаривая с коллегами, чем за своим рабочим столом. Я сама видела, как он оживал в разговоре, и спросила, замечает ли он это.
«Мне просто кажется, что я умею слушать людей, рассказывающих о своих проблемах, это у меня хорошо получается», – ответил он. Я спросила, нравится ли ему слушать рассказы других о своих бедах или же это его утомляет. Он сказал, что с юных лет ему многие доверяли, на него опирались. Я спросила, думал ли он когда-нибудь о переводе в отдел кадров или о работе консультантом. Он отвел взгляд, смутился и сказал, что его отец всегда говорил ему, что это работа для девочек. Вместо этого он выучился на архитектора, однако так и нашел себя, потому что кто-то решил за него, каким ему быть. После того как он осознал свои мыслительные таланты, он решил изменить жизнь и стал специалистом кадровой службы своей компании.
Третья причина, по которой признать мыслительный талант может быть трудно, – его очевидность и логически вытекающая из нее незаметность. Мы отнюдь не всегда понимаем, что именно наши таланты делают нас исключительными. Пятидесятидвухлетний бухгалтер, с которым я познакомилась во время одного из наших семинаров, раскрылся как очень остроумный человек. Он всегда знал, что умеет рассмешить людей, но никогда не считал это своим талантом, особым даром. Мы просто не могли поверить, когда он рассказывал, что относится к своему чувству юмора как к какой-то старой вредной привычке. Он считал себя пошлым остряком. Конечно, окружающие способны разглядеть ваш талант, однако только вы сами можете осознать его и развить.
Будь то критика со стороны или наш собственный отказ от этой части нашей натуры, но множество факторов сделало нас неспособными развивать наши мыслительные таланты. Предлагаемая в этой книге стратегия поможет вам распознать и активировать ваши уникальные способности. В ходе встреч и общения с другими людьми вы будете чувствовать себя более компетентными, активными и энергичными, а не усталыми и «выгоревшими».
Карта мыслительных талантов
Объединив наши исследования и опыт работы с Недом Херрманном, мы нашли простой и эффективный способ классификации различных аспектов человеческого потенциала. Точно так же, как оркестр делится на четыре группы аналогичных инструментов – струнных, деревянных духовых, медных духовых и ударных, – мы рассортировали мыслительные таланты по четырем различным когнитивным стилям: аналитическому, методическому, отношенческому и новаторскому. Каждый из них – это особый способ осмысления проблем. Топографический взгляд на свои мыслительные таланты, распределенные по этим областям, поможет вам лучше организовать и использовать их в работе и жизни.
Определение своего когнитивного стиля
Для определения своего образа мышления обведите кружком выделенные вами таланты на приведенной ниже карте.
Как вы заметили, четыре таланта расположены в колонке в середине карты. Это область пересечения, таланты из которой не привязаны жестко ни к одному из когнитивных стилей.
Эта карта может помочь вам определить наиболее естественный для вас подход к решению задач, а значит, и тот вклад, который вы можете внести в коллективный интеллект любой группы. Начнем с того, как ею пользоваться: обратите внимание, где группируются ваши мыслительные таланты. Можно ли выделить особую «вашу» область? В какой из частей ваши таланты не представлены совсем? Например, несколько мыслительных талантов человека располагаются в новаторской области, значит, для него наиболее естественно решать проблему с помощью мозгового штурма и выявления новых возможностей. Таланты другого могут располагаться в методической области, и тогда, решая ту же проблему, он должен сосредоточить внимание на сроках, материально-техническом обеспечении и других деталях. Тот, кто силен в сфере отношений, будет заниматься вопросом влияния проблем на людей. Человек аналитического склада сначала попытается найти корень проблемы. Все эти взгляды очень разные, но все они необходимы для решения одной и той же задачи.
Как истолковать то, что все ваши таланты располагаются в разных областях? Херрманн получил следующие результаты: таланты 7 % взрослого населения относятся к одному когнитивному стилю, 36 % – к двум стилям; 30 % – к трем разным стилям и только 3 % – ко всем четырем. Сразу же становится понятно, почему многие из нас чувствуют, что их мышление как бы расколото. Если, например, все мыслительные таланты человека разделены по двум областям, то при решении задачи его будет тянуть в два разных направления. Прорывные практики, описанные в конце этой главы, помогут вам интегрировать все ваши мыслительные таланты и устранить напряженность между ними.
