Глава десятая, в которой модель организации, где интересы клиента, слушателя и команды пересекаются, интуитивно понятна. Любой предприниматель стремится к этому. Это здравый смысл и человеческие отношения. Нужно суметь выбрать правильный пул рекламодателей, иметь определенный уровень доверия с той стороны, репутацию, возможность вести диалог на равных. Кому-то это удается лучше, кому-то хуже. Моим героям это удалось.

Business FM – нетривиальный продукт, и продавать его нужно специальным образом.

Нам удалось разработать и реализовать уникальный сервисный комплекс, позволяющий совмещать рекламные и информационные возможности и очень сильную PR-поддержку, что в глазах рекламодателей давало нам огромное преимущество. На радиорынке до нас никто не делал ничего подобного. Это называлось «Business FM-club».

Суть предложения состояла в том, что, помимо роликов по хорошей цене, клиент получал возможность комментировать различные события, связанные с его сегментом, серии интервью и несколько сюжетов. Сразу оговорюсь, речь не шла о «джинсе», т. е. мы не брали за это деньги и не согласовывали редакционную политику с клиентами. Клиент, соответственно, платил только за прямую рекламу, но мы сумели так выстроить отношения с рекламодателями, что они видели в сотрудничестве нечто большее, чем просто рекламные возможности.

В нашем случае сработал целый комплекс факторов. Прежде всего, крайне важно было то, что Дима, в отличие от большинства редакторов, прекрасно разбирается в рекламе и понимает ценность рекламодателей для проекта. Он сумел наладить качественные отношения между редакцией и коммерческими службами, что для основной массы деловых СМИ за гранью возможного (как правило, коммерческая служба является главным врагом всех редакций).

Редактор говорит: «Вы засоряете мою газету, радио, журнал, телевизионный канал, etc. ненужной информацией рекламного характера и тем самым снижаете качество моей работы!» А коммерческая служба отвечает: «Вы периодически пускаете такие сюжеты, что от нас сбегают рекламодатели!» А бывает еще хуже: когда менеджеры-коммерсанты, отчаявшись найти общий язык с руководством редакции, пытаются коррумпировать журналистов. Это прямой путь в могилу.

В данном случае за продажу рекламы глобально отвечал я, а Дима глобально отвечал за контент, оба мы неплохо разбираемся в смежных областях и при этом за 15 лет совместной работы научились находить компромиссы. Нам было легко договариваться, и именно это принесло такой отличный эффект.

Второй, не менее важный, фактор успеха – работа на опережение. В медиа, а на радио особенно, важно, что называется, попасть в первый транш. Это очень консервативный рынок. Коммуникационные бюджеты планируются минимум на год вперед и тщательно обосновываются, маркетинговые службы компаний и рекламные агентства никогда не делают рискованных размещений. Получить серьезный рекламный контракт для нового медиа – все равно что попасть на Isle De Muerto – «Лежит остров посреди моря, а дорогу к нему найдет тот, кто уже там». Нам это удалось. Мы собрали все сливки, всех клиентов, все бюджеты.

Мы начали работать по пресейлу. Первые продажи сделали еще до Нового года. То есть станция, запустившаяся в марте, уже имела рекламодателей. Я знаю только один медиапроект, который сделал нечто подобное до нас, – газета «Ведомости». Они создали похожую структуру, когда запускались в 1998 году, и у них тоже был успешный пресейл*, обеспечивавший безбедное существование в течение первого полугода. Мы во многом повторили их опыт и вышли с таким же пулом клиентов. Это были, прежде всего, крупные игроки на рынке финансовых услуг: «Атон» и «Ренессанс».

Надо сказать, что мы, как и «Ведомости», имели определенное преимущество при реализации клубной модели, что связано со спецификой финансовой отрасли: ничто так не промотирует эксперта, как его высказывания о предмете. И естественно, компании в принципе заинтересованы в том, чтобы их аналитики появлялись в специализированных СМИ.

Кроме того, сильно помогли опыт и ресурсы «Идальго».

«Идальго» много лет концентрируется на финансовом секторе, и основных игроков на рынке я просто знал, как рекламщик. Например, бюджет «Ренессанса» процентов на 60 обслуживался нами еще до появления Business FM.

