Книга: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает
Назад: Как начать мыслительное сотрудничество
Дальше: Определение стиля вопрошания у других
Стратегия 3
Вопрошание
Соединяя различия
Определите свой стиль вопрошания
На способности задавать вопросы зиждется весь прогресс человечества.Индира Ганди
Всю жизнь меня поражала связь между великими вопросами и открывающимися возможностями. В детстве меня научили, что верный путь заслужить похвалу – знать правильные ответы на вопросы. И я многого добилась в накапливании правильных ответов: в пятнадцать лет меня взяли в колледж, а в восемнадцать я начала обучение в докторантуре. Будучи по образованию клиническим психологом, я прекрасно умела отвечать на вопросы о болезнях и психических отклонениях. Но именно тогда я познакомилась с работами Милтона Эриксона, блестящего психиатра, известного своими новаторскими идеями в клинической гипнотерапии. В итоге у меня созрел вопрос: как люди вновь становятся здоровыми и нормальными? В то время как руководители моей клинической практики учили меня уделять большое внимание истории патологии, диагностике и классификации заболеваний, благодаря доктору Эриксону я узнала, как открыть свой ум, найти место удивлению, не бояться неопределенности и исследовать безграничный спектр возможностей.
Такие вопросы, как «Почему я до сих пор продолжаю этим заниматься?», «А вдруг я ошибся?», «Неужели мне никогда не суждено этому научиться?», могут навсегда и наглухо захлопнуть ваш ум и закрыть доступ к богатствам вашего интеллекта. Такие вопросы разделяют ваш ум надвое: хорошо/плохо, умно/глупо. Искусство вопрошания – постановки вопроса – раскрывает ваш ум и расширяет сознание. Благодаря ему вы начнете по-другому говорить сами с собой. Такие вопросы, как «Что сейчас важно для меня?», «Могу ли я работать эффективно?» или «Развиваю ли я свои способности?», откроют ваш разум и дадут вам возможность осознать, что вы испытываете, как вы влияете на других людей и какова ваша цель. Как отмечает Дэниел Пинк в своей книге «Человеку свойственно продавать», социологи доказали, что задавать такие вопросы самому себе эффективнее, чем бесконечно возвращаться к одним и тем же мыслям, не ставя их под сомнение.
Для того чтобы изменить способ постановки вопросов, вам не нужно специально учиться. Необходимо лишь неподдельное природное любопытство. Когда лауреата Нобелевской премии по физике Исидора Айзека Раби спросили, почему он стал ученым, он ответил: «Моя мать сделала меня ученым, сама того не ведая. Всех детей, когда они приходили из школы, спрашивали: “Что ты узнал сегодня?” Моя же мама говорила: “Сынок, ты сегодня задал учителю хороший вопрос?”» Миллиардер и основатель компании Spanx Сара Блейкли призналась, что своим успехом обязана отцу, который каждый день спрашивал ее, что и почему у нее не получилось. «Я никогда не считала неудачу чем-то плохим. Я училась рискуя», – рассказала она в одном интервью.
Вопрошание не требует сложных инструментов или методов – необходим глубокий сдвиг в вашем мышлении. В контексте рыночного мышления ценятся только те вопросы, на которые мы можем ответить быстро, решительно и уверенно. Нас учили мотивировать себя поиском правильных ответов. Такой подход часто приводит к развитию закрытого ума, решительного и высокомерного. Совместное мышление, в свою очередь, требует от вас способности постоянно подстегивать мыслительный процесс и стремление расти. Важность приобретает сам вопрос, а не правильный или вообще какой-либо ответ. Пребывая в неопределенности, вы укрепляете свои умственные мышцы. Рыночное мышление сфокусировано на получении ответа, а коллективное мышление – на изучении вопроса.
Швейцарский инженер Жорж де Местраль однажды пошел гулять в поле и вдруг заметил, что к его штанине намертво пристала колючка какого-то растения. Вернувшись домой, он задался вопросом: «Чему эта колючка может меня научить?» Так он изобрел застежку-липучку.
Главный тренер бейсбольной команды Oakland Athletics Билли Бин пересмотрел традиционную схему оценки таланта игрока. «Если бы у нас изначально не было готовых схем, какой метод мы сами избрали бы?» – этот вопрос он ставит в своей книге, ставшей бестселлером. Вопрос Бина не только подорвал проверенную временем систему менеджмента в бейсболе, но и стал первым шагом к успеху Oakland Athletics, которого они добились в 2000-х годах, несмотря на скромные по сравнению с другими командами финансовые возможности. Они также стали примером для других: работая по этой же схеме, Boston Red Sox выиграли чемпионат в 2004 году.
Каждая новая идея начинается с главного вопроса. Стратегия вопрошания – это искусство задавать главные вопросы. Обзаведясь таким навыком, мы развиваемся в трех важных направлениях: устанавливаем связь с нашим собственным разумом, выявляем мыслительные расхождения и находим точки соприкосновения, начинаем смотреть на вещи под другим углом, а значит, открываем для себя новые возможности.
Задавать вопросы – задача не из простых, особенно для тех, кто занимает руководящие посты. С раннего возраста нас приучили видеть определенную взаимосвязь между ответами и поощрением. В нашей культуре существует множество игр, в которых победитель тот, кто быстрее отвечает. В детском саду детей за правильные и быстрые ответы награждают медальками, в средней школе – хорошими оценками, в колледже – степенью бакалавра, на работе – повышением. Кажется, конец этому наступает только на пенсии. До этого же момента любые вопросы, оставшиеся без ответов, раздражают нас.
