Часть IV. Хроники пикирующего бомбардировщика

Глава Одиннадцатая, грустная и поучительная. Успех – странная штука. Когда все получается, начинает казаться, что так будет всегда, а нет. Именно в такие моменты совершаются главные ошибки. Ниже о том, что не получилось, почему не получилось и чему научились герои на этом опыте.

Успех пришел сразу. Выручка, рейтинг, слова благодарности, поздравления, хвалебные статьи в тех же изданиях, которые еще пару месяцев назад изливали на нас потоки сарказма. Неожиданно мы оказались в центре внимания.

Гайдамаку, естественно, позвонили все, кто только мог, – даже те, кто до этого считал, что он им не ровня. Он и прежде не особо ограничивал нашу свободу, а теперь сам говорил: «Давай, давай!»

Мы ринулись в бой на создание холдинга. Business FM, «Кино FM», газета Business & FM и портал bfm.ru, журнал «Популярные финансы»

Радиостанция «Кино FM» – наш самый серьезный прокол – при новых владельцах превратилась в «98 хитов», а потом в «Радио Шоколад»; газету и журнал мы были вынуждены закрыть перед кризисом 2008 года; портал живет и процветает. Еще было телевидение. То есть его не было, но должно было быть.

Если масштаб работ измерять деньгами (освоенным бюджетом), то получится, что над радиопроектом мы работали первые четыре месяца после запуска, а потом все делалось как бы само собой, денег в развитие мы уже не вкладывали, а наоборот, начали искать возможности оптимизации и пытались урезать расходы, где могли. В такой ситуации идея расширения холдинга выглядела логично. И самым перспективным направлением нам представлялось ретранслировать свой контент на телевидении. Приличного делового канала в России тогда не было, у нас были все шансы стать если не первым игроком, то по крайней мере лидером в сегменте.

Мы рассчитывали войти на рынок на волне успеха Business FM и сделать телевизионный проект существенно дешевле, чем кто-либо другой. В нашей редакции работали люди, которые знают эфир, мы располагали оригинальным контентом, начали осваивать искусство экономить и, главное, знали, как и кому продавать рекламу.

Там, где есть место для радио, обязательно найдется место и для телевидения. Это совершенно разные медианосители, разные способы доставки информации, но информация может быть одна и та же. Диктует потребитель. Есть информация, в которой он нуждается, и средства доставки, которыми пользуется в различных обстоятельствах. Таким образом, если в некоем информационном кластере есть место для одного медиа, значит, есть место и для любого другого. Бывают удобные и неудобные носители, мобильные и немобильные, дорогие и дешевые, модные и немодные, но контент принципиально не отличается. Принт это или частота – все это только каналы доставки.

Идея делового телевидения всем чрезвычайно нравилась, тем более перед нашими глазами на студийных мониторах ежедневно были прекрасные образцы Блумберга и другие мировые аналоги. Мы создали рабочую группу, сняли помещение, но… ни одного доллара финансирования не получили.

Это была моя самая большая ошибка. Я с пониманием относился к тому, что инвестор не всегда аккуратно поставляет деньги, и видел свою задачу в том, чтобы сделать эти моменты как можно мягче: старался соизмерять ожидания и всегда имел запасные варианты. Но не в данном случае.

Успех Business FM был настолько ошеломляющим, что все мы на некоторое время потеряли способность критически мыслить. Все выглядело так многообещающе. Глядя на умиленного Аркадия, трудно было предположить, что он нарушит обещание.

Представьте, что вы строитель и вам сказали, что на этом пятне вы будете строить небоскреб, а стройматериалов подогнали на особнячок. Добротный такой, клевый, современный особнячок. Но фундамент-то вы заложил под небоскреб!

Командир может ошибаться, как и любой специалист. Но только не в том случае, когда перед принятием решения должен провести предварительные мероприятия. Я недостаточно хорошо выполнил свою функцию, не провел всей необходимой работы, не подтвердил обещание инвестора на создание телевизионного проекта. Внес ничем не подтвержденную надежду на карьерный рост своих подчиненных и сумятицу в рабочий процесс. Мы арендовали дополнительные помещения, неоправданно завышали зарплаты, потому что готовились к большему, амбиции были другие.

