Глава двенадцатая, в которой будет раскрыт главный секрет успеха моих героев. Что значит играть в одной команде со своими слушателями? Что объединяет журналистов, редакторов, коммерсантов, маркетологов, инженеров, делающих радио, с обывателями, которые его слушают? Что общего между этими обывателями, среди которых, как мы уже знаем, встречаются и олигархи, и топ-менеджеры, и водители таксомоторов?

По странному стечению обстоятельств, в день, когда я начал работать над этой главой, я прочел ответ на стене дома, мимо которого проходил множество раз, гуляя по Бульварному кольцу.

На здании бывшей типографии братьев Рябушинских в Большом Путинковском переулке сохранился барельеф с надписью: «Вся наша надежда покоится на тех людях, которые сами себя кормят».

Боюсь, что художник, создавший барельеф в конце 1910-х в рамках ленинского плана монументальной пропаганды, не согласился бы с моей интерпретацией, но это не важно. В разное время и в зависимости от обстоятельств разные ответы на один и тот же вопрос могут оказаться более или менее правильными. Эта книга увидит свет в начале 2010-х.

Следующая глава об этом. А еще о том, что друзья познаются в беде.

Когда мы говорим «играть в одной команде со своим слушателем», это, возможно, звучит чересчур пафосно. Есть тут нечто миссионерское. На самом деле это глубоко прагматичная позиция. Миссия здесь действительно есть, только в современном понимании: сверхзадача бренда, нечто, без чего невозможно развиваться.

Любой бизнес, связанный с сервисом, в чистом виде очень плохой актив, потому что флуктуации на рынке услуг беспредельны. Здесь работает человеческий фактор.

Основной актив сервисных услуг каждый вечер ходит ночевать домой – это тебе не станки и даже не технологические решения.

Мало того, что ты всегда покупаешь кота в мешке. Дальше – хуже. Если он окажется хорош, за ним станут охотиться все твои конкуренты, а если плох, то, чтобы от него избавиться, тебе придется заплатить компенсацию.

Есть замечательный анекдот про то, как в конструкторском бюро раздается телефонный звонок. Звонит представитель авиационного завода:

– Нам необходимо, чтобы вы срочно разработали устройство для закручивания гайки № 726.

А конструкторы недоумевают:

– Как же так? Вы ведь этот двигатель выпускаете с 1986 года. Как вы раньше гайку закручивали?

– Ну, вы понимаете, у нас дядя Вася работает. Он в детстве с дерева упал. Руку сломал в трех местах, так она неправильно срослась. Вот он гайку и закручивал. Только он через месяц на пенсию выходит.

Мы говорим о технологиях, но очень многие вещи лежат не в технологиях, а в корпоративной культуре. А корпоративная культура – это дядя Вася с кривой рукой. Абсолютно.

Такой актив. Тонкий, нежный, надо его чувствовать, пестовать, ухаживать за ним…

Реально плохой актив. В нем нужно быть, чтобы он был в нормальном состоянии, в нем нужно находиться физически. Пока он вырастет и заживет самостоятельной жизнью, должно пройти много времени. Для медиа это не менее десяти лет от старта. Ведь речь идет не только о рентабельности, но еще и об устойчивости. Может потребоваться и больше десяти лет. Блумберг 30 лет руководил Bloomberg и только потом позволил себе уйти в большую политику и перестать заниматься продуктом оперативно.

Количество стрессов, которые получают люди, занятые в информационных медиа, несопоставимо ни с какой другой профессиональной деятельностью. Потому что, делая успешный информационный продукт, ты начинаешь влиять на сознание людей. Совершенно беспрецедентный уровень ответственности.

Однажды к тебе приходят конкретные живые люди и говорят: «Вот вы на прошлой неделе выпустили репортаж, а мы из-за этого разорены и теперь увольняем сотрудников».

И что делать? А что ты можешь сделать?

В бизнесе всегда много точек зрения, много интересов, много конкретных живых людей, чьи интересы входят в противоречие, и ты должен уметь удерживать баланс. И не забывать при этом, что есть твои слушатели, рекламодатели, сотрудники, есть общественные интересы, есть власть. А еще – твои убеждения…

Не представляю себе, где еще возможна такая нервозность. Но с другой стороны, где еще ты получишь такой кайф? Возможность погружаться в гущу событий, вплоть до формирования этих событий, – этот кайф также совершенно беспрецедентен. Это как прыжки с парашютом. Своего рода экстремальный спорт. Впрочем, не совсем точно.

Любой бизнес – в большой степени экстремальный спорт. Но при этом есть обычные горные лыжи, спуск по трассе, с подъемником и хорошей гостиницей, а есть те же лыжи, но только тебя вертолет на горку забрасывает и ты едешь, куда глаза глядят. Вот это, пожалуй, про медиа.

В российских медиа много интересных активов: издательский дом «Коммерсантъ», Independent Media, замечательная корпорация «ПрофМедиа» – холдинг и радиостанция, «Европейская Медиагруппа»… Успешных проектов много, но нужно понимать, что все эти активы – все до одного – очень нестабильны, как и любой сервисный проект.

Что-то не понравилось, что-то не сложилось, от тебя ушли люди, а новые не пришли или пришли, да не те.

Да, есть технологии, но они не безусловны. Это не электрическая цепь, в конце которой загорается лампочка, если собрать по инструкции. Ты можешь соблюсти все условия, а лампочка не загорится. Или загорится, но другая. И никто не в состоянии объяснить причинно-следственную связь позитивных и негативных моментов, которые влияют на твой бизнес.

В любом другом бизнесе, если он успешен, можно в какой-то момент абстрагироваться от менеджмента, нанять управляющего и, по крайней мере на какое-то время, расслабиться. Для владельца медийного бизнеса это невозможно. История Блумберга это прекрасно иллюстрирует.

Наш мажоритарий мог себе позволить не быть медиаменеджером только потому, что у него был миноритарий-партнер, который стал медиаменеджером.

Медиабизнес никому не позволяет расслабиться. Ни владельцам, ни менеджерам, ни специалистам. Особенно специалистам.

Информационному журналисту трудно провести грань между профессиональной жизнью и обиходом. В этом есть плюсы для профессии, но не все на это способны. Ты как полицейский под прикрытием. Увлекательная игра, но расслабляться нельзя.

В классическом случае редакция дает задание расследовать некое событие или подтвердить факты. К примеру, готовится материал про случаи мошенничества в валютных пунктах. Корреспондент едет проверять факты на своей собственной шкуре. К сожалению, в данном случае его никто не обманул.