Открываем наши «мертвые зоны»
Знать свои слабые места – своеобразные мертвые зоны – не менее важно, чем иметь понятие о своих явных и скрытых талантах и их соотношении. В тех областях, в которых у вас нет талантов, вы будете чувствовать беспокойство и даже тревогу. Если у вас, к примеру, нет «Умения чувствовать других», то вы будете беспокоиться о том, как люди реагируют на вас. Если вы не обладаете «Страстью к порядку», то станете нервничать, не умея решить организационные проблемы и расставить приоритеты. Если вы не склонны к «Сосредоточенности», то будете подозревать, что слишком много отвлекаетесь. Все мы, кажется, интуитивно чувствуем, в каких областях наше мышление теряет естественную легкость, даже если не готовы это признать. И наоборот, в подходящих для вас областях вы чувствуете себя как рыба в воде, потому как интуитивно доверяетесь врожденным способностям.
Есть два общих допущения, которые не дают нам признать свои «мертвые зоны». Во-первых, убежденность в том, что мы все должны быть компетентны во всем. Во-вторых, вера в то, что каждый из нас может продумать и решить любой вопрос. Эти ошибочные допущения превращают человека в «квалифицированную посредственность», в то время как на самом деле мы нуждаемся друг в друге. Мертвые зоны проявляются именно в те моменты, когда мы не можем обойтись без помощи других и только с этой помощью можем достичь нужного результата.
Возвращаясь к карте мыслительных талантов на с. 152, обратите внимание, есть ли такая область, в которой нет ни одного из ваших талантов. Это область (или области) и есть ваша «мертвая зона». Также обратите внимание на все те таланты, которые вы не выделили, так как каждый из них может стать одним из ваших значимых недостатков.
Почему мыслительные таланты так важны?
В кабинете Ника повсюду, куда бы ни упал мой взгляд, лежал под стеклом какой-нибудь предмет, имеющий отношение к спорту. Комната была непохожа на типичное корпоративное логово директора компании. Это была выставка спортивных достижений. Баскетбольные и футбольные мячи, бейсбольные биты, перчатки, ракетки, клюшки и шлемы, каждый с автографом известного спортсмена, со словами искренней признательности Нику: «Мы ценим вашу поддержку», «Моему другу…», «Без вас у нас не получилось бы…».
Посреди всех этих экспонатов сидел высокий человек, нервно жующий кончик перьевой ручки и листающий толстую стопку бумаг и таблиц. Отодвинув документы в сторону, он с некоторым облегчением произнес: «Я рад, что вы пришли. Весь этот анализ затрат и выгод сводит меня с ума – ничего страшного, можно и отложить». Его голос был таким же мощным, как он сам, и шел откуда-то изнутри. На этот голос нельзя было не обратить внимания: он заставил бы вас обернуться, если бы вы, сидя в самолете, услышали его за спиной. Это был голос мужчины, рядом с которым не страшны никакие трудности и происшествия.
Я указала на два баскетбольных мяча в витрине и попросила его рассказать мне о том, как он их добыл. По правде говоря, до самих мячей мне не было никакого дела, но мне хотелось понаблюдать, что активизируется в его мышлении, когда он рассказывает о них. Ник вскочил и начал шагать по комнате, словно вырвавшись из клетки. Он рассказал мне, как знаменитые баскетбольные тренеры собственноручно подписывали их: тот, что справа, был подарком Джона Вудена, а тот, что слева, – Бобби Найта. К своему огорчению, я никогда не слышала ни об одном из них, поэтому Ник пустился в эмоциональное описание различий в стиле двух тренеров. «Как генеральный директор компании, так и тренер должны уметь видеть различия в потенциалах каждого игрока и способствовать их раскрытию. Затем вам нужно заставить всех этих разных людей работать как единое целое. Вуден и Бобби Найт добивались этого совершенно разными путями. Вы слушаете?» Я с энтузиазмом кивнула. Все, что он говорил, на сто процентов совпадало с тем, чему я учила других руководителей компаний.
«Чтобы добиться высоких результатов, тренер и игроки должны понимать, насколько они нуждаются друг в друге, так же как руководитель компании и его непосредственные подчиненные, – продолжил он. – Игроки осознают, что у тренера в руках ключ к их будущей карьере. Бобби Найт считал, что все успехи и неудачи игроков как бумерангом возвращаются ему, и настаивал на том, чтобы они следовали его указаниям. У него было прозвище Генерал, и он был экспертом в нападении, требуя от игроков бескорыстия, дисциплины и безупречной подготовки. Он достиг выдающихся результатов, но был известен и тем, что мог вести себя очень грубо со своими игроками».