Таким образом, стратегия вопрошания требует прыжка с плота «я знаю» в реку «я не знаю». Да, в этой реке нам неуютно, непривычно, но на самом деле только так мы и можем учиться. Представьте себе, что в разгар споров и разногласий вы спрашиваете себя: «Чему я могу научиться прямо сейчас?» Это совсем не то же, что спросить: «Кто прав, а кто ошибается?» Первый вопрос – подход к ситуации с удивлением: только так может возникнуть нечто новое. Второй вопрос – возврат в ту точку, где вы застряли.
Вопрошание наизнанку
Для того чтобы освоить стратегию вопрошания, необходимо переключиться на особое состояние, названное психологом из Стэнфордского университета Кэрол Дуэк «менталитетом роста». Она провела революционное исследование, которое показало, что люди со всего мира ориентируются в жизненных ситуациях, используя один из двух образов мышления: она назвала их «жесткий менталитет» и «менталитет роста». Люди с жестким менталитетом считают, что каждый человек рождается с определенным неизменным уровнем интеллекта. В итоге люди начинают стесняться всего, чего они не знают; они прячут свое незнание, чтобы казаться «умными». Такие люди избегают вызовов и боятся отрицательной оценки, они не хотят, чтобы кто-то знал, что они чего-то не знают. Так, каждая неудача или ошибка воспринимается как личная проблема, а не как возможность для роста и развития. Жесткий менталитет ограничивает наше желание задавать вопросы, потому что предполагается, что ты уже должен иметь все ответы.
Если же человек мыслит категориями менталитета роста, то он воспринимает свой интеллект как нечто постоянно растущее и развивающееся. И любые промахи и неудачи только способствуют этому росту. К каждой трудности следует подходить с тремя вопросами:
• Чему я в этой ситуации могу научиться?
• Какую способность я могу развить?
• Как мне сделать это наилучшим образом?
По данным исследований Кэрол Дуэк, люди с менталитетом роста постоянно достигают новых высот, потому что используют любой опыт для того, чтобы научиться чему-то новому. Томас Эдисон, которого многие считают величайшим изобретателем ХХ века, однажды произнес слова, которые ярчайшим образом демонстрируют его принадлежность к людям с менталитетом роста. Когда его раскритиковали за то, что лампу накаливания он изобрел только с семисотого раза (то есть великому изобретению предшествовали сотни неудачных попыток), он ответил: «У меня не было семисот неудач. У меня вообще не было неудач. Я успешно доказал, что эти семьсот вариантов не работают. И только выявив все неработающие варианты, я смог найти тот, что работает». Он сделал сотни попыток, и каждая из них его чему-то научила.
Менталитет роста также способствует сотрудничеству, потому что при таком образе мышления вы не боитесь, что кто-то знает больше, чем вы, а используете знание другого как источник вдохновения и необходимый импульс для собственных идей. Стратегия вопрошания прекрасно работает при взаимодействии с другими людьми: спрашивая и получая ответы, мы растем и движемся вперед.
Проанализировав модель Кэрол Дуэк, мы поняли две важные вещи. Во-первых, большинство людей в тех или иных сферах жизни «включают» менталитет роста, в других же – используют жесткий менталитет. Например, некто хочет улучшить свои навыки в сфере продаж, но в то же время считает себя неуклюжим растяпой.
Вторая идея в том, что мы используем разные типы менталитетов при общении с разными людьми. Жесткий менталитет подразумевает строгий набор ожиданий в ситуации общения и взаимодействия. Мнение о другом человеке в этом случае давно сложилось и вряд ли изменится. С другой стороны, менталитет роста подразумевает, что рядом с этим человеком вы постоянно открываете что-то новое и развиваетесь. Далее мы покажем, как стратегия вопрошания способна помочь вам переключаться с жесткого менталитета на менталитет роста и таким образом наладить эффективное взаимодействие.
Три типа вопрошания
Все три категории вопросов, о которых мы расскажем, ориентируют мышление в разных направлениях и служат разным целям. Все три типа можно использовать как компас для поисков и обретения ясности и эффективного взаимодействия. Первый тип – ретроспективное вопрошание. В ситуациях, когда вы не можете «подключиться» к собственной мудрости, вы спрашиваете себя: как мне это удавалось в прошлом? Второй тип – намеренное вопрошание. Оно помогает в ситуациях растерянности, когда нужно спросить себя: что сейчас для меня действительно важно? Третий тип – влияющее вопрошание. Оно помогает в ситуациях, когда вы чувствуете, что действуете и взаимодействуете неэффективно.
1. Ретроспективное вопрошание: обращение к прошлому опыту
Этот тип вопрошания полезен, когда в голове у вас пусто, вы не можете понять, что делать дальше, или же застряли только на одном варианте решения проблемы. Ретроспективное вопрошание задействует ваш прошлый опыт и знания: они могут быть использованы для достижения успеха в будущем. Когда вы возвращаетесь к похожей проблеме, которую вы когда-то сумели успешно решить, то бессознательно затрагиваете те же самые нейронные проводящие пути. Вашему мозгу не нужно создавать новые связи. И двигаться вперед вам будет легче потому, что есть прошлый опыт, на который можно опереться.