Значит, в материал пойдут данные статистики, а репортер добавит антураж, живые детали обстановки, и материал, конечно, выиграет. Но гораздо лучше было бы, если бы он стал непосредственным участником события. Поэтому, помимо плановых заданий редакции, хороший информационщик старается использовать повседневные наблюдения и конкретные ситуации.

Кто-то из редколлегии меняет права в ГАИ, а заодно выясняет, что там вообще происходит на рынке взяток. Кто-то покупает автомобиль и выясняет, что заявленные скидки – обман, тупая приманка для потребителя, мы делаем об этом материал.

Иногда так возникают целые рубрики, так появилась рубрика «Ситуация». Была конкретная ситуация у одного из сотрудников, после которой мы увидели, как важно получить юридический совет в режиме реального времени. Сделали ежедневную рубрику, где адвокат Саша Трещев разбирал вопросы радиослушателей.

Это и называется играть в команде слушателя – не пытаться что-то придумать, умничать, «думать о благе народа», а давать ровно ту информацию, которая необходима.

В этом главное отличие нашего первого пилота, который был придуман, от реального эфира, который рождался повседневно, прорастал из окружающей реальности.

Так возникли «Специальное расследование», где важные в определенный момент события разбираются экспертами, и «Главные ответы на главные вопросы», где мы задаем вопросы реальным участникам экономического процесса, бизнесменам, и они каждый день отвечают, например: «Куда вложить деньги?», «Что будет с курсом доллара?», «Поменяется ли премьер-министр?» Одна неделя – один вопрос, актуальный по каким-либо причинам именно сейчас. За неделю мы успеваем собрать весь спектр мнений.

Когда радиостанция запускалась, было всего три фичера: «Покупки с Кирой Альтман», автомобильная программа Гоши Хачатурова и путешествия с Андреем Дубровским. Потом появились фичеры про антиквариат, про рестораны и т. п.

Большинство элементов в межпрограммке* тоже появлялись в процессе, когда мы поняли, что при таком насыщенном эфире аудитории необходимо давать передохнуть. Все они появились неслучайно. Это не просто развлечение, а развлечение на заданную тему: программа «О чем это?» рассказывает об истории брендов, программа «Между делом» выстроена на основе двухминутных интервью бизнесменов и позволяет узнать, какие они в обыденной жизни, в семье, в быту.

Сетка меняется не очень динамично, это закон радио. На радио нельзя делать много изменений, потому что это путает слушателя. На радио очень важна привычка. Надо уметь меняться постепенно. Так, чтобы не надоело, но в то же время чтобы сохранить узнаваемость продукта.

Обычно обсуждение у нас на станции происходило в две фазы. Главные генераторы контента в сыром виде – я и Женя Ревзин, такие Ильф и Петров. Потом это все выносится на редколлегию, и там уже ребята работают, как классическая команда: есть доводчики, креаторы, критики.

Спокойная, размеренная работа, без надрыва и авралов. Мы просто каждую неделю садились и говорили: давайте сделаем такую программу. Через десять дней слушали ее пилот. И в общем все шло трудно, но ровно. Мы как-то сразу поняли, что Business FM – это станция, которая должна быть стабильной как по содержанию, так и по работе. Идут тренировки, идет эфир, формируются службы, стартует рекламная кампания, совершенно замечательно, что она простая, «первое деловое радио», и далее шаг за шагом. Работа над ошибками каждый день.

Каким образом трансформировать матрицу часа, состоящего из однообразных элементов, чтобы у слушателя не было ощущения, что он все это уже знает? Два часа бились, какие-то вещи придумали. Может быть, это станет технологией. Тем же днем слышу, как Домбровский в эфире говорит не просто «через минуту – тест-драйв с Георгием Хачатуровым», а «через минуту – тест-драйв с Георгием Хачатуровым, где он расскажет о новой “шкоде октавии”». Мне сразу: хоп, стало легче воспринимать следующий материал. Это такая мельчайшая деталь, но она моментально приподняла эфир. Из таких мелочей складывается комфорт потребления.

Допустим, я отвлекся на телефонный звонок, вошел на этот тест-драйв в середине, но я уже знаю, что речь об «октавии». Все это элементы технологии, которые аккумулируются в культуре редакции. Иногда описываются, формализуются, иногда просто живут между людьми, которые здесь работают. Наверно, это самое ценное, что есть в нашем бизнесе.

Это время, это обмен опытом, наблюдениями, энергией. Это система флуктуативного накопления знаний.

Это кривая опыта, если говорить бизнес-языком, самая настоящая кривая опыта. То, что позволяет масштабировать бизнес. Если завтра Business FM будет открываться в Варшаве, они смогут просто использовать наработки. Потому что восприятие бизнес-аудитории везде приблизительно одинаковое. Нужно будет просто объяснить новым людям эти законы. Как правило, их можно объяснить, потому что они связаны с рациональностью.

Хотя, несомненно, на каждой станции есть многое, что невозможно описать, то, что зависит от личности человека, который в данный момент работает. Например, будет сложно Гришу найти на польском языке. Экономическая аналитика – уникальный жанр, это и журналистика, и аналитика, и шоу, очень много нюансов, совершенно неповторимый коктейль. Но что-то подобное сделать можно. А может быть, другое.

Все это создается и накапливается годами.

Мы почти год тренировались перед запуском, и все же первое время было много огрехов. Журналисты не могли правильно произнести названия некоторых компаний, неправильно ставили ударения в терминах. Но мы довольно быстро учились. С каждым набором дикторов и журналистов какие-то проблемы решаются, возникают какие-то новые. Это нормальные ошибки молодости. В некотором роде слушатель дал нам фору: какие бы ошибки мы ни допускали первое время, нас слушало все больше людей.

Business FM была единственной деловой радиостанцией. Другой не было. Сравнивать не с чем. Это – преимущество первого игрока. Однако с такими вещами надо быть очень осторожным. Известно, что на многих рынках побеждает второй игрок. «Второй – лучший». Это происходит, как правило, потому, что у компании-последователя есть возможность учиться на ошибках пионера. Чтобы минимизировать риск, пионер должен сам максимально быстро учиться на собственных ошибках.

Важно соблюсти баланс между фактурой и элементами шоу, чтобы эфир был живым, но без искажений информации, без спекуляций.

