Глава тринадцатая, завершающая.

Смена собственника – это смена санкций. Все, что ты мог сделать для бизнеса, ты уже сделал.

Это момент истины. Именно в такие моменты, когда игра близится к финалу и ставки взлетают до небес, – чувства обострены. Приходится балансировать на лезвии бритвы.

Вопросы, которые до сих пор носили теоретический характер, приобретают практический смысл.

Как провести черту между романтикой и цинизмом? Где заканчивается предприимчивость и начинается безответственность? Как соотносятся доход и репутация? Кому должен хранить верность профессионал – цеху или корпорации? И что это вообще такое – профессиональный долг?

Кто сделал Business FM? Для олигархов и для власти это был Гайдамак. А кто лобзиком пилил? Это мы.

Мы люди приличные и считали своим долгом сделать так, чтобы компания работала дальше, кто бы туда ни пришел, даже если нас там не будет.

Логика предельно проста: если мы создали такой гениальный механизм, который без нас не работает, значит, он уже не гениальный. Это просто авторский проект, а мы – плохие менеджеры.

С первого дня мы держали это в уме и строили бизнес под продажу. Именно поэтому радиостанция подошла к сделке не только с хорошим финансовым прогнозом, но и с минимальным количеством рисков. У нас никогда не было проблем заниженных зарплат и вообще не было никаких проблем юридического или организационного характера. Компания продавалась в идеальном состоянии. Когда прошел дью дилидженс, у покупателя вопросов не было.

С другой стороны, нам было небезразлично, кому именно достанется наше детище.

Мы руководствовались двумя простыми критериями. Первое: мы не стали бы работать с тем, кто сделает из проекта игрушку, – с коллекционером, который антикварными часами колет орехи, «потому что может себе позволить». Эта штука должна была оказаться у людей, которые понимают, что это источник дохода и репутации, и относятся к нему внимательно, со всей ответственностью.

Второе: нам было важно, чтобы новый владелец понимал, что именно он покупает. Не только денежные потоки и бизнес-структуру, но и слаженный коллектив, и лояльную аудиторию, и, не в последнюю очередь, интересные перспективы. Возможность развивать проект, создавая новые продукты, направления и форматы, укрепляя редакционную независимость, которая была в проекте с момента его основания, масштабируя бизнес на федеральном уровне с возможностью дороже продавать рекламу и комбинировать подходы к медиапланированию, и, наконец, развить социальную и образовательную роль проекта.

Мы, разумеется, не могли прогнозировать все риски. Положа руку на сердце, в момент сделки никто из нас не был уверен, что мы поступаем правильно. Но мы сделали все, что могли в данных обстоятельствах, и, к счастью, все сложилось наилучшим образом. Время – главный арбитр. Три года станция живет без нас, а ее доходы и рейтинг стабильны.

Впервые мы надеялись продать компанию весной 2008 года. Инвестиционный банк «КИТ Финанс» провел аудит и вступил с нами в переговоры. У меня сохранилась бумага, где они предлагали за компанию диапазон $60–80 млн. Мой инвестор сказал, что меньше, чем за 100 млн, не продаст.

Но вот в чем штука: для меня даже само предложение купить за 60 млн то, во что вложено намного меньше, было грандиозным успехом.

Во-первых, 15 % из этого – наша с ребятами доля, а это уже большие бабки, во-вторых, с точки зрения карьеры – вы только представьте, какой рывок! Мне 30 лет, а я сделал компанию в тяжелейшей конкурентной среде, с очень непростым акционером, в отсутствие какого-либо политического лоббирования и поддержки. У меня же не было на звонке Суркова, который решал все вопросы. Не было мощной спины, на которую можно опереться. Да, мне дали деньги, дали свободу действий, но со всем этим бросили в океан. Потрясающий опыт.

И вот нам сделали предложение на такую крупную сумму. Я был в восторге. Это как сдать экзамен. Когда последний экзамен сдал на пятерку, выходишь из класса такой истощенный, но счастливый. Такое чувство у меня и было. Но к сожалению, а скорее к счастью, та сделка не состоялась.

Сначала Аркадий заявил, что ему надо не меньше сотни. Потом мы с китфинансами разругались, и довольно глупо. Им башню подснесло малость, думали, наверное, что компания у них уже в кармане. Поторопились они и нашу отчетность опубликовали в SmartMoney.