Вроде как идет совещание по телевизионному проекту, а денег нанять инженерное бюро, которое спроектирует студийный комплекс, просто нет. Я пытался сделать главного редактора радиостанции главным редактором телевидения, мы делали другие кадровые перестановки, готовясь к новому массированному проекту. Все это оказалась работой в стол. Да что там в стол! Надо признать, что очень многое из проделанной нами подготовительной работы мы в принципе не могли использовать – это была работа конкретно в мусорное ведро.

Телевидение – не игрушка: сотни человеко-часов и миллионы долларов. Пообещав людям интересную задачу и инициировав деятельность рабочей группы по телевидению, я попал в щекотливую ситуацию, подложил мину замедленного действия под свой авторитет как руководителя и под свою командную функцию.

Я добился уникальных условий по аренде – мы получили девять месяцев отсрочки арендных платежей. Этого хватило бы и на ремонт, и на запуск, но в итоге мы только катастрофически испортили отношения с арендодателем и получили колоссальный финансовый ущерб. Надо понимать, что студийный комплекс – не магазин готового платья, я не могу встать и уехать. Нас взяли за горло настолько сильно, что после года споров Аркадий принял решение переложить бремя ответственности на предприятие, и наша аренда возросла.

Важно каждое движение генерального директора, вплоть до того, с каким настроением он входит в кабинет. Запуск нового проекта, в котором работают сотни людей и десятки подразделений, подразумевает гигантскую ответственность за принятие каждого решения. Каждое распоряжение, которое я отдаю, имеет последствия. Если бухгалтерия потратила 100 часов на отчетность по проекту, которого не будет, это значит, что я украл 100 часов у своих акционеров. Если редакция потратила 100 часов на планирование сетки несуществующей телекомпании, значит, я украл 100 часов у аудитории, 100 часов у акционеров и 100 часов у семей своих сотрудников.

Если бы даже половина этих усилий, драйва и денег была направлена на улучшение и модернизацию основного продукта, толку было бы больше. Толку было бы больше, если бы мы просто провели это время с семьями. Время – самый дорогой актив, который у нас есть. Люди, которые его не ценят, просто бездарны. Я не ценил время в те годы и глубоко об этом сожалею.

Уничижение паче гордости. Надо сразу оговорить две вещи: во-первых, многие наши неудачи имели объективные предпосылки, во-вторых, в итоге мы справились с большинством проблем и нашли наилучшие решения в создавшейся ситуации. Но лучше бы такие ситуации не складывались вовсе. Тут нам приходится признать всю меру ответственности.

Само по себе решение о расширении холдинга было правильным, так как подразумевало синергию в контенте, в контактах, в продвижении. Очень удобно иметь разные медианосители для кросс-продвижения друг друга. Это также хорошая синергия доходов, потому что позволяет объединить в коммерческом предложении для рекламодателей возможности разных медиаплощадок. Поймать одну и ту же аудиторию в разное время, используя разные каналы. С этой точки зрения модель правильная.

Показательно, что в итоге из всех наших продуктов остались только радио и интернет-портал. Радио как кэш-машина и Интернет как наиболее перспективная история, которая доступна практически в любом месте, – не обязательно иметь компьютер, чтобы читать сайты.

Можно сказать, они остались не потому, что это правильно, а потому, что ничего другого мы не могли себе позволить в условиях разорения Гайдамака. Безусловно. Но когда возникает необходимость что-то закрывать, почему-то из нескольких вариантов люди выбирают «то», а не «это». То, что кажется менее перспективным, менее интересным, более дорогим или длинным и т. д. и т. п.

Все влияет на смысл бизнеса. Очень здравая, понятная, прагматичная позиция. Мы не влюбляемся в свое дело настолько, чтобы тянуть до могилы… «Это мое», «я это сделал», «я это придумал», «во что бы то ни стало», «до победного конца» – это не про нас. Мы нормальные, здравомыслящие люди. У нас может быть сколь угодно большой объем интересов, но мы не забываем, что бизнес должен зарабатывать деньги. Для этого мы создаем бизнес и им управляем.