Меня буквально пронзил взгляд синих глаз Ника. Я не пропустила ни слова… Да я бы и не посмела. Мне показалось, что, слушая его, я познакомилась с Бобби Найтом. Он продолжал: «Джон Вуден, с другой стороны, сам был великим игроком, точно так же как я был успешным продавцом, прежде чем стать руководителем. Он никогда не убеждал игроков в том, что надо победить. Он только просил их работать на пике возможностей. Он говорил: “Не позволяйте вашему "Я не могу" вмешиваться в то, что вы можете. Оценивайте себя не по тому, чего вы добились, а по тому, чего вы могли бы добиться с вашими способностями”».
Я слушала его внимательно, пытаясь угадать, какой мыслительный талант управляет его рассуждениями. Он продолжал: «Все тренеры, с которыми я сталкивался в жизни, и все начальники в этой компании – такие, как Бобби Найт. Но в Джоне Вудене меня всегда привлекала способность создать команду, где каждый игрок считал бы себя обязанным помочь другому играть лучше. Вуден видел потенциал в каждом человеке и помогал ему раскрыться, создавая атмосферу бескорыстного сотрудничества и стремления к высоким достижениям. Именно этого я хочу добиться как один из руководителей этой компании. И прошу вас помочь мне в этом».
Вся комната буквально вибрировала от его пассионарности. Я наклонилась вперед и спросила: «Как я могу помочь вам, Ник?»
Он потер левый глаз и голосом, который из резкого и сильного вдруг стал необычайно мягким, произнес: «Я умен и смышлен во многих делах, но мне нужно больше знать о том, как распознавать в людях разные таланты, чтобы я мог воодушевлять их, чтобы они реализовывали свой потенциал. Об этом не пишут книг и не рассказывают на лекциях в университете, но я слышал, что вы в этом эксперт. Так научите же меня».
Я объяснила, что прежде всего нужно научиться называть, критически оценивать, переосмысливать и направлять свои мыслительные таланты. Как и многие из нас, Ник отдавал другим то, в чем больше всего нуждался сам. Позже в тот же день я присутствовала на заседании высшего руководства его компании и была поражена, когда он перечислял сильные стороны своих подчиненных, подмеченные им в разное время. Коммерческий директор был последним: «Чандра, когда твои сотрудники должны были подготовить презентацию, ты буквально вытолкнула их вперед, выявив сильные стороны каждого и заставив работать слаженно, как пальцы одной руки. Все заслуги были приписаны им, в то время как ты осталась в стороне. Это пример блестящего руководства».
К тому времени, как члены команды Ника разошлись по своим делам, атмосфера в комнате была в хорошем смысле напряженной: каждый был сосредоточен на том, чтобы направить свой талант в нужное русло.
По окончании встречи я отвела Ника в сторону: «Единственным человеком, чьи таланты так и не признали, были вы сами! Вы не уделили своим успехам ни секунды и не дали никому возможности воздать им должное. Если человек не осознает, какими талантами обладает, то как он сумеет развивать их и помогать другим? Речь не идет ни о саморекламе, ни о себялюбии. Как говорит Паркер Палмер, нужно разумно распорядиться теми богатствами, которыми вы одарены».
Он потер левый глаз и застенчиво покачал головой: «Ну что тут скажешь? Меня приучили считать хвастовство уделом самовлюбленных дураков. Но я понимаю, что вы имеете в виду. Я думаю, что один из моих мыслительных талантов – наставничество».
Я смотрела на него, и он все больше очаровывал меня. Благодаря его усилиям продажи поднялись по сравнению с прошлым годом, и это несмотря на финансовый кризис. Ник доказал, что прогрессирующие и развивающиеся люди всегда могут заметно улучшить свои результаты. Он рассказал мне, что недавно назначил на должность старшего менеджера отдела иммигранта из Эквадора, которого несколько лет назад взял на работу совсем неопытным молодым специалистом. Он поведал мне, как помог одному сироте, живущему в приемной семье, стать чемпионом по баскетболу в своем районе. И Ник вовсе не хвастался: он весь светился, рассказывая каждую из этих историй.