Каждое утро мы придумывали суперхэды*. Например: «Дмитрий Медведев признал, что столько-то миллиардов, потраченные на выкуп российской хартии с рынка, достались спекулянтам». Он не сказал это прямо, но это косвенно следовало из его речи.

Это заголовок, он точно отражает суть сообщения, хотя формально содержит преувеличение. Это то, что мы можем себе позволить при сохранении жесткой фактуры. Такие вещи позволяют себе «Коммерсантъ» и другие уважаемые издания. Граница очень тонкая, ее надо чувствовать, чтобы не потерять связь с реальностью и доверие аудитории.

Радио – это футбол, с футболистами, вратарями, тренерами, массажистами, стратегами, продюсерами. Это большая командная работа.

Как попадают люди в эту команду? Конечно, прежде всего, по навыкам. Но для командной работы этого недостаточно. Мы подбирали людей по их настроению, способностям, по тому, как они могут дополнять друг друга. Кого-то учили, от кого-то отказывались в процессе. Приглашали тех, кого знали по другим проектам: Киру Альтман, Гошу Хачатурова, Петю Журавлева.

Сильно почувствовали друг друга с Женей Ревзиным и до сих пор такое ощущение, будто мы знаем друг друга 100 лет. Мне ни с кем не было так комфортно работать, как с Женей, а мы познакомились только на этом проекте. Мы вообще не знали друг друга. Нас познакомил Мишка Гуревич.

Очень важно практически в любой работе, когда люди понимают, что ты имеешь в виду. Особенно важно, когда ты говоришь: «Сделай то, что еще никто не делал». У меня или еще у кого-то возникает какая-то идея, здравая, но сырая, недостаточно точно сформулированная – не настолько, чтобы с ней идти в производство. В такой ситуации Женя просто незаменим, он, как переводчик-синхронист, способен уловить суть и донести до исполнителей уже в конкретных не методиках даже, а в конкретных шагах. Это совершенно гениальное качество, духовный его талант.

Очень важен взгляд со стороны. У нас есть такая методика. Мы собираем внешних экспертов, показываем свои наработки и просим подрихтовать: добавить, убрать, реализовать ту или иную идею, которая, может быть, не совсем получилась, предложить, что еще сделать.

Внешние эксперты и наши сотрудники объединяются в проектную группу и общими усилиями реализуют задачу. Именно так делался bfm.ru.

В некоторых случаях, когда мы понимаем, что хотим более тесно сотрудничать с экспертом, мы приглашаем его на постоянную работу. Так мы в свое время стали работать с Сергеем Львовичем Корзуном. Мы для него даже специальную должность придумали, которой в общем-то не должно было быть. Потому что было не совсем понятно, как формально описать его функции, но каждое его слово – по любому вопросу – было на вес золота.

Когда мы запускали портал, мы аналогичным образом пригласили Антона Носика, потому что всем стало очевидно, что он очень хорошо подходит на роль главного редактора портала, что он именно тот человек, который способен довести ресурс до ума.

Мы создали технологическую платформу, подготовили бета-версию и собрали креативную группу.

Кроме Антона в этой группе был я, Женя Ревзин, Андрюша Вишневский (тогда он у нас был директором службы информации, а потом отвечал за интеграцию портала и радиостанции), Саша Плющев с «Эха Москвы».

Все это люди, так или иначе связанные с Интернетом. Саша Плющев – очень известный интернет-эксперт. Андрей Вишневский участвовал в запуске сайта RBC daily, Женя также участвовал во многих интернет-проектах от РБК, Антон – авторитетный интернет-предприниматель, в каком-то смысле один из создателей Рунета. Не из Интернета там был только я.

Работы над порталом начались меньше чем через год после старта радиостанции. Бета-версия вышла 1 марта 2008 года. Кавер-версия – 12 ноября.

Задача стояла следующим образом: продлить продуктовую линейку для нашей аудитории, чтобы увеличить длительность контакта с брендом.

Идея очень проста.

Деловой человек не слушает радио нигде, кроме машины, но когда он едет в машине, то с высокой вероятностью слушает именно Business FM.

Что он получает? Если это утро, то быстрый срез всего, что происходит: открытие рынков и новости, и пожалуй, этого достаточно. Если затем будут фичеры, которые покажутся ему интересными, он остается на частоте. Когда ты в пробке, то очень здорово, если тебе интервью с Чубайсом выдают. Но все это работает только до тех пор, пока ты не приехал в офис.

Далее. У всех деловых людей настроено какое-то количество RSS-каналов, которые они просматривают в начале рабочего дня, т. е. непосредственно после того, как в машине слушали Business FM.

Большинство новостей, которые мне нужны, я уже знаю – спасибо Business FM, что экономит мое время, – но я все равно полезу в RSS. Потому что мне нужны детали, а из эфира я получил по большому счету только заголовки.

Кроме того, информация по-разному воспринимается на слух и в текстовом виде. Многие радиостанции публикуют стенограммы наиболее популярных программ, в первую очередь ток-шоу и интервью, на своих сайтах. В нашем случае это было особенно логично, потому что контакт уже состоялся, а продлить контакт проще, чем организовать новый.

Не могу сказать, что это получилось на 100 %, но, мне кажется, процентов на 45–50 это получилось сразу.

Естественно bfm.ru отчасти дублирует функции визитной карточки радиостанции. Например, там можно найти подкасты* программ и слушать радио онлайн.

Ну не успел ты сегодня, не попал на станцию. Раз, зашел в Интернет, скачал подкаст конкретного выпуска программы Бегларяна, или прямо оттуда послушал, или почитал текстовую версию сюжетов. Постепенно портал обрастает beyond the radiostation-сервисами: например, закачать в мобильный телефон музыку, которая тебе нравится в оформлении. Много людей это любят.

Но в целом это совершенно отдельный проект. Радиостанция значительно более оперативна, она нацелена на то, чтобы сообщить тебе самое главное здесь и сейчас, дает фактуру. Портал дает более аналитический срез экономической ситуации на день, более аналитический апдейт.

Есть иллюзия, что Интернет – инструмент оперативного информирования. Это верно лишь отчасти. То есть это одна из многих возможностей Интернета. Поскольку она лежит на поверхности, то именно этот сегмент наиболее затоварен.

То, что «здесь и сейчас», в Интернете очень многие сообщают, и с этими многими не так-то просто конкурировать. Отчасти поэтому мы стремились не дублировать функции станции, но дополнить их при сохранении единой информационной картины.