Мы начинали, как большинство несетевых агентств, с корпоративного дизайна и активно работали с банками, в частности над созданием годовых отчетов. Газпромбанк, Внешторгбанк, а потом ВТБ, Внешэкономбанк, ТрансКредитБанк, Росэксимбанк, Интер РАО ЕЭС, Лукойл-Оверсис – все эти клиенты как раз оттуда. Зачастую в банке смешаны понятия – пресс-служба и рекламная служба очень часто пересекаются. Получив их в свое время на дизайн, мы постепенно привели их к нам на медиа. Так случилось, что к моменту запуска Business FM у нас были хорошие контакты, нас знали, была определенная репутация. Плюс через нас эти компании довольно много всего размещали на постоянной основе в рамках абонентского обслуживания. Например, ВТБ исторически все радио по всей стране размещает через наше агентство. И соответственно, мы просто вписали Business FM в большой план по рекламе их IPO.

Если взглянуть с точки зрения агентства и забыть о том, что есть интересы компании-партнера, то для нас это не было выгодно. Скажем так: не более выгодно, чем на «Эхе Москвы» или на «Серебряном дожде», где мы активно размещали рекламу раньше. «Идальго» получало свою стандартную комиссию, но ничего более.

Откровенно говоря, агентство не особенно выиграло от сотрудничества с Business FM. Особенно если учесть, что оба десижн-мейкера на много месяцев выключились из бизнес-процесса. Слава богу, что Кристина (моя жена) подхватила управление. Если бы станция не появилась и наши с Димой усилия были направлены на трансформацию агентства, вероятно, денежный эффект был бы гораздо выше. «Идальго Имидж» стало бы в два раза больше, появились бы новые направления и т. д. Но мы работали не только за деньги. Есть масса способов зарабатывать, и это не так интересно. В проекте радиостанции был вызов. Решалась важная имиджево-политическая задача – станция должна была показать хороший финансовый результат, и быстро.

Скорость была так важна, потому что эта штука проектировалась не так, как обычно проектируются медиа в России. Структура изначально создавалась вбелую, она создавалась под продажу. То есть у нас не было задачи сделать «клевую радиостанцию». Задача, которую поставили инвестор, Купсин, я сам себе: сделать не просто звонкий продукт, а такой, который будет интересен как объект приобретения. Что в результате мы и получили.

Если бы это не был наш проект, «Идальго» не прикладывало бы столько усилий, а, как и другие агентства, ждало бы формирования рейтинга. И больше того, мы, наверное, вообще не спешили бы размещаться на новой станции – слишком высоки риски. Но в данном случае мы четко расставили приоритеты и провели массированную атаку.

На старте мы работали практически со всеми основными игроками. Мы все равно без них не обошлись бы. Куда деться от «Тройки», от «Ренессанса», как можно не взять ВТБ. Это невозможно. Они являются фактически концептообразующими.

Есть компании-ньюсмейкеры, а есть просто компании. И компании-ньюсмейкеры, как правило, в то же время являются крупнейшими рекламодателями. Естественно, возникает предмет торга. С одной стороны, они всегда могут сказать медиа: «Извините, если вы не будете говорить обо мне, то вас не будут слушать, потому что я интересен зрителю, читателю, слушателю». С другой – существует не так много специализированных изданий, через которые они могут поддерживать узнаваемость бренда и общаться с потенциальными клиентами. Переговорные силы примерно равны. Важна тактика продаж. Не просто «ты мне – я тебе», а поиск общих интересов.

Почему к нам клиенты хорошо относятся и возвращаются? Потому что для наших менеджеров формула «нет клиентов – есть партнеры» – это не пустые слова, мы действительно стараемся отдать больше. То есть мы договариваемся не о размещении рекламы, а о некоем совместном промо, коммерческом проекте и т. д. Мы говорим клиентам:

– Коллеги – вот минимальные договоренности, которые мы можем подписать как обязательства. Но вы получите больше – само собой разумеется.

После первого же опыта сотрудничества становится очевидно, что это не пустые слова.

Конкуренты нас не любят. Понятно, мы оторвали у них большой кусок пирога и сделали это нетипичным образом. Очень жестко выстроили рынок. В кризис «Европа плюс» демпинговала до 80 %. А мы не дали ни одной дополнительной скидки, но и не потеряли ни одного клиента. Как мы это сделали? А черт его знает! Но мы это сделали. И когда мне говорят про какие-то там технологии – просто тупой вендинг не работает.

Работает здравый смысл и любовь к своему делу: дополнительное время менеджера, готовность искать нестандартные решения, некая внутренняя заинтересованность, способность вести диалог с рекламодателем на его языке, знание предмета, проблематики компаний, умение понять, что заботит клиента и в какой форме это может быть интересно аудитории. Способность найти синергию.

Мы же новости не продаем. Это не магазин, где на полке лежат сюжеты, новости, прогнозы погоды. То есть интервью с президентом «Ренессанса» об управлении инвестициями мы бы в любом случае взяли. Но в том-то и состоит высший пилотаж в пиаре – брать деньги за то, что ты сделал бы в любом случае.