Главное – не переоценить возможности и не занизить потребности. Это основная ошибка, ее все совершают, особенно медиа – они всегда говорят: «У нас такая идея, такая команда, наш продукт так нужен аудитории… Мы самые умные… Надо потратить сколько-то там миллионов? Какие пустяки! Мы же так много заработаем». В 80 % случаев все получается ровно наоборот. Мало зарабатывается и много тратится.

Я сторонник консервативных прогнозов выручки и пытаюсь с запасом рассчитать расходную часть. Всегда настаиваю на этом. Но самый тонкий момент – это просчитать объем доходов. Он наименее прогнозируемый. Сколько конкретно тебе нужно продать роликов в течение года. Нам удается делать эти расчеты, и в работе над Business FM мы всегда выполняли план.

Точнее, перевыполняли. Выход на операционную окупаемость был намечен на третий год. Я заявил об этом публично в день открытия станции. Журналисты мое выступление переврали и распространили информацию, что на третий год мы планируем получить прибыль. Забавно, что так и произошло: я ошибся почти на год, и точку безубыточности мы прошли в четвертом квартале 2008 года. В 2009-м станция показала положительный результат, небольшой, но положительный.

Однако этот результат мог быть гораздо более впечатляющим, если бы в первый год после старта мы не распыляли ресурсы, а Гайдамак поосторожнее раздавал обещания.

Идея создания холдинга возникла задолго до запуска станции, еще осенью 2006-го Купсин отправил меня к Кацману торговаться за «Секрет фирмы». Гайдамак с Купсиным хотели приобрести если не весь издательский дом, то по крайней мере журнал и газету «Бизнес». Были такие планы.

Я встретился с Юрой. Он озвучил цену. Цена была высока и нас не удовлетворила. Очевидно, Кацман просто не хотел продавать. Мы забыли об этом на несколько месяцев.

Но весной 2007-го, сразу после нашего старта, Кацман сам пришел к нам. Не вдаваясь в подробности, скажу, что его позиция изменилась и теперь он продавал все активы «Коммерсанту».

Однако «Коммерсанту» была не нужна газета. У них газета есть, и платить за вторую ежедневку они не считали нужным. Основной их интерес лежал в другой плоскости: они покупали прежде всего «Газету. ru» и во вторую очередь – журнал «Секрет фирмы».

Все сделали довольно быстро. Мы купили «Бизнес» по нормальной цене, это была объективно хорошая цена. Для нас она была небольшой, для них она была хорошей, хотя и не отбивала затраты.

В основе сделки лежала понятная идея – возможность застолбить всю поляну. Красивая, удобная конструкция: радио Business FM, газета Business & FM. Мы уже знали, что переделаем «Бизнес» в Business & FM. Получилась крайне удачная игра слов, и первым на нее обратил внимание Гайдамак: FM – Financial Market. Всего лишь две буквы самым естественным образом перепозиционировали газету для малого и среднего бизнеса в более высокий сегмент, давали простор для совместного продвижения с радио и красивую упаковку пакетных продаж рекламы. Плюс мы получали серьезный, правильно сконструированный коллектив.

Подготовка радиостанции длилась почти год, это был сложный, муторный процесс. У газеты такого срока не было. Нам было проще, потому что мы купили готовую газету. Собственно, потому и купили, что она была готова, был отработан весь производственный цикл, были люди. Не надо было все это собирать.

Понятно, что, когда мы обсуждали цены, мы обсуждали именно это – что «Секрет фирмы» отработал логистику и исполнил роль кадрового агентства: собрал коллектив, готовый идти в бой.

Юра Кацман и Юра Хнычкин оставались на своих должностях и обеспечивали работоспособность коллектива, пока газета не была полностью интегрирована в наши процессы (Кацман – несколько месяцев, а Хнычкин – вплоть до закрытия проекта). Таким образом, нам не пришлось перезапускать эту машинку. Она работала.