К сожалению, нам не сразу удалось добиться повторяемости заголовков.

Хотелось, чтобы они повторялись, и со временем они стали повторяться больше. Я думаю, что через некоторое время слушатель станции, зайдя на портал, увидит ту же информационную картину дня, которую услышал в эфире, но добиться этого крайне сложно.

Очень разные жанры текста на радио и на портале, принципиально разные. Именно поэтому для запуска портала была создана своя редакция.

Есть журналисты портала, есть журналисты радиостанции. Один танцует, другой, так сказать, играет на пианино. Свести их в единый ансамбль непросто. Это совершенно отдельная задача.

Даже аналитика на станции – это другой жанр. Аналитика на станции – чтение с листа и некое фантазирование на тему, моментальная импровизация. Вот появилась какая-то цифра, и ты сразу проанализировал, что она может значить. Аналитика на портале – это довольно-таки яйцеголовый текст, который даст тебе связное описание системы событий, раскроет их значение. Абсолютно разные вещи, которые дополняют друг друга.

А дальше кропотливая работа по созданию единого информационного поля и бренда. Это важно с точки зрения формирования лояльности, это также важно с точки зрения эффективности производства, потому что дает возможность экономии на масштабе. Наконец, если достигается синергия проектов в производстве, можно работать значительно более оперативно.

Процесс объединения начинается с создания общей информационной картины внутри редакций, а для этого проводятся объединенные редколлегии.

На ежедневных летучках радиостанции обязательно присутствуют люди с портала, они слушают, что обсуждают на станции, предлагают какие-то свои темы и т. п.

Совместно обсуждаются вопросы развития и продвижения проектов.

Отношения в этом бизнесе могут быть только дружескими. В здоровом коллективе они быстро трансформируются в дружеские и таковыми остаются. Другие варианты не работают. Слишком эмоциональный бизнес: если ты человеку не доверяешь, то сложно работать на хорошем уровне. Это у всех так.

В нашей команде серьезные разногласия бывали достаточно редко. Если возникали спорные моменты, мы садились, спорили и принимали решения, что называется, большинством голосов. Пожалуй, газета Business & FM – один из немногих случаев, когда у нас не было согласованной позиции по всем вопросам.

И радио и портал работают в сложном конкурентном поле, поэтому для того, чтобы сохранить рейтинг, который корреспондируется с доходами, необходимо держать руку на пульсе и много работать над расширением преимущества.

Стратегическая цель – накопление корневой аудитории и развитие лояльности. Способы разные. У новых владельцев могут быть свои приоритеты в этой области. Мы видели расширение преимуществ, во-первых, в региональной экспансии. Каждый город, в котором есть экономическая активность, – хорошая площадка для вещания Business FM.

Во-вторых, нужно расширять линейку продуктов, в частности на платформе bfm.ru. Там должна была появиться собственная блогосфера и клуб слушателей, а также набор специализированных сервисов. В-третьих, мы считали необходимым и планировали делать бизнес-телевидение, потому что если мы умеем работать с деловой информацией, то, значит, мы умеем с ней работать в разных жанрах.

Любое медиа – это аудитория. Каждый последующий жанр медиа, который мы развиваем в рамках бренда, – это расширение аудитории.

Количественное расширение не всегда возможно и, строго говоря, не является необходимым. Аудитория измеряется двумя показателями: количеством и числом контактов. Добавление нового сервиса для той же аудитории – тоже расширение. В этом смысле Интернет особенно интересен, потому что он позволяет с большой достоверностью считать не только количество уникальных пользователей, но и количество хитов, показов. Мы работаем и над количественным расширением, и над количеством показов. Наш бизнес – это продажа аудитории, мы создаем все больше и больше единиц аудитории, которые продаем.

Все это лежит на поверхности. В какой мере реализуются те или иные возможности, зависит от многих факторов: насколько хватит творческих сил, как команда будет справляться с кризисными моментами – внутренними и внешними, удастся ли привлечь достаточно денег на все это, в какой мере команда будет единой и целеустремленной. Миллион разных факторов. Но по большому счету все зависит только от команды, и ни от кого больше.

Наши коллеги из Европы и Америки разводят руками: «Как же так, вы не говорите о любовниках Бритни Спирс, а вас слушает такое количество людей!»

Нам во многом повезло. В частности, мы буквально попали в пик потребительской готовности. Но тем не менее это произошло. Что-то мы поймали такое, что заставило людей прислушаться к нашей истории.

Мы передали эти возможности своим преемникам. Теперь все в их руках – формат, технологии, бренд. Но главное, сохранить эмоциональный драйв, который присутствует в Business FM. Без этого хорошее медиа сделать невозможно.

И тут мы возвращаемся к миссии, сверхзадаче. Именно сверхзадача дает команде ощущение, что игра стоит свеч. Потому что если ты профессионал, то зарплату ты можешь получать в любом проекте, эмоций она тебе не добавляет. А вот ответ на вопрос, почему ты делаешь именно этот проект, а не какой-то другой, лежит в эмоциональной плоскости. Это присутствует в любом хорошем медиа, но в любом хорошем медиа оно уникально – уникальное общественно-ценное. Я не знаю, как это формулировать…

Пожалуй, мы помогаем бизнесу самоидентифицироваться. Предоставляем некоторый набор стикеров, определяющих социальную принадлежность.

Они верят нам, потому, что мы в одной команде. За столом, не в центре его, а плечом к плечу. Вот не случайно же компании, о которых мы рассказываем какие-то неприятные вещи, считают возможным позвонить нам и сказать: «Ребята, мы страдаем от этого». Это абсолютно не случайно, потому что они чувствуют, что мы люди, с которыми они могут поговорить, мы нормальные ребята.

Меня спрашивают: «А многих вы утопили, нормальные ребята?»

Отвечаю: медиа не может никого утопить, даже если ставить такую задачу. Оно может выявить тонущую компанию и сказать всем, что она тонет. Все-таки медиа – это зеркало жизни, а не действующая сила. Нечего на зеркало пенять, когда рожа кривая.

Когда говорят, что мы вызвали кризис, нам это очень приятно, потому что это великолепный пиар, но это ложь. Мы всего лишь отражаем то, что происходит.

Полонский обещал кому-нибудь из нас морду набить. Пока не сделал. Может, забыл. А может быть, после кризиса его точка зрения изменилась. Может быть, он понял, что грядут еще кризисы. И наверное, лучше быть к ним готовым, чем делать вид, что ничего не меняется.