Клиент платит не за то, что поставил материал. Он платит за уровень отношений, за дополнительное внимание к своим интересам, за более глубокое знание проблематики, за гибкость и открытость. Это уровень внимания, а не уровень продажности. То есть нельзя прийти и что-то конкретное купить. Естественно, если завтра выходит большая новость о том, что Сбербанк выпустил дополнительную эмиссию акций, мы обязательно о ней расскажем со всеми подробностями. И если к нам в эфир приходит Gilette, например, на Питерском экономическом форуме, он обязательно войдет в программу, но опять-таки это вопрос уровня контактов.

Еще одна важная составляющая успеха – правильная работа с агентствами. Да, в кризис мы раздали суперкомы* за объем – это абсолютно нормальная рыночная ситуация. Но было бы кому их давать! Дело в том, что обычно крупные и сетевые агентства смотрят на маленькую нишевую станцию свысока и начинают с ней общаться на третьем году жизни, а нам удалось с ними договориться практически сразу. Во-первых, мы ссылались на референсы от владельцев компаний, а во-вторых, показывали пример.

«Идальго» стало первым рекламным агентством и привело первых больших клиентов. Не было бы «Идальго», не было бы такого эффекта по сбору денег. А так станция запустилась уже с брендами, не просто с бесплатно поставленной рекламой, а с оплаченной. И об этом знал весь рынок. Просто мы в свои бюджеты и в свои программы вписали Business FM. Практически пролоббировали. Мы использовали все возможности, чтобы этот бизнес стал эффективным.

Технологически важно, что у нас коммерческая служба и промо-служба находились под началом одного человека – Алены Даниной, а она человек уникальный. Одна на миллион. Все сидели в одной комнате, опенспейс. Понятно, что в нашей ситуации подавляющее большинство сделок обеспечивалось на уровне руководства компании, но при этом все менеджеры всегда были в курсе того, какая сделка на каком этапе, и все детали обсуждались и регулировались на общем собрании. Никогда никакого недопонимания не было. Несколько человек у Алены в коммерческой службе почти год продавали «Московские новости» и ждали, когда же, наконец, закончится катавасия с частотой и можно будет начать пресейл. Это такой редкий случай на самом деле в медийке, когда люди верят кому-то. Готовы ждать, продавать абсолютно непродаваемый продукт. Верят в то, что продукт, который будет создан, получится толковым.

Совмещение маркетинга и сэйл-хауса* или промо– и коммерческой службы, если спуститься ниже, дает неплохие коммерческие результаты. Это уже можно рассматривать как технологию. Они делают совместные проекты, и благодаря этому все наши мероприятия коммерчески эффективны. Мы даже не думаем о том, чтобы сделать мероприятие, в которое акционеру придется вкладывать деньги. Сначала мы считаем смету, после этого мы понимаем, где мы возьмем деньги, после этого смотрим, сколько мы заработаем. Очень многие пытаются так работать, но удачных примеров немного.

Персонал подбирать было сложно, потому что требования мы предъявляли безумно высокие. Если в редакцию набирали много молодежи, то в коммерческую службу мы брали только профессионалов. Были какие-то одно-два исключения, но в принципе мы набирали людей с опытом продаж на радио. К тому же мы требовали знания не только радиорынка, но и прессы, потому что планировали продавать комплекс. Совокупные продажи газеты и радиостанции, а потом портала и радиостанции.

Это определяло и уровень их дохода, естественно. Мы сразу готовы были отдавать достаточно высокие проценты. Таким образом, мы сэкономили очень много времени на обучении. Мы их учили другому – нестандартным продажам: «технологии плюс душа», как это называла Алена Данина.

Кроме того, мы сразу договорились о том, что условия работы меняются только один раз в год. В течение года ни план, ни условия никто не пересматривает, и это тоже сыграло свою роль. Да, в кризис были пересмотрены зарплаты, проценты, сократились доходы, но это тоже делалось в назначенные даты, и у людей сохранилось ощущение стабильности.

Нет ничего лучше, чем простые решения. Нечего мудрить, людям должно быть все понятно, они должны понимать, по каким принципам они работают. Коммерческая служба должна быть очень стабильной структурой, потому что у большинства менеджеров техническое образование и структурные мозги, которые не дают им покоя.

Забегая немного вперед, добавлю, что, ко всему прочему, нам сильно помог кризис. Кризис поднял нам рейтинг. В самый разгар кризиса, когда рынок практически перестал существовать, Business FM оказалась на коне.