На следующий день мы сели за большой дубовый стол в его кабинете и приступили к оценке мыслительных талантов. Проанализировав свой выбор, Ник оперся подбородком на правую руку и прикрыл рот ладонью, немного смущаясь. Он сказал, что всегда чувствовал в себе способность распознавать и развивать таланты других людей, чем не могли похвастаться другие представители высшего руководства его компании. Он встал, достал из кармана телефон и, машинально подбрасывая его, начал рассказывать длинную и захватывающую историю о том, что всегда мог продать что угодно кому угодно, даже самым трудным клиентам. При этом он не был одним из тех ловких типов с хорошо подвешенным языком, которые имеют успех в сфере продаж, просто он всегда знал, как решить любую проблему клиента. «Я думаю, что умение решать проблемы других – это еще один из моих мыслительных талантов». И снова я видела, как он светится, как, произнося эти слова, он ощущает мощный приток энергии.
Я достала чистый лист бумаги, попросила его обвести карандашом ладонь, а затем написать «Наставничество» в центре ладони и «Устранение неполадок» на указательном пальце. Когда он понял, что косвенным признаком мыслительного таланта является приятное чувство, возникающее после совершенного поступка, то аккуратно написал «Готовность действовать», «Оптимизм» и «Дар рассказчика» на оставшихся трех пальцах.
Когда я уже собиралась уйти, телефон Ника загудел, и он посмотрел на экран. Извинившись, он в ярости написал сообщение и замер в ожидании ответа. Темная туча набежала на его лицо. Я подумала про себя: неужели фондовый рынок обвалился? Он получил еще одно сообщение, затем грохнул телефон об стол. Оказалось, что это был его семнадцатилетний сын Рэнди, который, не предупредив отца, взял семейный автомобиль. Ник схватил телефон и принялся набирать номер. Все это крайне поразило меня, потому что во время рабочих совещаний именно Ник установил правило оставлять мобильные телефоны в специальной корзине при входе в кабинет.
Когда он разговаривал с сыном, то был мрачнее тучи. Ник забросал Рэнди советами о том, что он должен, а чего не должен делать и какие ужасные вещи могут произойти, если он не будет слушать отца.
Убрав телефон в карман, он зашагал вокруг стола, а потом спросил меня с разочарованием: «Почему на работе все любят прислушиваться ко мне, а члены семьи не обращают на мои слова никакого внимания? Почему в компании я идейный лидер и вдохновитель, а в семье меня считают деспотом? И почему, когда я просто пытаюсь помочь сыну избежать тех трудностей, через которые я прошел, он просит оставить его в покое и дать ему свободно дышать?»
Положив руку Нику на плечо, я объяснила, что те же самые способности, которые сделали его столь успешным руководителем, мешали ему быть хорошим мужем и отцом. Он был ошарашен. Я описала теневые атрибуты его талантов, показала, что попытки «устранить неполадки» сына выглядели как неуважение к молодому человеку и нежелание дать ему шанс самому пережить необходимый опыт; что жена воспринимала его «оптимизм» как стремление закрыть глаза на семейные проблемы; что из-за постоянной «готовности к действию» члены семьи не могли ни на минуту расслабиться; и наконец, что Рэнди не чувствовал себя любимым, потому что всегда истолковывал «наставничество» со стороны отца как недовольство и пренебрежение им.
Ник отступил назад. Левая рука потянулась к глазу. «Откуда вы все это знаете? Вы что, без моего ведома побеседовали с моей женой? Вы ведь сами говорили об акценте на сильных сторонах, а не на критике недостатков!»
Я рассмеялась и заверила его, что теневые атрибуты – вовсе не недостатки. Они – оборотная сторона его талантов. Если ему удастся осознать их и начать правильно использовать (как на работе), то он сумеет поддерживать своих любимых и помогать им.
«Это очень интересно, Дона, правда. Я думаю, что мне трудно быть дома таким же, как на работе, потому что я чемпион по тревожности, особенно в том, что касается будущего. Больше всего я волнуюсь, когда думаю о том, что может произойти с теми, кого я люблю и кого должен защищать».
Я предложила ему вместе проанализировать карту его мыслительных талантов: так можно было установить, что конкретно вызывает у него стресс. Он на некоторое время завис над столом, и вскоре мы выяснили, что у него совсем нет талантов в новаторской области. Он успешно освоил множество учебных программ в области стратегического анализа и планирования, однако это были навыки, но не способности. А навыки не помогают снять беспокойство. Именно эта пустая область, эта «мертвая зона» Ника, превращала его в водителя автомобиля, мчащегося посреди ночи без дальних огней. Конечно же он не мог не тревожиться о том, что ждет его за каждым поворотом.