Мы всего лишь отражаем то, что происходит в окружающем пространстве. В этом наш профессиональный долг. В этом также наша гражданская позиция. Для нас это вопрос порядочности. Мы тоже занимаемся бизнесом. И именно благодаря своевременной информации о кризисе мы смогли к нему подготовиться. Значит, мы обязаны сообщать об этом и другим.

В Америке провели исследование, какое из медиа имеет больше возможностей для того, чтобы ввести человека в заблуждение. Самым эффективным оказалась газета.

Когда вы видите «документ» напечатанный на бумаге с шапкой «прокуратура», «Путин», «украл», с «подписью», вы верите чему угодно.

Второе место у телевидения – там много возможностей для отвлечения внимания. Задник яркий, картинка туда-сюда, две бегущие строки, девочка с красивым бюстом… Вы теряете способность критически оценивать, что в эту минуту говорит ведущий.

Так вот, на радио, как выяснилось, обмануть вообще нельзя. Голос выдает.

На радиостанции не может появиться что-то случайно. С этой точки зрения радио, несомненно, самый сложный жанр. Диктор выходит к слушателю «нагим». Вы не можете ничего спрятать или задрапировать. Радио – жанр, который не терпит неточности. Есть только голос, его модуляции передают тончайшие оттенки настроения, голос неспособен лгать. Слушатель неизбежно чувствует неуверенность, сомнение, скуку…

Сейчас никому не надо объяснять, что для выработки стратегии компании необходимо изучить аудиторию. Но в подавляющем большинстве случаев компании – даже на медиарынке! – решают эту задачу очень формально. Мужчины 30–50 лет с таким-то доходом, работающие, семейные и т. д. При такой генерализации эта информация бесполезна. Какая-то серая масса людей.

В бренд-пасе Business FM указаны референтные группы. И эту информацию повседневно используют не только маркетологи и коммерсанты, но и редакторы.

Каждый день на летучке мы задаемся вопросом: «Будет ли этот конкретный материал интересен этим конкретным людям?» Возникают дикие споры.

«Давать хоккей или не давать?» Если подойти к вопросу формально, то, наверное, нет, не надо хоккея. Где хоккей, где бизнес? Но мы говорим: «нашим ребятам» это интересно…

С другой стороны, многие «бизнес-новости» не звучат в нашем эфире.

Например, ко мне прибегает радостный редактор:

– GM отзывает 1,5 млн автомобилей!

Казалось бы – суперновость, но я ее не ставлю. Эти машины на наш рынок не поступают. Сюжет интересный, но нашего кошелька не касается.

Зато когда мы узнали, что у той же GM перебои с запчастями, об этом делается сюжет. Среди наших слушателей много владельцев машин группы GM, им важно знать, как после банкротства компания обеспечит сервисное обслуживание.

Или возьмем войну в Грузии. Тема не сходила с первых полос. Все об этом писали, говорили. Мы тоже об этом говорили, но нас не интересовал ни политический аспект, ни патриотический, а только две вещи: кто на этой войне зарабатывает и кто теряет деньги. Деловая радиостанция должна давать информацию, которая носит глубоко неабстрактный характер. Прикладной характер. Прикладывается к кошельку.

Многие молодые редакторы стремятся найти яркие, необычные новости и сюжеты. Это похвально в том смысле, что при прочих равных форма подачи очень важна для привлечения внимания. Однако это не имеет ничего общего с функциональными задачами редактора.

Яркость, индивидуальность, новизна – привлекательны, но не сами по себе, а в простом, понятном и актуальном сообщении. Не стоит навязывать аудитории свои вкусовые предпочтения.

Есть шоу, а есть базисные принципы информации. На самом деле принцип один: факт и мнения сторон – не одно и то же. Есть домыслы, но есть факт. Этот сказал то-то и то-то: одна сторона говорит, что он сказал великолепно, другая – что он сказал хорошо, а третья – что он глупость какую-то сказал…

Война в Грузии. Мы давали российскую сторону и давали грузин. Нас обвиняли в том, что мы продались, что мы против родины, не поддерживаем российские интересы и т. д. Некие деятели накатали письмо в Росохранкультуры про то, какие мы отвратительные коллаборационисты. Мы отвечали: ребята, мы вообще не про политику. Мы просто в шесть часов утра о деньгах рассказываем. У нас есть очень хорошая передача о деньгах. Деньги политического свойства не имеют, они все одинаковые. Если кто-то зарабатывает деньги, то мы рассказываем, как он это делает. Если он это делает на заводе – рассказываем про завод, если на войне – что ж, будем про войну рассказывать. Такая наша работа.

В современном медиа должно быть меньше посредников, а больше проводников. Тогда, во-первых, не понадобится верификация, во-вторых, контакт с рафинированной информацией интереснее, насыщеннее, дает ощущение, что время потрачено с пользой.

Мы старались, чтобы у нас было меньше журналистов и больше людей со своим мнением и со знанием рынка изнутри. Юридическую программу вел адвокат. Автомобильную – опытный автомобилист. «Путешествие с Домбровским» – реальные путешествия. Недвижимость с Валерией Мозгановой – экспертиза из первых уст.

Потребительская информация занимает не менее половины времени. Международная тема проходит по касательной.

Например, пираты в Сомали. Очень интересно. Только нас не заботят судьбы российских моряков. Пусть о них ВГТРК заботится. Нас даже суммы выкупа сами по себе не интересуют – это тема для желтой прессы. Но из-за угрозы пиратских нападений судовладельцы взвинтили цены на фрахт – вот это наша история.

Ореол полезности. В моем мире денег и потребления: деньги вошли и вышли. Никаких бабушек и АвтоВАЗа.

Наш концептуальный потребитель – человек с деньгами, представитель класса буржуазии. Ему нужна своя медиаплощадка. Профессиональная с точки зрения контента, интересная в качестве гайда, разделяющее его мировоззрение.

Надо сказать, что на уровне концепции мы не испытывали никаких творческих проблем, так как ниша и правда очень понятная. Язык, которым говорит аудитория, тоже понятен.

Наш бизнес вольно или невольно американизирован. Любому буржую, как ни смешно, гораздо удобнее говорить «тайминг» и «позиционировать», вместо того чтобы воспользоваться русскими аналогами, хотя образование, за редким исключением, вполне позволяет им это делать.