Положа руку на сердце, нам это было даже выгодно, поскольку отчетность была хорошая. Но это все-таки вопрос санкций. С какого перепугу они, в нарушение контракта и ни с кем не посоветовавшись, слили данные по аудиту?

Мы об этом прочитали в очередном номере журнала и натурально озверели.

Встретились с Винокуровым, попросили его публично извиниться, что, мол, так, по-медвежьи, помог нам поднять капитализацию компании.

То, что информация вышла из его офиса, доказывать не пришлось. Мы свою агентурную сеть имели и конкретно знали, кто из его сотрудников слил информацию. В любой другой цивилизованной стране я бы засудил их так, что они обанкротились бы еще раньше. Но Винокуров повел себя очень осторожно, и нашим и вашим, и, вместо того чтобы разрешить конфликт, просто затянул его. Да он с нами встретился, сказал: «Ой, я очень извиняюсь, это мои люди сделали, простите…», но публиковать извинения отказался.

«Простите» в карман не положишь – все взрослые люди. Мы не могли себе позволить оставить ситуацию без реакции. Когда ты такой маленький, надо обязательно показывать зубы. Не потому, что гордый, а потому, что за тобой коллектив 350 человек, которые тебе верят, и это твой единственный ресурс по большому счету. Они не должны даже мысли допускать, что ты позволишь дать команду в обиду. При этом мы не олигархи, чтобы там гасить, мочить и что еще модно делать в России, – у нас, кроме публичной площадки, ничего нет. Поэтому мы опубликовали в нашей газете открытое письмо и поставили его в жесткую ротацию на радио.

В общем, пока мы бодались, ситуация сама собой отвалилась. Через несколько месяцев сгинул «КИТ Финанс», наступил кризис, началась другая эпоха. И пали они первой жертвой. Так что все к лучшему.

Следующий опыт общения с внешними инвесторами был более удачным, но и значительно более драматичным.

В 2007–2008 годах пиар-активность Аркадия Гайдамака в Израиле имела очевидно негативные последствия для всех его бизнесов в России, в том числе для нашего.

Когда твой руководитель занимается политикой, пусть даже в другой стране, тебе, как менеджеру, приходится смириться с тем, что некоторые вещи становятся дорогостоящими, а другие просто невозможны. Аппетиты чиновников растут, сотрудники требуют больше зарплаты…

Пока все тихо-спокойно, ты более или менее по-рыночному работаешь, но чуть шум какой – возникают эти нюансы, люди пытаются из тебя выжать максимум.

Не стоит забывать и о том, что в подобных обстоятельствах действительно возникают критические риски – политика дорогая игрушка, и денег может просто не хватить – как и произошло в нашем случае.

У меня есть близкие друзья, которые управляют фондом. Не большим, а среднего уровня. Они, правда, близкие мои знакомые с университетских времен. Молодые такие, талантливые выпускники всяких там школ – гарвардов-шмарвардов. Фонд создали в конце 1990-х. Это фонд прямых инвестиций. Привлекают деньги американских университетов.

Тут важно отметить, что университеты являются крупнейшими инвесторами в Соединенных Штатах. Общий рынок 50 американских университетов почти $100 млрд. Например, у Гарварда в управлении $7 млрд, у Дюка – $8 млрд.

Сидит там такой профессор седовласый, завкафедрой по совместительству, и у него $8 млрд. Сидит он, и с ним еще пять-шесть человек обслуги, и управляет всем этим богатством. Они вкладывают в другие фонды, в маленькие фонды. Доходы от инвестиций направляют на развитие. В структуре финансов многих уважаемых университетов это основной источник дохода. Мои друзья управляют как раз одним из таких маленьких фондов, которые распределяют университетские деньги.

Это длинные деньги и, соответственно, потрясающе прозрачный бизнес – эталонный, как в учебнике. В общем, ребята – молодцы.

Контора небольшая. Менеджмент русскоязычный. Все они дети эмигрантов 1970-х годов, выросшие в Америке. Только не богатенькие разгильдяи, а как раз те, кто из бедных семей поднялся и получил великолепное образование.

Они постарше меня – лет по 40–45. Мы подружились, как в подростковом сериале (в Нью-Йорке это в порядке вещей). Однажды Соня – тогда мы еще не были женаты, но уже встречались – сидела на ступеньках университета и познакомилась с девочкой. А девочка встречалась с парнем… Ну и так далее.

Я жил прямо в центре Манхэттена, они жили за углом. Все было рядом: кинотеатры, концерты, дискотеки, рестораны. Мы стали общаться, ходили в кафешки разные, в Майами часто летали.