Я попросила его нарисовать круговую диаграмму, изображающую то, как он провел рабочий день. Он разделил круг на секторы, каждый из которых обозначал определенный тип задач. Затем он обвел зеленым те задачи, для решения которых использовал свои мыслительные таланты, а красным – те задачи, для решения которых требовались только навыки. Мы обнаружили, что 40 % своего времени он проводил в «красной зоне». Я попросила его начертить вторую диаграмму, описывающую «желаемое будущее». Он отдал 90 % своего времени тем задачам, которые по максимуму задействовали его мыслительные таланты. Для того чтобы это желаемое будущее стало настоящим, мы проанализировали карты членов его «команды» и подумали над тем, как сформировать мыслительное сотрудничество с теми из них, чьи таланты располагались по большей части в новаторской области. Это позволило бы Нику не только получить поддержку в тех вопросах, с которыми он, как правило, справлялся с трудом, но и давало простор для положительного проявления его наставнического таланта. По моему опыту могу сказать, что далеко не каждый руководитель отважился бы на такой шаг. В итоге Нику удалось создать настоящую «соединительную ткань» для всего руководства: теперь они работали как одна из тех бейсбольных команд, где все стараются поддерживать друг друга ради общей победы.
Для того чтобы вас тоже озарило, как и Ника, попробуйте ответить на следующие вопросы:
• Какие мыслительные таланты вы обычно используете?
• Какие из мыслительных талантов пока прячутся как теневые атрибуты и ждут дальнейшего развития?
• Где ваши «мертвые зоны»?
• Какая из областей вызывает наибольшую тревогу и стресс?
Прорывная практика: согласованность внутренняя и внешняя
Две практики, о которых мы сейчас расскажем, могут поспособствовать развитию вашей способности использовать стратегии мыслительных талантов. Первая направлена на создание внутренней согласованности ваших талантов. Вторая позволит определить внешние мыслительные ресурсы, которые могли бы оживить ваши «мертвые зоны». Эти практики можно использовать для решения и личных, и профессиональных проблем.
Содержание некой вещи может быть больше, чем сумма ее частей. Это справедливо по отношению к мыслительным талантам. Когда они объединены, сбалансированы и работают как единое целое, возникает ощущение внутренней согласованности, как в музыкальном аккорде. Аккорд – это гармоничный набор из трех или более нот, которые звучат как единый звук. Именно благодаря этой гармонии нот создается магнетизм.
Если отдельные ноты плохо сочетаются, то создается ощущение шума, а не музыки. Когда таланты сталкиваются, вы чувствуете внутреннюю борьбу: «У меня есть отличная идея, но я не вижу причин ставить крест на всей нашей многолетней работе» (новаторство против анализа прошлого опыта). «Я хочу так поступить, но беспокоюсь о том, что могут подумать другие» (готовность к действию против умения чувствовать других). «Я стараюсь быть организованным, но все остальные считают более важными другие качества» (страсть к порядку против адаптации).
Приведенные примеры могут показаться статичными, но это лишь потому, что противопоставляются только два таланта. Представьте себе, какую какофонию могут устроить пять или шесть разнонаправленных талантов. Для того чтобы выполнить задачу, принять решение или сформулировать идеи, вам придется потратить все ваши силы на приведение всех ваших разнообразных талантов к общему знаменателю. Создание такого рода внутренней согласованности – это своего рода практика, которая требует осознания потребностей каждого таланта. Мы называем это «консультацией с внутренним советом директоров».
Прорывная практика, часть 1. Создание внутреннего совета директоров
Эта практика нужна, когда вы испытываете внутреннее напряжение или вам необходимо принять важное решение. С ее помощью вы сумеете убедиться, действительно ли используете весь ваш потенциал, а не находитесь во власти только одного из ваших талантов. Выполните следующие действия:
• Напишите название каждого из ваших талантов на карточках.
• Разложите их перед собой.
• Просмотрите их по очереди, каждый раз задаваясь вопросом: «Как этот мыслительный талант может помочь мне в решении данной задачи?» Запишите свой ответ.
• Принимая во внимание все ответы, подумайте, какие новые шаги вы могли бы предпринять.
Прорывная практика, часть 2. Формирование мыслительного сотрудничества
• Начертите круговую диаграмму, изобразив на ней, как вы проводите время на работе или дома. Можете сделать отдельную диаграмму для каждого случая.
• Отметьте одним цветом те задачи, в решении которых вы можете использовать свои мыслительные таланты, и другим цветом – те, решение которых их не требует.
• Выберите задачу, которая беспокоит вас больше всего. Обратите внимание на ту область, в которой она находится, и на те мыслительные таланты, которые были бы наиболее эффективны для ее решения.