Прекрасная иллюстрация – наша рубрика Breaking News. Мы уже говорили, что особенно важные новости появляются в эфире без задержки, как только мы о них узнаем, но как ввести их в эфир? Нетривиальная задача. Представьте, вы слушаете анализ биржи или какую-нибудь потребительскую передачу и вдруг она прерывается новостями. Как сообщить об этом, чтобы не вызвать раздражения? Нужна специальная отбивка.

Вопрос спровоцировал споры и породил огромное количество предложений: начиная с тривиального «только что нам сообщили…» и до самых экстравагантных вариантов. Я предложил сделать отбивку Breaking News по-английски, как на CNN. Сначала это вызвало абсолютный шок. Как же можно использовать английский язык на русскоязычном радио? Но с точки зрения нашего слушателя – ничего страшного, более того: именно так и следует делать. Не потому, что он знает английский, это вовсе не обязательно. Но он смотрит Bloombers и CNN, для него отбивка Breaking News звучит не как иностранный термин, а как стандартный ярлык для обозначения соответствующего явления.

Есть вещи, которые очень хотелось иметь, но мы так и не нашли адекватного способа реализации. Например, любому деловому СМИ очень полезно и престижно публиковать собственный «индекс чего-нибудь» – деловой активности в целом или по какому-либо специфическому показателю.

Мы долго хотели сделать индекс Business FM, но так и не сделали. Если его делать профессиональным, он не будет понятен большому количеству слушателей. А если попсовым, его не примут профессионалы. Золотую середину найти не удалось. Возможно, эту задачу решат наши преемники. А может быть, не решат.

Эфир можно чистить до бесконечности. Это как картина, которую все время пишешь. Информационное радио отображает действительность в режиме реального времени. Каждое мгновение что-то происходит, мы этого не замечаем, но появляются какие-то новые эмоции.

Наиболее важные вещи мы стараемся фиксировать по мере того, как вырабатываются и проверяются подходы и приемы. У нас есть профайлы с инструкциями, как делать репортаж, как новость, как интервью, как говорить в эфире. Но кто-то в состоянии это сделать, а кто-то нет.

Задача, которой я посвящаю львиную долю времени, – следить за соответствием станции некоему камертону, который есть внутри нас.

Станция молодая. Любому бизнесу, а радиостанции особенно, надо пожить, чтобы какие-то важные вещи впитались в кровь, чтобы выработался флуктуативный процесс передачи знаний. Технологии и приемы должны перейти в область навыка, освободить место в головах и сердцах людей, чтобы они могли сосредоточиться на сверхзадаче бренда.

Чтобы бизнес получился, нужна хорошая идея, деньги нужны, нужны правильные люди и правильный момент.

Сейчас запусти журнал «Огонек», наверное, он мало кому будет интересен. Или газету «Московские новости». А когда-то это были легендарные бренды. Я думаю, что вечных медиа не бывает. Те, которые мы считаем «вечными», на самом деле просто вовремя возникли и сумели удержаться за счет способности к изменениям. «Московский комсомолец» советских времен и сейчас – две совершенно разные газеты. Название одно, газеты разные.

Business FM появилась в правильный момент, хотя мы и не осознавали, насколько этот момент был правильный. Слушателей должно было быть мало, денег много. А поскольку слушателей оказалось много, то денег, соответственно, гораздо больше, чем планировали. На 90 % – это удачный момент.

Есть люди, и их большинство, которые газету «Коммерсантъ» читают в метро. Газета «Коммерсантъ» продается в метро, и «Ведомости» продаются в метро.

Многие читатели деловых изданий приобретают не столько информацию, сколько желаемый статус: «Если я читаю “Коммерсантъ”, значит, я когда-нибудь буду коммерсантом». Так же и подавляющее большинство слушателей Business FM не имеют отношения к бизнесу, но они говорят: «Я хочу быть в курсе того, что происходит в бизнесе, и слушаю бизнес-радио».

Это, прежде всего, возможность самоактуализации. Две трети материалов, которые идут на Business FM, очевидно, не представляют для них никакой ценности. Но они хотят представлять себе, что и для них это важно. Они хотят на кого-то равняться.

Мы не думали об этом, когда проектировали станцию, все случилось само собой. Прорыв произошел потому, что мы говорили не только собственно о бизнесе, но и об идеологии бизнеса, о ценностях бизнеса. О том, что бизнес – гораздо более широкая и важная история, чем простое получение прибыли.

По-настоящему массовой станция стала в кризис 2008 года. Очевидно, той осенью информация о положении дел в экономике и среднесрочные прогнозы, которые мы давали, стали жизненно необходимы каждому, вне зависимости от социального положения и отношения к бизнесу.

Как только кризис проявился в реальной жизни – в уровне заработных плат, массовых сокращениях, отношении работодателей к найму новых сотрудников и т. п. – наш рейтинг взлетел до небес.

Можно сказать, что мы заработали на проблемах своей аудитории. А можно сказать, что мы разделили эти проблемы со своими слушателями, вместе с ними справились с кризисом и получили кредит доверия своей аудитории.

О том, что кризис будет, – и во всей красе – мы знали заранее, еще в марте. Мы честно делились этой информацией со слушателями.

У нас был отличный источник. Выдающийся аналитик работал на Business FM – Наташа Спицына. В начале года, когда в США заговорили о неизбежном разорении ипотечных агентств Fannie Mae и Freddie Mac, Наташа дала прогноз, что замедление объемов потребления в Штатах, вызванное ипотечным кризисом, приведет к снижению объемов производства. Как следствие – к снижению объемов потребления сырья и далее к снижению стоимости сырья. Мы говорили об этом в эфире, но никто не верил.

То есть не то чтобы не верил – это была такая модная тема для светской беседы. Все об этом говорили, но никто не предпринимал никаких действий, потому что на самом деле никто не мог себе представить, что это правда возможно,

РТС рос как на дрожжах, росла нефть. 19 мая индекс достиг исторического максимума (2498,10 пункта), а 11 июля на свой исторический максимум вышла цена на нефть, превысив $147 за баррель. Потом был Питерский экономический форум, в котором мы участвовали второй раз. Там господин Медведев в очередной раз озвучил совершенно феерическую идею про «тихую гавань для инвестиций». На самом деле это была всего лишь цитата из годичной давности «Программы по улучшению инвестиционного имиджа России за рубежом» министерства финансов. Ее все тогда цитировали: в Давосе в январе 2008 года Кудрин и Чубайс, Медведев на ПЭФе и даже премьер-министр Путин в интервью французской газете Le Figaro 13 сентября 2008 года (за два дня до краха российской биржи!). Но всем запомнилось почему-то именно медведевское выступление в Петербурге.