Попробуйте. Возьмите какую-нибудь трудность, с которой вы сейчас боретесь. Затем попробуйте вспомнить случай, когда в прошлом вам удалось успешно решить схожую проблему. Постарайтесь припомнить все, что вы тогда сделали для достижения результата. Чем тот опыт может помочь в нынешней ситуации?
Такое вопрошание позволяет вам взять прошлый опыт во всей его целостности и перенести на сегодняшнюю ситуацию. Вместо того чтобы думать о прошлых и нынешних ошибках и неудачах, вы «включаете» менталитет роста. Используя свой собственный жизненный опыт в качестве ориентира, вы почувствуете уверенность и силы для того, чтобы эффективно взаимодействовать с другими людьми и участвовать в новых проектах. Если же вы будете пытаться вспомнить схожие трудности, вы попросту заблокируете движение вперед и будете чувствовать себя «вечным дилетантом».
Процесс поиска ответов на ретроспективные вопросы – как рассказ о пережитом вами захватывающем приключении. Вы чувствуете волшебную силу подробных воспоминаний о каждом мгновении, каждом шаге на пути к достижению цели, обо всех использованных стратегиях и тактиках, обо всех пережитых эмоциях. Чтобы начать новую экспедицию, необходимо извлечь из пережитого опыта квинтэссенцию полезных элементов, которые пригодятся при решении будущих проблем. Вот примеры ретроспективных вопросов, помогающих начать мыслить именно так:
• Когда в прошлом вам удалось успешно решить схожую проблему? Что лично вы сделали для этого?
• Как разрыв трансформировался в прорыв: в какой момент все пошло не так, когда произошел сдвиг в правильном направлении? Какую роль сыграли в этом лично вы?
• Если не получается вспомнить схожую ситуацию, подумайте о той сфере деятельности, в которой вы всегда добиваетесь успеха. Это может быть и сфера человеческих отношений, и спорт, и любое ваше хобби или увлечение. Какие конкретные действия позволяют вам добиваться успеха в этой области? Как эти умения можно применить в текущей ситуации?
2. Намеренное вопрошание: осознание благого намерения
Этот тип вопрошания особенно полезен, когда вы потеряны, слишком поддаетесь влиянию чужого мнения или просто устали. Намеренное вопрошание включает вопросы о том, что в той или иной ситуации для вас действительно важно и значимо. Мастера айкидо называют это «благим намерением». Как писал Стивен Р. Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей», мы зачастую так поглощены всем срочным, что забываем о важном. Намеренное вопрошание можно сравнить с магнитной стрелкой компаса. Оно помогает понять, что важно в данный момент, а также осознать и проговорить конечную цель. Такие вопросы можно назвать открытыми, то есть ответ на них можете знать только вы. Ваш ум должен раскрыться и отыскать единственную в своем роде истину.
В конечном итоге намеренное вопрошание придает вам сил для встречи с неопределенностью, сложностью и сопротивлением. Намеренные вопросы нужно задавать с уважением и любопытством, внутренним мягким голосом, похожим на голос близкого друга или надежного соратника. Вот примеры таких вопросов:
• Что во всем этом наиболее важно для вас?
• Что в данный момент вас удивляет?
• Что вас вдохновляет?
• Что бросает вам вызов?
• Как вы можете развить свои способности в данной ситуации?
• Чему вы хотите научиться?
• Как бы вы хотели себя чувствовать, когда все кончится?
3. Влияющее вопрошание
Этот тип вопрошания незаменим, когда вы чувствуете, что не получается установить связь с другим человеком, или вы чувствуете себя бестолковым и неспособным решить проблему. Влияющее вопрошание включает вопросы, которые напомнят вам, в чем ваши сильные и слабые стороны, как вы умеете влиять на других людей. Для того чтобы вам было легче пользоваться влияющими вопросами, мы распределили их по четырем когнитивным стилям, о которых шла речь в четвертой главе.
Аналитический: Вопрошание «Почему?»
Человек, чьи мыслительные таланты располагаются в аналитической области, чаще всего задает такие вопросы, как «Какие факты есть в нашем распоряжении?», «О чем эти данные говорят?», «Какой в этой ситуации самый логичный подход?», «Почему это так?». Такой человек склонен:
• Мыслить логически.
• Интересоваться фактами и данными, которые что-то объясняют.
• Помогать навести порядок среди хаоса.
• Оценивать.
• Сравнивать.
• Прояснять и высчитывать.
• Рассматривать проблему изолированно.
• Думать о том, как бы сделать все рационально и эффективно.
• Спрашивать, что не так, и предлагать пути исправления ситуации.
Методический: Вопрошание «Как?»
Человек, чьи таланты располагаются в методической области, будет задавать вопросы, которые помогут сформулировать необходимую последовательность действий: «Как мы будем это делать?», «Сколько времени это займет?», «Каковы сроки?». Этому человеку важно распланировать шаги и определить их последовательность. Он/она предпочитает располагать необходимым контекстом и склонен/склонна:
• Формулировать пошаговую структуру процесса.
• Следить за выполнением плана.
• Оглядываться назад для подбора необходимого контекста.
• Делать все предсказуемым и повторяющимся.
• Точно знать, сколько времени требуется и сколько осталось.
• Расставлять приоритеты.
• Быть ответственным за взятые обязательства.
• Ориентироваться на результат и конечную цель.
Отношенческий: Вопрошание «Кто?»