Также мы унаследовали и небольшую базу подписчиков, с которой можно было работать. Работать или нет – это уже второй вопрос, но готовой аудитории предлагать новый продукт всегда легче. Допустим, что конверсия на новый продукт этой аудитории составила 10 %. Это тоже неплохо. Много лучше, чем начинать с нуля.

На момент покупки это была хорошая идея, возможность немедленно расширить группу. Понятно, что у холдинга должна быть своя бумага. Но в газету нужно вложить 15–20 млн. Бумага – это долгая история: лет пять надо заниматься, пока она не заживет своей жизнью. Это самая долгая история из всех.

Что сказать, да, мы были готовы, но через год деньги закончились. А как можно держать газету, когда у тебя впереди кризис и денег нет. Понятно, я сказал: «Все, к черту! Мы ее закрываем».

Я еще весной 2008-го понимал, что осенью будет конец света. Я менеджер. Моя задача – беречь деньги инвесторов. Если я вижу, что, очевидно, история влечет за собой большие финансовые потери, надо зафиксировать убытки, а не ждать, пока разоришься. Вот и с газетой я не стал тянуть. Оттого мы и оказались в кризис в таком хорошем положении, что первыми начали сбрасывать балласт. Первыми!

Все пальцами у виска крутили: «Да вы, ребята, ничего не понимаете, гляньте, как все прет, какой индекс РТС…»

Ага! Прошло четыре месяца, и все они грохнулись вместе с РТС, а мы в осень вошли просто в отличной форме. И именно благодаря тому, что летом газеты уже не было. Мы честно ее закрыли, выплатили всем компенсацию, никакого скандала, ничего. Солопов был против, ну и черт бы с ним.

Потому что когда нужно принимать непопулярные решения, Солопов уходит в отпуск, и я отношусь к этому совершенно спокойно. Мне не надо, чтобы он страдал от чувства вины или раздавал обещания, которые не сможет исполнить. Он тогда работать не сможет нормально. Каждый на своем месте хорош.

Но именно потому, что я это знаю, я делаю так, чтобы непопулярные решения принимались в рабочем порядке, пока еще можно все интересы учесть, убрать негатив и выплатить компенсации. Потому что в любом бизнесе решающее слово имеют деньги, а не творческие амбиции. Творческие амбиции – дома, на свои бабки делаешь газету, или, пожалуйста, как Ван Гог: пишешь картины, потом их продаешь.

Здесь – ремесло. Тебе сначала дают деньги, а потом ты за них пишешь картины. Если их нельзя продать, значит, ты не пишешь картины. Делаешь что-то другое: убираешь мусор, работаешь на заводе, водишь автомобиль… Это бизнес.

Но продолжим скорбный список наших неудач.

Журнальный проект малоинтересен. На мой взгляд, сама идея была сомнительной. Но даже если не так, проверить это невозможно. Журнал «Популярные финансы» просуществовал несколько месяцев и закрылся, так и не проявив себя.

«Кино FM» – этот проект должен был провалиться. Когда я рассказал Эйдельману, что мы запускаем «Кино FM», он на меня как на идиота посмотрел и говорит: «Может быть, вам еще “Балет FM” сделать?»

Идея звучала красиво, и определенный потенциал у проекта, конечно, был, но только не в музыкальном формате. Музыкальное вещание – совершенно особый жанр, Дима его делать не умеет, никогда не занимался.

Надо было брать человека из киноиндустрии, вкладывать больше денег, приглашать селебрити и делать всякие разговорные программы.

Сам я ничего в этом не смыслю, но эксперты говорили, в частности, что мы не наберем фонотеку. Первая проблема в том, что на всех радиостанциях есть киношные саундтреки, выделиться по звуку практически невозможно. Вторая – очень разная музыка, никак не ложится в единую стилистику. Да, многие люди любят кино, но это не означает, что они любят одни и те же фильмы.