• Вспомните всех людей, с которыми вы взаимодействуете, и выберите того, кто обладает этим качеством. Подумайте также, кому могли бы понадобиться ваши таланты.
• Сформируйте мыслительное сотрудничество, в рамках которого вы и ваш партнер сможете помочь друг другу решить ваши задачи. В течение ограниченного периода времени помогите друг другу решить как можно больше проблем. Затем оцените эффективность этой стратегии.
У Энджи есть история о том, как вышеописанные практики помогли главе некоммерческого фонда раскрыть свои способности и совершить скачок в карьере.
Анна не могла решить, оставаться ли ей в некоммерческом фонде, который она сама основала, или начать что-то новое. Успех организации был ей небезразличен, однако она устала от бумажной волокиты, которой со временем становилось все больше. Решив покинуть фонд, Анна осталась бы без всяких доходов, ведь все пришлось бы начинать сначала. Она ощущала, как внутри ее борются разные силы. Она находилась на важном жизненном перекрестке и пыталась все продумать. Мы сидели в кафе в Бразилии, отмечая завершение проекта стаканчиком мохито. Только что закончился подготовленный нами крупный семинар для детей и педагогов, и в голове Анны вертелся вопрос: «И что теперь?» Я вытащила свой ноутбук и открыла карту мыслительных талантов Анны, которую она составила в прошлом месяце. Я попросила ее поразмышлять над каждым из талантов, воспринимая их как мудрых членов внутреннего совета директоров, и рассмотреть все их предложения и советы.Один за другим Анна расспрашивала свои таланты: «Способность выделяться» сказала ей, что пришло время создать нечто новое и оригинальное; «Встраивание» напомнило, что для начала нового дела у нее есть отличная команда специалистов; «Умение чувствовать других» заметило, что ее нынешний проект дарит счастье людям; «Вера» обратила внимание на то, что Анне по-прежнему небезразлична миссия ее организации; «Адаптация» предложила ей начать новый проект, сохранив при этом старый; «Готовность к действию» призвала не раздумывать так долго и определяться поскорее.Анна вскочила и воскликнула: «Но почему нужно выбирать только один проект?» Она поняла, что может покинуть свой фонд не в одночасье, продолжать консультации с ним в течение следующих полутора лет, что позволит, с одной стороны, сохранить некоторые из необходимых ресурсов и связей, с другой – получить самостоятельность, необходимую для начала нового бизнес-проекта. Опираясь на коллективный интеллект всех членов ее внутреннего совета директоров, она нашла способ соединить свои прошлые достижения с горизонтом будущего. За это можно было позволить себе еще один мохито!Спустя месяц мы снова встретились, на сей раз в квартире Анны в Чикаго. Мы сидели на диване, покрытом индийским шелком, в окружении предметов, собранных Анной во время путешествий. Мы начали разговаривать, и я заметила грустные нотки в ее голосе. Со времени нашего последнего разговора прошло достаточно времени, чтобы вновь почувствовать напряжение между настоящим и будущим.Сначала я спросила ее, уверена ли она до сих пор, что хочет создать новую компанию. «Конечно, – ответила она сразу. – Я просто не имею ни малейшего представления о том, с чего начать». Я предложила снова посмотреть карту ее талантов и выявить скрытые внутренние ресурсы. Первое, на что мы обратили внимание, – концентрация талантов в области отношений. Мы записали на бумажках все ее тревоги и распределили их по областям. Беспокойство по поводу написания бизнес-плана оказалось в аналитическом секторе; беспокойство о развитии инфраструктуры и плана действий попало в методическую область. Мы обнаружили, что все ее проблемы, по сути, располагались в этих двух сферах. Интересно, что ее «мертвые зоны» были там, где лично у меня была сосредоточена бо́льшая часть мыслительных талантов. Я предложила наладить мыслительное сотрудничество, чтобы помочь ей выработать стратегию на переходный период. Она расслабилась, ее лицо просияло: «Я до сих пор понятия не имею, что делать дальше, но мне не терпится начать!»Стратегия мыслительных талантов должна оживлять и вдохновлять вас. Она не даст вам застрять и поможет встречать трудности с большим запасом жизненных сил и энергии. Каждый раз, когда вы будете использовать эту стратегию, мир покажется вам полным возможностей и вы сможете найти путь во тьме благодаря свету, исходящему от других.
Сводный обзор главы
Назад: Стратегия 2 Мыслительные таланты «Я» как часть «Мы»
Дальше: Как начать мыслительное сотрудничество