Человек, чьи мыслительные таланты располагаются в области человеческих отношений, задается вопросами: «Как ты к этому относишься?», «Кто мог бы тебе помочь?», «Чем тебе можно помочь?». Этот человек с радостью взаимодействует с другими, так как уверен в том, что люди – главный ресурс в любом деле. Он/она склонен/склонна:
• Интересоваться чувствами и настроениями других.
• Интересоваться, как ситуация может повлиять на людей.
• Видеть качественную составляющую отношений.
• Заниматься налаживанием новых связей и развитием сетки отношений.
• Сопереживать.
• Заботиться о хорошей атмосфере в коллективе.
• Искать способы помогать другим людям расти и развиваться.
Новаторский: Вопрошание «А что, если…»
Человек, чьи мыслительные таланты располагаются в новаторской области, думает о будущем и любит формулировать новые идеи и стратегии. Он постоянно спрашивает: «Что мы можем сделать такого, чего до нас никто не пытался сделать?», «Каков наш взгляд на ситуацию?». Такой человек всегда интересуется всем, что лежит в глубине, сопоставляет идеи и понятия в новой плоскости. Он/она склонен/склонна:
• Находить новейшие передовые решения.
• Задействовать новых людей, новые идеи и понятия, заключать новые договоры, браться за новую работу.
• Объединять идеи, понятия, людей так, чтобы получилось нечто совершенно новое.
• Изучать наиболее творческие подходы.
• Привлекать всех будущими проектами.
• Видеть всю картину целиком.
КОМПАС ВОПРОШАНИЯ
Каждый из нас от природы склонен к одному, двум, трем или всем четырем типам влияющего вопрошания. Все мы начинаем с «параметров по умолчанию» – тех источников вопрошания, которые определяют то, как мы развиваем свое мышление и влияем на мышление других. Ниже мы представляем особый компас – найдите на нем те виды вопросов, которые вы склонны задавать, и отметьте одну из четырех областей, в которой сосредоточилось большинство из них. Ту область, в которой оказалось меньше всего или совсем не оказалось вопросов, тоже надо отметить. Когда вы поймете, какой тип вопрошания характерен для вас, то будете знать, какие вопросы вы обычно задаете, какие вопросы возникают у вас естественным образом. Вы увидите, что все это совпадает и пересекается с когнитивными стилями, о которых мы писали выше. Вы также осознаете, где ваши «мертвые зоны» и какие вопросы вам нужно задавать, чтобы расширить горизонт познания.
Многие люди, с которыми мы работаем, используют один тип вопрошания на работе, другой – дома. Айла, директор по маркетингу в крупной технической фирме, искренне интересуется людьми, но вы никогда бы об этом не догадались, если бы увидели, как она обращается со своими непосредственными подчиненными. Однако на самом деле она вовсе не та гарпия, какой ее считают на работе. Используя отношенческое влияющее вопрошание, она стала успешным специалистом по работе с клиентами, но она никогда не думала, что так можно стать и настоящим «лидером» внутри коллектива.
Так же как Айла, многие из нас ограничивают свои возможности влияния, ставя жесткие границы. И мы делаем это неосознанно: такая модель поведения глубоко укоренилась в семье, культуре и обществе. Айла была уверена, что мягкую и заботливую женщину в корпоративном мире не будут воспринимать всерьез. Таковы законы рыночного мышления. В контексте коллективного мышления интеллект должен быть отношенческим. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что и удовольствие от работы, и эффективность напрямую связаны со способностью посвящать всего себя делу. То же самое относится и к семейной жизни. Первый шаг – это самосознание. Следующий и более трудный шаг – само-разрешение.
Не бойтесь войти в «мертвую зону»
Область, в которой не оказалось характерных для вас вопросов, – это ваша «мертвая зона». Например, некто постоянно спрашивает вас, как вы себя чувствуете (отношенческий стиль), но никогда не поинтересуется вашими планами на будущее (новаторский стиль). Осознание своих «мертвых зон» сможет принести много пользы и помочь вам расширить стратегию вопрошания. Мы правильно назвали их «мертвыми зонами», потому что в ситуации, когда вам задают вопрос из той области, которой вы избегаете, вы как бы мертвеете, становитесь слепым и глухим и можете неадекватно воспринять вопрос.
Обращайте внимание на ваши «мертвые зоны» и пытайтесь заручиться поддержкой тех, кто, наоборот, силен в этих областях. Менталитет роста поможет вам без опасений искать чужой помощи. Признание собственных слабостей – это в первую очередь понимание своих сильных сторон. В этом суть сотрудничества.
Прорыв в мышлении происходит в тот момент, когда мы изучаем нелюбимую нами область. Директор по подбору персонала, с которой мы работали, была прекрасным учителем, харизматичным и остроумным, она превосходно знала свое дело. Однако когда ее попросили возглавить группу, она показала себя не с лучшей стороны. Изучив компас вопрошания и четыре его области, она поняла, что ее «мертвая зона» – методическая область, и поэтому она никогда не задавалась вопросом, как применить свои знания в организованной, последовательной форме. Именно поэтому при работе с группой она была рассеянна и взволнованна. Она всегда боялась быть методичной, не хотела показаться жесткой и скучной.
Как можно использовать компас вопрошания
Представьте какую-нибудь проблему, с которой вам нужно сейчас разобраться. Если вы будете размышлять над ней в одиночку, то рискуете упустить ряд важных аспектов. Чтобы взглянуть на проблему шире, изучите компас и подойдите к проблеме со всех четырех сторон. Вот список наиболее типичных вопросов для каждой области. Некоторые будут для вас привычными, другие покажутся странными. Если вы застряли в ваших размышлениях, то используйте вопросы из вашей «мертвой зоны» – той области, которая наименее привычна для вас.