Конечно, это было смешно, потому что все понимали, что масштабы кризиса будут катастрофическими. Наверно, это понимали и правители, но боялись, что не справятся с ситуацией, и оттягивали неприятный момент, сколько могли.

Начиная с апреля я ходил, как сумасшедший Нострадамус, и говорил: «Ребята, пора сокращаться, осенью будет конец света».

Первый звонок прозвучал в мае, когда АКАР* подвел итоги квартала и выяснил, что весной 2008 года резко упали продажи на всех радиостанциях. Никто сначала не мог объяснить, что же случилось (у себя мы никакого падения не зафиксировали). Но я уже церемониться не стал и настоял на закрытии газеты Business & FM и начале масштабных сокращений по всем службам.

Солопов категорически сопротивлялся, получился серьезнейший скандал. В результате он уехал на месяц в отпуск, а мы с Купсиным в мыле закрывали газету. Дима просто не хотел в это ввязываться. Тут больше 100 журналистов, им всем надо было что-то объяснять, сделать так, чтобы они на тебя в суд не подали, и т. д. Кстати, газету закрыли мирно, без эксцессов. Впереди был Интернет. Было очевидно, что Интернет как рынок более перспективен, чем печатная пресса.

Летом цены на нефть начали падать, начался развал крупнейших американских банков – Lehman Brothers, Bear Stearns и других.

А потом случилось 15 сентября, когда встали рынки РЕПО и межбанковского кредитования. В тот день к Солопову один за другим приехали восемь разорившихся банкиров.

В редакцию посыпались релизы о банкротстве компаний. «КИТ Финанс», который только что собирался нас купить, рухнул первым. За ним та же участь постигла «Глобэкс», «Электронику» и многие другие банки.

Мы были первыми, кто об этом говорил публично, потому что до выступления Путина 12 ноября на каком-то совещании слово «кризис» вообще было запрещено употреблять на всех государственных каналах. Ситуация очень напоминала историю про Чернобыль.

В ноябре, когда все было уже предельно ясно, мы сильно поволновались. Было ощущение, что придется докладывать деньги, иначе не реализуем бюджет. Во-первых, потому что изначально на 2009 год все-таки ожидался рост рынка, а во-вторых, станция еще не набрала полные обороты. И для начала нужно было пережить 2008 год. К тому же мы запускали интернет-портал bfm.ru, в который требовалось инвестировать несколько миллионов долларов.

Ситуация была критическая, потому что Гайдамак бросил нас на произвол судьбы как раз в канун кризиса. Мы остались наедине с самими собой. Расклад был такой, что нам, возможно, придется брать кредиты под личные гарантии, отказаться от собственной зарплаты и проделать чрезвычайно сложную операцию по сокращению издержек. Тогда впервые возник вопрос о дополнительном опционе, который был подписан в начале 2009 года.

Все эти вещи разруливал Купсин, и признаться, глядя на него в тот период, я побаивался за его здоровье.

Это было тяжелое и неприятное время. Сделали очередные расчеты и поняли, что надо снова сокращаться. Для любого человека – я не исключение – совершенно естественно опираться на опыт прошлого при принятии решений. Я прекрасно помнил глубину падения рекламного рынка в 1998 году и на 2009-й прогнозировал обвал не менее 50 %, а то и все 70 %. Мы ждали худшего, был очень плохой прогноз и просто отвратительное настроение. В ноябре царила настоящая паника, все ей поддались – мы тоже. И надо сказать, по рынку в целом картина получилась весьма печальная. Особенно сильно пострадала бумага, радио – меньше, но в целом тоже довольно круто.

Мы расширили программу суперкома и стали более лояльно относиться к вопросам информационной поддержки рекламодателей. Очень серьезно сократили расходы. Я на 30 % снизил зарплату во всех своих службах, в редакциях прошла череда увольнений и значительные сокращения заработных плат. Также мы существенно переработали систему поощрения продавцов: снизили оклады при одновременном увеличении процентов и сокращении срока выплаты.

Продукт не поменялся, потому что мы все делали заблаговременно и осторожно. В результате стали получать очень хорошую выручку при существенном снижении затрат. А сразу вслед за этим начались настоящие чудеса: мы еще не закончили реструктуризацию, а наш рейтинг стал стремительно расти. Уже через месяц после пресловутого коллапса станцию слушали считай в два раза больше человек, чем до него. Мы быстро сориентировались: подняли тарифы на 15 % (судя по всему, нам следовало их увеличить еще больше) и развернули бешенную переговорную активность. Таким образом, вопреки моим собственным прогнозам, в первом квартале 2009 года мы не только не ощутили острых проблем, но, напротив, получили гандикап. Такой вот подарок судьбы: благодаря той замечательной осени охват Business FM вырос на 40 %, а издержки уменьшились еще значительнее. Есть много объяснений, почему так произошло, – все они бездоказательны. Я склонен объяснять такие вещи на некоем системном уровне: судьба благоволит тем, кто не ждет от нее поблажек. Мы действовали решительно, в точном соответствии с прогнозом и получили выдающийся результат.

Правда, это стало окончательно понятно только осенью 2009-го, так что в полной мере нашими суперрезультатами смогли воспользоваться уже новые хозяева. Но все равно приятно сознавать, что Business FM стала практически единственным медиа, у которого в 2009 году продажи не упали, а выросли.

Осень 2008-го стала проверкой на прочность.

Солопов был против закрытия газеты. Вы думаете, что я был за? Я же сам инициировал ее покупку! Я пришел из инвестиционного бизнеса и мечтал сделать газету наподобие Barrons– издания о рынках капитала. Но что оставалось? Мы должны были выжить и продолжить работу, значит, надо было сократиться, сконцентрироваться, сохранить ядро.

Аркадий больше не имел возможности вливать деньги в этот проект. Последний транш инвесторских денег прошел в марте 2008-го. Он был последним де-факто. Мы были сильно недофинансированы.

Я догадывался, что ситуация не самая хорошая, и весной провернул великолепную сделку. Продал последние, так сказать, остатки «Московских новостей» – восемь киосков на Тверской улице.

Как нельзя кстати господин Лебедев, запускавший «Московского корреспондента», испытывал сильное политическое давление. Ему не давали возможности дистрибуции в Москве. Наши киоски были нужны ему, как воздух.