Ну и в контору к ним я заглядывал, само собой. Они видели, как я развивался. После моего переезда в Москву мы продолжили общаться.

Когда общение в основном происходит в Интернете, очень легко вычислить график человека. Включен компьютер, выключен… На такие вещи специально внимание не обращаешь, но на самом деле все понятно.

Вот они видят, что-то происходит. Где это он? В пять утра выходит из офиса. С чего бы? Они знают меня довольно хорошо и понимают, что я не в танчики играю, а делаю что-то интересное. Стали расспрашивать.

Когда мы запустили Business FM, они, конечно, обалдели. Они люди западные и понимали, что Business FM может быть только одна. А если ты монополизировал целую нишу, то это очень существенно, прежде всего с точки зрения эффективности инвестиций. Они стали намекать, а потом прямо говорили: «Даня, дай возможность инвестировать».

Я отвечал: «Ребята, вы друзья, это очень сложно будет совмещать. Получается, я вас привлеку, мы дружим, а тут деньги замешаны… Давайте я пока без вас обойдусь».

И обходился до поры.

Но вот летом 2008 года я понял, что денег больше не будет. К сожалению, я был вынужден сам это понять, а не то что мне Аркадий сказал: «Даня, вот такая ситуация – все, теперь крутись, как умеешь». К этому моменту инвестиционный план срывался несколько раз. Была пара эпизодов с задержками заработной платы. Дошло до того, что однажды я увидел в редакции бодрый плакат, нарисованный от руки: «Нет денег – нет радио!» Это было слишком.

Я обегал всю Москву в поисках инвестора, но никто не хотел работать с Гайдамаком.

Альтернативы американцам не было, и я решил организовать их вхождение в капитал группы. Они выкупали акции у Аркадия, а деньги шли в компанию в погашение задолженности по бюджету. Мы это сделали летом.

Привлекли, таким образом, сумму из расчета капитализации 60 млн. Слили информацию в «Коммерсантъ». Солидно звучало.

У меня как раз должен был родиться второй сын. Я находился в Австрии. Вдруг я узнаю, что у Аркадия очень тяжелое материальное положение и он срочно, т. е. немедленно, ищет финансирование под залог своих акций «Объединенных медиа». При этом за деньгами он обратился к людям, которых я не знал. Таким образом, я рисковал получить новых партнеров, с которыми никогда не работал, с непредсказуемым поведением, а главное – без каких-либо обязательств передо мной. Потому что наши договоренности с Аркадием носили понятийный характер и отчасти были устные – нас связывали годы совместной работы и отношения между семьями.

Кроме того – это касалось уже не только меня – существовала предварительная договоренность, что в случае, если инвестор захочет выйти из проекта, он сначала предложит выкупить мажоритарный проект трудовому коллективу. Делать это надо было заблаговременно, потому что таких денег у нас не было и потребовалось бы время на привлечение финансирования.

Узнав новости, я сильно расстроился. Прилетел в Москву, разобрал ситуацию и буквально сошел с ума. Представил себе коллектив, к которому я приду и скажу, что не смог удержать ситуацию под контролем.

Американцы в этот момент владели 11 %. Я им даже говорить ничего не стал, потому что, если бы я им сказал: «Мол, ребята, так и так, Аркадий ищет, кому заложить мажоритарный пакет», они бы вышли. И они бы не просто вышли, а со скандалом. Могло получиться нехорошо. Очень нехорошо.

А у меня мало того что реально живущая компания, у меня прямой эфир! То есть даже в ежедневной прессе: в три часа дня газета уже вышла, а новый номер еще не сверстан, и есть несколько часов для маневра, и вроде как все в порядке. А тут эфир идет в моменте, и я не могу себе позволить, чтобы мои сотрудники не имели уверенности в завтрашнем дне.

В эту самую секунду они «лично» говорят с полумиллионом самых высокодоходных и очень капризных москвичей и жителей других мегаполисов. Малейшая фальшь в голосе молниеносно отразится на качестве эфира. А дальше – цепная реакция: слушатели – рейтинг – рекламодатели – выручка – дефицит бюджета. Маховик вернется в редакцию – и пиши пропало…

Рекламодатель и без того очень чувствителен к любым публичным движениям вокруг медианосителя. Он считает – и совершенно справедливо, – что лучше вообще не ставить рекламу, чем ставить, не зная, как она отыграет.