Аналитические вопросы: «Почему?»
• Какая логика за всем этим стоит?
• Почему я сейчас сижу на этом собрании?
• Какова цель этого звонка?
• Что мне уже известно?
• Какие используются данные и методы исследования?
• Что всем ясно и понятно?
• Почему я должен этим заниматься?
• Что в итоге?
• Во что это обойдется?
Методические вопросы: «Как?»
• Когда это произойдет?
• Каков план?
• Сколько времени это займет?
• Какие необходимы ресурсы?
• Как это связано с тем, чем я уже занимаюсь?
• Как минимизировать риск?
• Какая используется методология?
• Что, как связанное с этим, я делал раньше?
Отношенческие вопросы: «Кто?»
• Как это поможет другим?
• Что нужно людям?
• С кем еще мне следует поговорить?
• Как другие к этому относятся?
• Чего хочет клиент?
• Чувствует ли себя коллектив одной командой?
• Как это повлияет на всех, кто принимает в этом участие?
Новаторские вопросы: «А что, если…»
• Какова общая картина происходящего?
• Какие новые идеи можно использовать?
• Как можно взглянуть на это с другой стороны?
• Каковы все возможные варианты?
• Что в этом уникального и интересного?
• Как из этого можно сделать нечто передовое?
• Каковы все возможные способы и решения?
• Что в данной ситуации можно создать принципиально нового?
Почему вопрошание так важно?
Джорджа только что назначили вице-президентом по развитию в компании, которая является одним из мировых лидеров в области технологий. Он автоматически стал членом высшего руководства. В нем меня всегда поражали вальяжность и спокойствие, но на этот раз его голос в телефоне выражал крайнюю степень отчаяния. «Все эти высшие руководители нуждаются в помощи. Особенно Питер, новый директор, – он просто невыносим! Дона, обязательно приезжайте в Лондон!»
Я уточнила, сам ли Питер попросил помощи или это было решение Джорджа. Я боялась, что все происходит по второму сценарию. Обычно я не соглашаюсь на «просьбы помочь приятелю», но Джордж просто заинтриговал меня этой историей. Он рассказал, что после первой встречи Питера с биржевыми аналитиками акции компании упали на двадцать пунктов. Собрание высшего руководства превратилось в перепалку между ее членами, в которой каждый норовил обвинить другого.
Я попросила его прислать мне запись встречи Питера с финансовыми аналитиками: мне хотелось побольше узнать о нем. Все оказалось еще хуже, чем я думала. Он был просто непробиваем, а на все вопросы отвечал очень резко. Попытаться научить чему-то «необучаемых» – это мой конек. Затем я узнала, что и отец Питера работал в этой же компании, и сам Питер работал в ней всю жизнь. В возрасте пятидесяти лет он стал самым молодым генеральным директором в истории организации. Я позвонила Джорджу и сказала, что готова провести один сеанс с Питером, но только если он сам этого захочет.
Панорамные окна офисного здания выходили прямо на Темзу. Я ждала около получаса и успела посчитать все кабинки знаменитого лондонского колеса обозрения. Затем вышел секретарь и пригласил меня войти. Питер заговорил прежде, чем я успела сесть. Он показался мне одним из тех, кто живет на грани хаоса. Он называл Джорджа нерешительным и безвольным человеком, который только задает вопросы и никогда не говорит, что у него на уме. Затем он начал критиковать другого члена высшего руководства, обвиняя всех в том, что произошло с акциями компании. Потом откинулся в своем кожаном кресле, скрестил руки на груди и уставился на меня, заявив, что еще ни одному психологу и консультанту не удавалось помочь ему.
Ничего не сказав, я встала, взяла сумку и ушла. Он догнал меня у лифта: «Куда это вы?» Если бы он правда хотел знать, я бы подумала и ответила, но в этой ситуации я продолжала молчать. Я повернулась к нему спиной и пошла к кулеру. Я поднесла одноразовый стакан к крану и держала, пока он не наполнился и вода не начала стекать на пол, прямо мне на ноги. Затем я выбросила стакан в урну, вызвала лифт и спустилась в лобби.
Питер снова настиг меня во вращающихся дверях на выходе из офиса. Он следовал за мной по улице, пытаясь выяснить, что произошло. В его голосе я услышала нотки подлинного любопытства – а это означало, что его ум начал раскрываться. Я шла по улице, а он следовал за мной. Я сказала, что его ум, подобно стакану с водой, полон собой и в нем нет места для других людей и их идей. Я добавила, что не хочу тратить самое драгоценное – свое время – на него. Сообщила, что люблю мыслить вместе с другими людьми, но с ним, к сожалению, это не представляется возможным. Он продолжал идти рядом, не говоря ни слова, довольно долго. В конце концов, когда мы повернули за угол, он произнес: «Многие говорили мне, что я должен больше прислушиваться к другим, задавать вопросы. Но я учился на инженера. Я умею решать задачи, чинить вещи, давать правильные ответы». Он пожал плечами и сказал, что не понимает, чего люди от него хотят. Я взглянула на него и, как ни странно, поверила его словам.