Помню, сидели мы с Олегом Борисовичем Гениным, исполнительным директором, и гадали, сколько могут стоить восемь киосков. Посчитали так и эдак… $200 000, ну $250 000 – это край. Не стану говорить, за сколько продали, но дороже, гораздо дороже.

Одна из лучших моих сделок! Не вдаваясь в подробности, скажу, что это была наиболее выгодная сделка по продаже права землеотвода в Москве как минимум за последние десять лет. Не знаю, почему они так переплатили. Им было нужно. У всех бывают такие моменты. Словом, продали за хорошие деньги и вовремя. Эти деньги сильно нам помогли на запуске интернет-портала, что было весьма символично: вот так печать уступает место электронике.

Жаль, что киосков было всего восемь. А то открыли бы еще и портал бизнес-стиля. Там-то точно недостатка в рекламодателях не было бы, ведь радио к тому времени ежедневно слушали почти 400 000 человек, а это премиальная аудитория, и продавать ее было одно удовольствие.

Как сделать так, чтобы ты скушал дорогой и, может быть, не очень вкусный суп, был при этом доволен и чувствовал себя сытым? Одна из технологий – сильно пропиарить этот суп и сделать его из очень дорогих продуктов. Так и был сделан проект Business FM – достаточно большими деньгами. При этом – полезный он или не полезный? Большой вопрос.

Мы, естественно, настаиваем на том, что он полезный. Но я знаю не одного и не двух, а пару десятков влиятельных людей, которые не слушают Business FM. Не потому, что им не интересна эта информация, просто в машине они отдыхают и в гробу видели любую радиостанцию, а информацию берут совсем из других источников.

Если эту информацию можно получить из других источников, в другой форме, значит, мы уже не можем претендовать на монополию. Значит, мы должны дать что-то еще. Некую добавленную ценность. Что же это?

Есть масса аспектов так называемого потребительского качества: качество контакта, глубина контакта, позиционные отличия, удобство пользования, но очевидно, что главные преимущества лежат не в функциональной плоскости, а, скорее, в эмоциональной или, точнее, «социально-эмоциональной». Это история про то, что «мы одной крови. Ты и я».

По иронии судьбы, станция, созданная нами для 100 000 трейдеров, 20 000 банкиров, 40 000 юристов и двух десятков олигархов, стала массовой.

Настоящие деньги мы стали зарабатывать, когда наша «нишевая» станция уже на второй год вещания имела ежедневную аудиторию более полумиллиона человек, т. е. стала реально массовым продуктом.

Должен честно признаться, что мы ничего подобного не прогнозировали и, более того, были озадачены, однажды обнаружив в числе своих слушателей студентов, средний менеджмент частных компаний, младших чиновников госучреждений, домохозяек, таксистов…

Очевидно, для всех этих людей трансляции Business FM не представляют никакой практической ценности. Однако по мере развития проекта их число только прибывало.

Мы долго ломали голову, что же их привлекает, и в конце концов определили два основных мотива. Первый – сугубо психологический: иллюзия причастности к миру бизнеса и денег. Некая ролевая игра и демонстративное потребление. Второй – гораздо более рациональный: попытка разобраться в том, как устроен этот мир, какие возможности он предоставляет, какие таит угрозы. Понять, как это все отражается в повседневной жизни, и попытаться использовать новое знание в практических целях. Ведь если задуматься, каждый неглупый человек – даже из сравнительно бедных слоев населения – понимает: не боги горшки обжигают. Этот мотив стал особенно заметен в кризис, когда наша аудитория росла лавинообразно.

Business FM заинтересовала массовую аудиторию потому, что мы точно угадали социальный тренд. Поколение россиян, считавших, что государство обязано (или хотя бы способно) решать их проблемы, уходит. Современные люди – по крайней мере в Москве – привыкли полагаться на самих себя. Это, конечно, еще не «американская мечта». Соотечественники далеки от мысли, что упорный труд может привести любого из них на вершину общественной лестницы. Но тренд намечен, и в соответствии с ним новое поколение формирует представления о будущем и образцы для подражания. Тема бизнеса становится модной, имидж делового человека – предпринимателя или менеджера – привлекательным.

Все это обеспечивает рейтинг Business FM. Но для начала мы завоевали ядро аудитории. Тех, кому хотят подражать рядовые обыватели, – людей, чей интерес к деловой информации носит неабстрактный характер.

В этом проявилась наша социальная роль. И для меня лично со временем она приобретает все большее значение. Постепенно сам проект уходит в прошлое, в памяти стираются детали происшествий и мотивы конкретных принятых решений. Остается сухой осадок, нечто универсально ценное.

Надо понимать, что деловая аудитория неоднородна. Бизнес-среда формируется в России крайне медленно. Люди, созидающие нечто значительное, как правило, непубличны. Они слишком заняты. А вместо них мы повсюду сталкиваемся с симулякрами.

Из-за нефтедолларов и феномена Путина все эти ребята до кризиса были в натуре в неадеквате. Они почему-то считали, что должны стоить больше – причем в десятки раз, – чем их коллеги по всему миру. А с какой стати?!

Я в Австрии плачу менеджеру €2000 с небольшим, так он из них отдает 60 % налогами. У него на жизнь остается 900. Он не плачет, никогда не придет с вопросом о повышении. А если все-таки придет, не скажет: «Вы мне мало платите». Скажет: «Я придумал проект, который может быть интересен компании, и хочу взять на себя дополнение к основной работе».

А все очень просто. Мы в этой стране слишком быстро заработали слишком много. Потому что если тебе в пустыне будет литься вода с неба сладенькая и вкусненькая, то ты ровно через два дня будешь этой водой коз поить и машину мыть, хотя канава рядом. Ты не будешь ценить эту воду.

Остальной мир смотрит и не понимает, как можно платить $10 000 управленцу, отвечающему за бюджет аж в $3 млн в год! Он же не стоит этих денег. Он не может стоить этих денег. Это абсурд.

А дальше вся эта история тиражируется в глянце, и народ реально сходит с ума.

Живет такой Вася Пупкин в Москве, зарабатывает $800 в месяц, а хочет 80 000, т. е. живет в отрыве от реальности. Учиться? Зачем? Трудиться? А как это?

Рассказывая людям, как устроен мир реального бизнеса, Business FM выполняет чрезвычайно важную общественную работу. В этом, в числе прочего, проявляется наша «командная функция» в обществе.