Любая хорошая штука – это стечение обстоятельств. То есть невозможно просчитать полного успеха. Люди пока не обладают таким экспериментальным знанием. Успех Business FM – это тоже не формула. Это вопрос стратегического выбора. Во что ты веришь? Мы верили в Business FM.

Когда были опубликованы данные о том, что за первые семь месяцев мы заработали $5,4 млн, были комментарии с рынка, что это невозможно. Никто не верил, что новая станция могла это сделать. Но мы это сделали.

Многим это кажется странным, но мы с Егором люди многостаночные. Много чего умеем делать. Егор больше меня понимает в коммерции, но я и себя тоже считаю в этом профессионалом. С другой стороны, он очень неплохо разбирается в креативе и в содержании, хотя это моя территория. У каждого из нас к чему-то больше лежит душа, но уровень профессионализма довольно высок и в смежных областях. Во многом именно этим объясняется успешность наших проектов. Мы хорошо понимаем друг друга не только потому, что долго работаем вместе, но и потому, что оба знаем, о чем говорим, когда говорим о своей отрасли.

«Идальго» – один из крупных игроков на рынке радиорекламы, крупный игрок по обслуживанию бюджетов финансовых и страховых компаний. Конечно, это нам помогает. Наша компания умеет работать на рынке услуг для мидел-ап-класса, не массово, а фокусно.

Почему «Сити» не может достичь тех же результатов, которых достигает Business FM? Вовсе не потому, что они выбрали неправильный формат. Концепция была правильная, а реализация подвела. Более того, все идеи по организации коммерческого процесса, которые мы использовали на Business FM, на самом деле рождались на «Сити», когда я работал там коммерческим директором и занимался в основном вопросами сбора рекламы. Именно тогда я понял, что технология сбора рекламы на информационной радиостанции связана с возможностями модификации контента под интересы рекламодателей. Не в том смысле, чтобы ставить любые новости и интервью от рекламодателей, а в том, чтобы создавать контентные поля под интересы рекламодателя. Так, агентству недвижимости интереснее разместиться в программе о недвижимости, а финансовой компании – в программе с анализом рынка. Всем рекламодателям интересны на информационной радиостанции некие особые позиции. Поэтому тогда я очень внимательно изучал сетку и перенес свой журналистский опыт в область менеджмента.

В бизнесе, как и в науке, и в инженерии, в любой области интеллектуальной деятельности, новое возникает на стыке дисциплин.

Есть журналисты, которые всю жизнь работали в редакции. Они не представляют, что такое клиент на медийном рынке. Есть люди, которые всю жизнь работали в рекламном агентстве, они не знают, как устроена редакция. А у нас счастливое сочетание, мы понимаем, как устроен этот бизнес и изнутри, и снаружи. Будучи профессионалами отрасли, мы в то же время находились за ее пределами. У нас была возможность со стороны смотреть на события в жизни медийной Москвы. У нас не было предвзятости и так называемых «слепых зон». Пожалуй, это самое ценное. Уникальность Business FM во многом связана с тем, что здесь работают люди, которые знают бизнес с разных сторон.

Длительная работа с различными радиопроектами и многими рекламодателями сформировала у нас с Егором определенное мировоззрение, а сотрудничество «Идальго» и Business FM – двух проектов, в которых мы были совладельцами, дало возможность проверять новые гипотезы и много экспериментировать. Мы действовали по принципу «кого люблю, того бью», предъявляя повышенный спрос к собственному агентству именно потому, что мы его владельцы, основатели и учредители. Иногда даже излишне жестко. Это нормально, потому что бизнес-логика основана на конкуренции и другой логики в бизнесе нет.

Летом стало понятно, что проект идет вверх, хотя рейтинги были еще низкие. Мы чувствовали волну и просто работали, работали, улучшали технику, улучшали эфир, вычищали.

Мы все старались делать по максимуму. Был посыл, что мы делаем хороший продукт. А хороший продукт нельзя сделать, сильно сэкономив, можно немножко сэкономить, можно (и нужно) эффективно использовать ресурсы, но надо отдавать себе отчет в том, что хорошая вещь всегда стоит серьезных денег.

Сережа Архипов в одном интервью в «Коммерсанте» сказал прикольную вещь: «Фигли считать бизнес-план и смету проекта, и рассказывать, сколько это стоит, если продукт тебя не заводит! Можно сколько угодно кроить и выкраивать, но деньги не придут обратно. Ты должен сначала поверить…» Такая очень русская и довольно-таки правильная мысль.