Все говорили: «О, какая идея!» Все же так любят эту тему. Да, все правильно, но есть один нюанс. Все – это разные люди. У каждого свое кино. Каждый ждал что-то свое, а удовлетворить все вкусы невозможно. То есть это уже не нишевой продукт, а массовый. Значит, нужен набор хитов (по оценкам экспертов – не менее 500 композиций), которые будут там крутиться. Только приличных композиций оказалось недостаточно, потому что очень мало композиций, которые отделились от фильма и обрели собственную жизнь. В результате слишком высокая повторяемость. Аудитория потянулась было на новенькое, но уже через месяц отвалилась.

Таких рулеток полно на рынке. Хотя бы «Кекс FM». Они взяли голландскую модель и решили, что смогут угадать, что в сию секунду хочет услышать вся массовая аудитория. Вроде есть какая-то математическая модель, как мне объяснили. В Нидерландах придумали этот формат. Грубо говоря, голландцы как-то умудряются рассчитывать аудиторные ожидания в режиме реального времени. Прекрасная идея!

Проблема в том, что, хоть мы и говорим: «Надо учиться на Западе», «Там все придумали» и т. п. – есть разница между учебой и копированием. Любая идея нуждается в адаптации, а еще надо понимать, что в ряде случаев адаптация невозможна.

Готов поверить, что в Нидерландах все это с успехом считают. Культура монолитная, традиционная. Поведение прогнозируемое. Вкусы однотипные. Населения – с гулькин нос. Хочешь – с каждым лично поговори и спроси: «Чего угодно?».

В общем, возвращаясь к нашему кейсу, работать надо было и нанимать правильных людей – поживее, чем Голубовский, чтобы они работали. А Голубовский пришел с радио «Культура» и был не в состоянии двигаться даже выше среднего, а не то что в нашем темпе.

В других обстоятельствах мы бы, конечно, так не облажались. Но в тот момент возникло у нас такое опасное ощущение, что, к чему мы ни притрагиваемся, все в золото обращается. Хуже этого ничего и представить невозможно.

Редактор слабенький? Не беда! Мы ему сейчас скажем, что делать, а он пусть исполняет. Мы-то самые умные. Оказывается – нет.

Оказывается, есть еще масса людей, без которых ты сам ничего и не можешь.

Все это проверки такие. Нет ничего более разрушительного для человека, личности, профессионала, чем успех. Пока мы делали Business FM, никто особенно не разбирался, кто здесь главный, каждый своим делом занимался. А потом началось. Ну и получили по заслугам. Если боги хотят погубить человека, они лишают его разума!

Важный такой момент проверки. Не все выдерживают. Кто идет, как таран, тот и доходит до финиша, а по пути миллионы людей отваливаются: раз, раз, раз. Кобзон сколько лет поет и все еще популярен. А сколько рядом с ним было других певцов, где они? Кто их помнит?

Есть много музыкантов, сыгравших одну песню. Ее весь мир поет, но других песен нет, только одна. А вот чтобы стать Джексоном или Пугачевой, надо иметь особый талант. Звездность губит людей. Как только некто говорит, например: «Маркетинг – это я, и только я знаю, как правильно работать» – можно смело закрывать проект. Ничего хорошего уже не будет.

В поп-музыке это очень наглядно. Есть музыканты, которые проходят одну волну славы, а есть многоволновые, как Пугачева. В свое время профессор Ульянов разложил Пугачеву на бостонскую матрицу*. Что такое Пугачева с точки зрения бизнеса и бренда? Во-первых, она сама, во-вторых, это Киркоров и Орбакайте. Все это единый бренд. Теперь смотрим на продуктовую линейку: в какой-то момент Пугачева превратилась в собаку, Киркоров – дойная корова, Орбакайте – звезда. Вот это умение продюсировать и жить!

Такие вещи командой делаются. Нельзя сесть, написать текст песни, музыку, еще спеть, записать, все это продвинуть, разрекламировать, наладить дистрибуцию и концерты по стране. Не получится. Должна быть команда, а у команды должны быть единые цели. Как только цель перестает быть единой – все. Начинаем экстеншнами меряться – у кого больше. Кто тут главный с точки зрения воспроизводства?