Я знаю, что такое необходимость поступать правильно и всегда быть правым. Большинство генеральных директоров, с которыми я работала, были заложниками такого типа мышления. К сожалению, привычка всегда стремиться к тому, чтобы быть правым, не дает представителям высшего руководства возможности задавать вопросы и таким образом взаимодействовать с другими людьми. Очевидно, все так и обстояло в случае с Питером. Я знала, что одними словами мне не обойтись, и остановилась, повернулась к нему и сжала руку в кулак. Я сказала: «Питер, человеческий разум, как и рука, может быть открытым или зажатым, закрытым. Если вы всегда уверены в том, что вы правы, то это значит, что ваш ум закрыт». Я ударила его в плечо. «Так вы можете произвести впечатление сильного человека, но, оставаясь таким всегда, вы будете постоянно спорить с другими людьми. И никогда не сможете чему-либо научиться или что-либо узнать от них. Вы когда-нибудь задумывались об этом? По-моему, нет».
Он не произнес ни слова, просто опустил взгляд.
Тогда я решила бросить ему новый вызов. Я предложила ему, чтобы всякий раз, когда он был уверен в своей правоте и чувствовал, что его ум сжат как кулак, он спрашивал себя, хочет ли он в этой ситуации действовать максимально эффективно. И если он решил бы, что хочет быть эффективным, то должен был спросить себя, что наиболее важно в данный момент. Такое намеренное вопрошание должно приоткрыть его зажатый ум. А затем он как профессиональный инженер должен был понаблюдать, как его деятельность влияет на других людей.
Я знала, что это очень простое предложение поставит его на самый край зоны комфорта, но я должна была узнать, что сильнее: его желание стать лидером или привычка быть начальником. Ответ последовал незамедлительно и немного удивил меня: «Я проведу этот эксперимент и посмотрю, что получится». Затем он… подмигнул мне: «Просто эксперимент. Я ничего не гарантирую».
Через месяц он пригласил меня принять участие в совещании высшего руководства. Он сказал мне, что эксперимент оказался очень полезным в поисках того, что я назвала «благим намерением». Он заявил, что действительно хотел открыто взаимодействовать и мыслить вместе со своими подчиненными, однако эффект от его попыток был противоположным. Он не мог понять причин и хотел, чтобы я поработала с ним в «режиме реального времени», во время совещания. Не знаю почему, но я согласилась. Что ж, если он за месяц научился открывать свой ум, то и я в ответ могла раскрыть свой.
По мере того как команда обсуждала повестку дня, я подсчитала, во что обходится компании один час подобной «работы». Получилась цифра с пятью нулями, которую надо было платить за ссоры, жалобы и оскорбления. Никто не пытался ничего решать, все обвиняли друг друга, воздух был пропитан напряжением. Питер управлял процессом при помощи своего громового голоса. Каждый сообщал о результатах работы своего отдела без каких-либо признаков заинтересованности и личного участия. За четыре часа никто не задал ни одного вопроса, кроме «А когда будет обед?». Они работали по старой модели рыночного мышления и управления, пытаясь защитить свою точку зрения при помощи власти и силы. Говоря что-то, каждый из руководителей смотрел на Питера в поисках одобрения. Компания только что потратила неприличную сумму денег на то, чтобы эти люди отчитались друг перед другом, даже не пытаясь работать вместе.
В тот же вечер я была приглашена к Питеру на семейный ужин. Там я увидела совершенно другого человека. Когда его дочь София вошла в комнату, он крепко обнял ее и спросил, что интересного произошло в школе. Я очень оживилась, слушая его вопросы и глядя на то, с каким вниманием он ловил каждое слово дочери. Когда она рассказывала о своих проблемах, он не пытался тут же указать ей, что и как надо сделать, а вместо этого интересовался, как она сама собирается их решать.
Позже в тот же вечер, когда мы были одни, я спросила, как ему удалось создать такую тесную связь с дочерью. Питер рассказал, что, когда она стала подростком, он вдруг осознал, что скоро, возможно, она покинет родительский дом, и поэтому хотел оказать на нее положительное влияние. Он хотел, чтобы они наслаждались обществом друг друга, и начал брать ее с собой кататься на яхте. Питер интуитивно понимал, что именно на своей яхте он был наиболее открытым и любознательным, ему в голову приходили интересные вопросы и он действительно хотел слушать ее ответы. Я спросила, не думает ли он, что его отношения с дочерью и яхтой могут научить его эффективно взаимодействовать с подчиненным. Я почти увидела, как ум Питера начинает открываться, а его сознание – выбираться из пыльного ящика.
«Что ж, мне вполне очевидно, что своими вопросами я как бы пытаюсь вызвать ее на откровенность. Управляя яхтой, я должен укрощать ветер, постоянно лавируя и меняя курс».
Мне показалось, что моих щек коснулся свежий морской бриз. Он продолжал: «Мне нужно держать в голове конечную точку маршрута, а также следить за направлением ветра и волнами, чтобы я мог лавировать и поддерживать скорость».
Когда я наблюдала за Питером на работе, то он был больше похож на лучника, чем на моряка. Свою власть он использовал как лук, разя подчиненных стрелами своих мнений. Я заметила, что в определенного рода ситуациях такая стратегия может быть эффективной, но только не в вопросе сотрудничества с членами своей команды, ведь люди не любят чувствовать себя мишенями. Я попросила его представить, что бы было, если бы во время совещания он как бы управлял яхтой. Он вопросительно наклонил голову, уставился в окно, раздумывая над моими словами.