Я пожизненно благодарен Аркадию Гайдамаку, что он поверил нам и в то, что мы делали, и на первом этапе давал денег столько, сколько просили. И еще, хотя это может прозвучать несколько цинично, я ему благодарен за то, что это были не наши деньги, потому что, если бы это были наши деньги, мы бы совершенно иначе их тратили. Вот это очень важный момент! Когда ты тратишь чужие деньги, ты позволяешь себе такие эксперименты, которые никогда бы не позволил со своими деньгами. Мы покупали ведущих с рынка, иногда в два раза повышая им зарплату. Это похоже на педаль газа на тест-драйве – ты ее разгоняешь по полной… И вдруг у тебя вылетает суперрезультат: два плюс два равно пять. Если бы не Аркадий, ничего подобного мы бы, конечно, не сделали. Он нам поверил и не ошибся, потому что мы потом это все отыграли с лихвой.

Сейчас без ложной скромности я могу сказать, что мы все доводили до блеска, и вполне естественно, что это привлекало внимание профессионалов и в рекламных агентствах, и в маркетинговых подразделениях рекламодателей – все они просто хотели к нам присоединиться, соучаствовать, быть рядом… И мы всячески поощряли такие мотивы.

После запуска проекта я в большей степени сконцентрировался на возможностях привлечения инвестиций, а также на подготовке бизнеса к публичной продаже. Моя идея состояла в том, чтобы нарастить достаточно выручки и сделать IPO. В те годы это было не просто модно, но еще и коммерчески выгодно. Разумеется, мы не собирались делать это в течение по крайней мере трех лет, но тут, как говорится, «береги платье снову». Опыт работы в инвестиционном бизнесе подсказывал мне, что основы будущего IPO следует закладывать как можно раньше – лучше всего на старте.

На самом раннем этапе создания компании я определил некие жесткие вводные. Во-первых, отсутствие политики, во-вторых, отсутствие возможности для коррумпирования журналистов с целью собственного пиара клиентов на радиостанции, и в-третьих, наверно самое важное, отсутствие какой-либо теневой или даже серой деятельности, компания изначально была полностью прозрачна.

С первого дня в компании вообще не было кэша. Коррупция возникает там, где есть наличные. Под наличными я понимаю не обязательно купюры «в конверте», а любые деньги за балансом. Например, ни для кого не секрет, что у нас абсолютно коррумпирована отрасль недвижимости. Почему? Да просто потому, что квартиры продаются не по балансовой стоимости. Официальная цена одна, а в ячейку ты кладешь совсем другую сумму. Есть кэш – есть коррупция. Так вот, у нас в принципе не было возможности принести наличные в офис.

Я сравнительно легко пережил осеннюю смену сетки, отчасти потому, что предложенный формат непрерывного новостного потока сводит на нет возможности коррумпирования журналистов. Любой длинный формат таит угрозу, что у журналистов появится желание зарабатывать бабки на нелегальной «джинсе». А у нас сюжеты больше двух-трех минут можно было пересчитать по пальцам. В такой концентрированный информационный поток и захочешь – не впихнешь никакого пиара.

Соответственно, если там и была какая-то коррупция, то не на нашей стороне. Например, периодически некоторым рекламным агентствам дается за объем привлеченных денег дополнительная скидка. Я не уверен, что агентства показывают эту скидку своим клиентам. Но это вопрос их ответственности.

Нам, как компании, это выгодно. Потому что если в этом году рекламное агентство внесло 100 руб. или 120 руб. – я хочу за следующий год приблизительно столько же. Значит, надо их больше мотивировать. Дать им немножко больше заработать денег. Тогда я смогу прогнозировать свои доходы. Но с нашей стороны все обязательно проходило по балансу. Было закреплено договорами, подписанными реальными людьми, в том числе мною.

Через несколько месяцев после запуска, как только стало ясно, что мы сделали проект всерьез и надолго, Аркадий выдержал свое обещание и передал мне 15 %-ный пакет акций. Было безумно приятно почувствовать себя собственником бизнеса, совладельцем.

Изначально Аркадий отписал акции мне, но я уже понимал, что часть пакета должен передать ребятам. Что я и сделал и по-прежнему считаю, что сделал правильно. Во-первых, это было выгодно, потому что позволяло платить меньше денег. Во-вторых, очевидно, что собственник, заинтересованный в капитализации проекта, будет гораздо эффективнее работать, нежели наемник. В-третьих, это внесло некую логику и системность в мой ежедневный менеджмент. То есть я понимал, что есть надежные люди, партнеры, которые заинтересованы, чтобы продукт развивался, компания дорожала, и они несут свою долю ответственности за проект в целом, а не только за конкретные направления деятельности.