На Business FM мы собрали сильную команду. И идея была сильной, и желание, и в команде одни звезды – все звезды. А когда делали «Кино FM», было ощущение, что гении – это мы, других звезд нам не надо. Нужны исполнители, которым мы будем указывать, что делать.

Каждый думал, что это именно он на своем участке совершил главный прорыв. Ну, гуру! Сейчас нам только в кино. Вот мы и начали снимать части этого фильма, и надо сказать, «Крестного отца» у нас не получилось.

Вот такая история про звездную болезнь. У кого-то она прогрессирует, и тогда он на всю жизнь так и остается с приставкой «экс». Другой в какой-то момент приходит в себя, и к нему возвращается успех.

Нам, конечно, тогда нужно было паузу выдержать, заняться повседневными рутинными делами, шлифовать свое детище и не предпринимать ничего нового. Но с одной стороны, торопил инвестор, он говорил: «Парни, у вас получается, давайте дальше». С другой – все мы были больны звездной болезнью.

В какой-то момент мы потеряли фокус. Возникло определенное кашлянье: станция была полуфабрикатом, даже «Московские новости» еще не закрыли, а уже купили газету «Бизнес», осенью еще купили «Кино FM», стали распыляться.

Когда запускали Business FM, было очень много скепсиса, не было ни одного человека, который бы говорил, что у нас все будет хорошо. Говорили: «это очень дорого», «рекламы столько не будет», «слушателей мало», «может быть, вы и добьетесь каких-то результатов, но мегарезультатов у вас не будет»…

С «Кино FM» все наоборот. Забавно.

«Выстреливают» только уникальные вещи. «Русская Медиагруппа» сделала «Русское радио». Гениально! Но затем последовала череда не слишком успешных проектов. В РМГ работают очень профессиональные люди. И все, что они делают, довольно прилично, но на фоне «Русского радио» смотрится тускло, посредственно. Так же и мы, сделав Business FM, так высоко задрали планку, что сделать что-то лучше нам уже тяжело. Есть, конечно, люди, которые одну за другой делают очень хорошие вещи. Новиков делает один за другим хорошие рестораны. Но это не значит, что он делает только хорошие, просто при прочих равных у него больше хороших ресторанов, чем плохих.

Нет людей, которые совершают только результативные поступки. Тем более в медиа: это очень тонкий бизнес, он завязан на людей, на настроения и взаимоотношения. При хорошем отношении бизнес быстро развивается. Пропал настрой – все идет прахом. Да и в любом бизнесе, независимо от того, медийный он или сталеварный, главное – искренне любить то, что ты делаешь. Любить по-настоящему.

Успех Business FM перекрыл большое количество неудач (как сказал один мой коллега, «вам можно многое простить за то, что вы сделали».)

Возникают такие моменты в жизни, и человек от них зависит. Менделееву не просто так таблица приснилась. Сложились обстоятельства. Вот и для Business FM сложилось огромное количество обстоятельств. Надо стараться, чтобы эти обстоятельства сложились, а не пытаться их искусственно повторить. Давайте, как раньше, нажремся и придумаем гениальный проект. Нажраться смогли, а придумать – нет.

Идея «Кино FM» была уж очень красивая, всем она нравилась. Ну просто всем! Но одной идеи мало.

Все сильно зависит от выбора людей. Мы подобрали не лучших. Они, конечно, профессионалы, что-то знают, что-то умеют, но не лучшие.

Мы думали, что, сделав хорошую информационную станцию, мы так же хорошо сделаем и музыкальную. Классическое заблуждение. Прекрасная иллюстрация того, что не следует быть самонадеянным. И уговаривать себя тоже не нужно. Есть переводчики с листа, есть переводчики с голоса. Если ты замечательно играешь на скрипке, это вовсе не значит, что ты будешь играть на фортепьяно так же хорошо. Скорей всего, ты будешь играть на фортепьяно посредственно, потому что везде свои законы и свои профессионалы.