«Вместо того чтобы метать свои суждения как стрелы, может, попробуете использовать вопросы как штурвал? Представьте себе, что Джордж – это переменчивый ветер, а вам нужно понять, откуда и куда он дует». Далее я шаг за шагом объяснила ему принцип ретроспективного вопрошания.
Питер сидел неподвижно довольно долгое время, как будто бы успокоившись. Затем он внезапно подался вперед, хлопнул ладонью по столу из красного дерева и сказал: «Отлично. Теперь я знаю, что мне нужно. И с аналитиками, и с Джорджем, и с другими я просто должен использовать ту же стратегию, что и со своей дочерью и ветром!»
Я завершила наш сеанс его любимыми словами: «Вы правы!» Он же заметил, что помимо этого надо еще быть эффективным – вот в чем вопрос, как говорится.
В течение следующего месяца я увидела плоды своих трудов. Он устроил встречу для нас втроем с Джорджем, на которой задал ему уйму вопросов, чтобы определить его когнитивный стиль. Сначала Питеру было трудно не выносить сиюминутных суждений, но он, без сомнения, видел положительные стороны всего происходящего. В конце концов он получил полную картину всех проблем компании. Оба они начали совместно размышлять над возможными путями решения имеющихся трудностей.
На следующем собрании высшего руководства слова «А что, если…» звучали из их уст как никогда часто. Вскоре они заразили всю команду своей энергией сотрудничества. В результате использования стратегии вопрошания другие люди поняли, что их мнение важно и будет оценено. Таким образом, команда сумела справиться с текущими трудностями. По истечении четырех часов собрание было закончено – и это действительно было собрание на миллион!
За следующий месяц мы помогли Питеру изменить манеру общения с аналитиками. Используя компас вопрошания, Питер увидел, что он силен в методических вопросах, но совсем не интересуется новаторством. Поэтому все вопросы биржевых аналитиков о будущем компании разбивались о его непонимание: он мог думать только о настоящем. Вопросы о будущем вызывали в нем защитную реакцию, потому что он бессознательно оберегал тайну своей «мертвой зоны». Однако она превратилась в подводный камень работы всей компании. После того как я указала ему на эту динамику, он стал чаще обращаться за советами к тем сотрудникам, у которых было развито новаторское мышление. И Джордж, которого он сначала так невзлюбил, стал его помощником в подготовке подобных вопросов.
На следующую встречу с аналитиками Питер пошел с Джорджем и главным бухгалтером. На «аналитические» вопросы отвечал главбух, на вопросы о будущем – Джордж, а Питер пояснял, как тот или иной проект будет осуществлен. Аналитики были довольны, потому что вместо очередных препирательств с Питером они получили полные ответы по существу. В этот раз их отчеты были положительными, и, следовательно, цена акций возросла. Секрет успеха был конечно же в том, что Питер захотел задействовать в своей работе совместный интеллект.
Прорывная практика: Воплощенное вопрошание (навеяна идеями мастера Ричарда Кубоямы)
Только что мы познакомились с тремя типами вопрошания: ретроспективным, намеренным и влияющим. Осталось узнать, что же такое воплощенное вопрошание. Его можно сравнить с особым путем к интуиции и интеграции. Умение «мыслить телом» – неотъемлемая часть нашего уникального интеллекта. С помощью этой практики вам будет легче справляться с трудностями. Первую часть этой практики вы можете выполнять когда и где угодно, если вам необходимо понять, что и как на вас влияет. Вторая часть поможет освоить искусство вопрошания при взаимодействии с другим человеком.
Прорывная практика, часть 1. Использование вопрошания для осознания собственного тела
Это упражнение можно выполнять где угодно – в самолете, ресторане, офисе.
• Сделайте три глубоких вдоха, доходящие до центра живота.
• Представьте как можно более четко неприятного вам человека или проблему, которую вы не можете решить.
• Спросите себя: «Какие ощущения эти мысли вызывают в моем теле?»
• Дышите, отмечайте ваши ощущения и думайте, какой метафорой можно было бы описать этого человека/эту проблему.
• Положите одну руку на живот и спросите, чего требуют ваши ощущения. Например: В моей груди все как будто стянуто веревками, – возможно, мне нужно позволить себе вздохнуть полной грудью.
Прорывная практика, часть 2. Вопрошание во взаимодействии с другим человеком
Найдите себе партнера для упражнения. Оно займет не более пяти минут. Пусть один из вас будет называться Х, а другой – Y. Проделав упражнение один раз, обязательно поменяйтесь ролями.
Шаг 1. Убеждение: Попытки повлиять на мнение другого
Человек Y вытягивает руку со сжатым кулаком. Человек X хватает Y за запястье. X пытается тянуть руку Y в каком-нибудь направлении, а Y этому сопротивляется.
Через минуту остановитесь и проанализируйте ваше отношение друг к другу, возникающее в процессе практики.
Какая фраза или метафора приходит на ум? Примеры: упертый, нахальный, лишенный чувствительности, твердый, сильный, подавляющий, умеющий добиваться своего, «как танк».
Шаг 2. Вопрошание: Бабочка на запястье
Y, как и в первый раз, вытягивает руку и пытается любой ценой сохранить ее в этом положении. X же делает глубокий вдох, расслабляется и очень мягко – будто бабочка садится на ветку – дотрагивается до запястья Y. Установив контакт, X пытается почувствовать движение руки Y. Ведь только мертвые совсем не двигаются. Ощущая это движение, X следует за ним, присоединяется к нему и как бы немного усиливает его так, что две руки начинают двигаться вместе, не сталкиваясь и не «перетягивая одеяло на себя».
В ходе такого движения X может понять, каким образом он может повести руку Y в желаемом направлении. При этом X, скорее всего, обнаружит много разных путей, одни из которых приведут к борьбе, а другие – к гармонии с движениями Y.
Вопросы для размышления
• Какая из тактик требует больше энергии и усилий: жесткое отстаивание своей позиции или прикосновение бабочки?
• Что, если сравнить бабочку с вопросами, которые вы задаете, а запястье – с самым непреклонным человеком, которого вы знаете? Как вы будете задавать эти вопросы?
Эта прорывная практика крайне важна для понимания того, как вы относитесь к текущим проблемам и в каких аспектах вам нужна поддержка. Следующая история Энджи поможет вам понять действенность стратегии вопрошания на примере главы некоммерческой организации, переживавшей переломный момент своей жизни.
Клаудиа была директором крупного центра искусств в течение почти трех месяцев. Едва начав работать, она столкнулась с многочисленными проблемами, связанными с персоналом и порядком обветшавшим главным зданием, которое требовало срочного ремонта. Никакого медового месяца не было, сплошной стресс, проблемы и трудности с сотрудниками начали ее угнетать. Клаудиа – оптимист по жизни, светлый и положительный человек, но постепенно даже она стала меняться в худшую сторону. Именно в этот момент она наняла меня в качестве мыслительного партнера.Когда мы впервые встретились у нее в кабинете, там гулял такой сквозняк, что она сидела, укутавшись в пальто. Она не могла не замечать и капающей с потолка воды. На контрасте вокруг ее стола располагались настоящие символы будущих возможностей: потрясающие произведения, готовые для показа; красивые журналы со статьями о ней; книги, подписанные известными авторами. Ее кабинет отражал все те противоречия, с которыми она сталкивалась: мечты, устремления и творческие способности, изо всех сил пытающиеся найти свое место посреди разваливающейся инфраструктуры и финансовой неопределенности.Сначала я предложила Клаудии нарисовать картину, изображающую ее борьбу, затем я попросила ее сделать паузу и три раза вдохнуть, выдвигая на первый план ее сознания самую важную из текущих задач – налаживание отношений с сотрудниками. «Что вы чувствуете в своем теле, когда думаете о них?» – спросила я. Ее плечи опустились, а голова поникла. Она стала потирать нижнюю часть спины.«Я ощущаю тонны напряжения, а еще чувствую себя пластилином, который слишком сильно растянули. Люди тянут меня в разные стороны», – сказала она, вздохнув. Я попросила ее положить руку на живот. «Что этому ощущению напряженности требуется прямо сейчас?» – спросила я. Она поморщилась и сказала: «Мне нужна поддержка, а также люди, которые будут делать свою работу, а не ныть и не донимать меня». Было очевидно, что проблемы с сотрудниками отнимают бо́льшую часть ее времени и внимания и высасывают из нее жизненную энергию.Я вытянула руку и попросила ее вообразить, что рука – это ее сотрудники, и продемонстрировать физически, как она чувствует взаимодействие с ними. Она схватила меня за запястье и принялась дергать мою руку вперед и назад. Я отреагировала немедленно, зажав локоть крепче. «Я не могу сдвинуть вас с места», – заметила она с досадой в голосе. Затем я провела с ней вторую часть практики – бабочку на запястье. Эффект был совершенно иным: на этот раз я не чувствовала принуждения и она не «гнула свою линию». Вскоре обе наших руки двигались вместе, вычерчивая окружности.Когда мы снова заговорили о ее проблемах, она приуныла и сказала: «Такого взаимодействия я и хотела, когда приходила сюда. Я всегда была общительным человеком, ориентированным на взаимодействие с другими, но здесь очень много проблем, и мне часто приходится давить на других, чтобы хоть что-то было сделано». Она продолжала рассказывать, как пыталась заботиться о своих сотрудниках. Я узнала, что на данный момент у нее в непосредственном подчинении всего шестнадцать человек и каждый из них участвует в решении всех текущих задач. Неудивительно, что она так быстро от них устала. Затем я потянулась к ее запястью, посадила на него свою руку как бабочку и спросила, какие идеи у нее есть по поводу более подходящей формы сотрудничества. Ее лицо просияло, и она рассказала, что хочет иметь небольшую группу непосредственных подчиненных, которые бы взаимодействовали с остальными сотрудниками.Когда я вернулась через месяц, Клаудиа с гордостью сообщила, что создала административную группу из четырех человек. Эти люди постоянно поддерживают ее, они задают друг другу возникающие по ходу работы вопросы и решают организационные задачи. Так Клаудиа освободила время и силы для той области, в которой она была на высоте, – сферы отношений с людьми. За несколько месяцев ей удалось создать хороший коллектив, а о ее компании заговорили в средствах массовой информации. Число людей, которых ежегодно обслуживал ее центр, увеличилось с сорока до девяноста тысяч. В конце года ей удалось уговорить спонсоров выделить средства на новое здание.
Так же как Питеру и Клаудии, стратегия вопрошания поможет вам достичь вашего собственного источника мудрости и начать сотрудничать с теми, кто мыслил иначе, чем вы. Это позволит вам видеть вещи в более широкой перспективе, открыть новые возможности. В следующей главе мы рассмотрим, как использовать эту стратегию в работе с командами.
Сводный обзор главы