У всех есть определенная специализация. Талантливых людей много, всесторонне одаренных – единицы. Осознавать границу своих способностей и, соответственно, область своего успеха – для этого тоже нужен особый талант.

Мы профессионалы информационного потокового рынка. Вот это мы делать умеем, а музыка – другая профессия. Это тоже радио, но совершенно другая специализация. Для нас это хороший урок: не надо соваться со свиным рылом в калашный ряд.

Но в конце концов мы вырулили. По счастью, мы очень профессиональны в рекламе и смогли содержательно плохой проект сделать в то же время прибыльным. На момент продажи «Объединенных медиа» «Кино FM» было самым рентабельным предприятием в холдинге.

Когда стало ясно, что идем не туда, Егор сказал: «Стоп, на автомат!».

Для начала резко сократили затраты. Но пеший не поедет. Стали искать уникальные отличия – и нашли. Аудитория-то у нас была, просто маленькая.

Открыли эту площадку для медицинской рекламы. Их не ставят никуда. Ну какая нормальная станция поставит 15-минутную передачу о каловых массах в прайм-тайм? Мы пошли от обратного: никто не ставит, а мы ставим. И как говорила статистика этих самых БАДов (они все через колл-центры работают), отдача высокая.

Выходит, станцию слушали ровно те люди, которых интересуют каловые массы. Ну и славно. Есть статистика – есть возможность для бизнеса. Можно медикам создавать свою радиостанцию про каловые массы.

Все зависит от базы сравнения. Когда у тебя три станции по пункту*, это всех устраивает, но когда у тебя одна станция – шесть, а другая – полтора, эти полтора пункта как кость в горле. Хотя по бизнесу – вполне замечательно. Потратил полдоллара, получил два с половиной – прекрасно. К медиа это отношения не имеет. Все очень примитивно: спрос, предложение, цена… Наши коммерсанты умели правильно выстраивать эту ситуацию, с выгодой для всех.

Хотя, конечно, было бы куда как лучше сделать приличную станцию с пятью пунктами, низкозатратную и высокодоходную. В тот раз не удалось. Но и история на этом не закончена.

Весной 2009-го произошло абсолютно выдающееся событие. Мы наконец-то получили возможность сотрудничать с BP&R. Ранее они были связанны контрактом с Газпромом, но постепенно стало ясно, что «Сити FM» в силу внутренних ограничений просто не способны в полной мере использовать рекомендации австралийцев. Миша Эйдельман давно покинул «Сити» и занимался другими проектами. В результате, к счастью для нас (а больше для наших преемников), BP&R разорвала контракт с Газпромом, и мы воспользовались их услугами. В частности, стали готовить репозиционирование проекта «Кино FM». Но осуществляли эти планы уже новые владельцы.

Все эти перипетии научили нас не разбрасываться. Наша ключевая компетенция – деловая информация. Мы, похоже, умеем это делать. И логично, что, умея делать деловой контент, мы должны развивать этот жанр.

Именно поэтому я был категорически против закрытия бумажных проектов – газеты и журнала.

Да, газета – очень сложный марафонский забег. Долгий, утомительный, с большим объемом инвестиций, с высокой конкуренцией на рынке, с ужасающей системой распространения в Москве. Просто ужасающей, совершенно грабительской. Все это правда. Но с другой стороны, за первый (и единственный) год существования наша газета заработала больше $1 млн – чистый кэш без учета бартера! Ни одна газета со времени запуска «Ведомостей» не показывала подобного результата. Думаю, у нас были шансы, но теперь это уже не имеет значения, поскольку экспериментально проверить невозможно. Даже если наши преемники решат перезапускать проекты и, допустим, воспользуются нашими наработками, это будет происходить на другом рынке (читай – в другую эпоху).

Мы так и не пришли к единому мнению и большинством голосов приняли решение зафиксировать убыток. Признаю за партнерами право. Решили так решили.

Много ли мы потеряли?

Это я не посчитаю. Но потеряли достаточно. Где-то потеряли, где-то приобрели.

Прежде всего, мы приобрели замечательную команду людей, которые после закрытия газеты стали работать на портал.