Такова специфика этого бизнеса – он очень сенситивен.

Сделай что угодно с каким-нибудь месторождением на $100 млрд, и об этом узнают пять юристов, девять банкиров и два чиновника. Может быть, еще выйдет восьмушка в «Коммерсанте», пусть даже на первой полосе: кто-то там что-то там купил и продал. Все, тишина.

А тут малюсенькая компания с оборотом в $10 млн, но она имеет колоссальное влияние на аудиторию, любое движение – публичность.

Я обратился в «Тройку Диалог» и стал вести переговоры о привлечении средств. Переговоры были удачные, но недолгие. Не успели мы зафиксировать сумму, как случилось 15 сентября, когда русский рынок фактически умер.

В 11 часов ночи мне позвонил один из топов «Тройки»:

– Даня, все провалилось. Биржа закрыта. Мы сами почти банкроты – никаких денег не будет.

Это было 15-го, а 16-го Аркадию были нужны деньги.

Я понимал, что, если деньги не привлеку я, он будет вынужден обратиться к тем людям, которых я не хотел. Выход был только один – просить о помощи американцев.

Я поехал в их московский офис и буквально за 15 минут уговорил их дать финансирование.

17 сентября фонд перевел Аркадию весьма солидную сумму под залог его акций на два месяца.

Я успокоился, сконцентрировался на работе. Но через два месяца меня ждал новый удар.

Аркадий объявил технический дефолт, и все мы оказались в патовой ситуации.

Что же делать, что делать?

Я понимаю, что не могу даже просить ребят удерживать компанию, для них это ЧП. Это значит, что в эту минуту они уже бросили все силы на поиски покупателей своего пакета.

Я безумно нервничаю, потому что никак не могу влиять на ситуацию. Любой расклад угрожает мне или компании.

Если покупатель не найдется, получается, я поставил под удар репутацию уважаемого фонда – а у них за всю историю ничего подобного не было.

Предположим, покупатель найдется. В сложившихся обстоятельствах они продадут акции кому угодно – первому, кто согласится. Я не знаю, кто это может быть и каковы будут его интересы.

При этом мне безумно жалко, что Гайдамак за сравнительно небольшие деньги может потерять перспективную компанию. Новых денег не привлечь – ноябрь – самый разгар кризиса.

Отношения с Аркадием напряглись. Когда я деньги привлек, все вроде было хорошо, но он быстро их потратил, а выкупить акции уже не мог. Получается так, что это я оказал ему медвежью услугу.

Я говорил: «Аркадий Александрович, вы же звонили мне каждые 15 минут. Как наркоман, с 10 сентября по 18-е, звонили мне ежедневно каждые 15 минут, в шесть утра, в 12 ночи. Вам нужны были деньги, и я сделал все что мог, но я же не виноват, что кризис и даже “Тройка” фактически лопнула» …

В общем, кое-как страсти улеглись, и был заключен договор обратного выкупа Аркадию. Вошли в новую сделку.

Для меня проблема состояла в том, что наступил конец декабря, заканчивались срочные договоры, и мне надо было принимать решение по бюджету компании.

Никто из них не хотел принимать решений. Фонд говорил: «Мы только в залоге держим, нам лезть в управление не с руки. Аркадий сейчас выкупит».

Аркадий говорил: «Я уже все потерял, мне теперь все равно. Выкупим, не выкупим – не знаю…»

Де-факто я оказался без мажоритарного партнера. Все бремя ответственности снова легло на мои плечи, опять было нужно принимать стратегическое решение, придумать решение по бюджету и т. д.

В декабре эти решения приняты так и не были – вошли в 2009 год с крупным дефицитом.

Мы резали, что могли, но рынок сильно просел, а кредит привлечь было невозможно потому, что компания была обременена долгами акционера. Баланс был отвратительный. Чтобы прочувствовать всю тяжесть моего положения, надо осознать две чрезвычайно неприятные особенности медиабизнеса. Во-первых, это производство непрерывного цикла – оно живет ровно до тех пор, пока вы обслуживаете постоянные издержки (заработную плату, арендные платежи и т. п. – в нашем бюджете было более 800 статей расходов), и остановка платежей влечет немедленную остановку операций. Это все равно, что домну погасить – разжигать будешь полгода! При этом, если погашенную домну можно продать или заложить и взять под нее кредит, то в медиабизнесе фактически нет ликвидационной стоимости. Все стоящие активы – люди, но они вам не принадлежат. Это во-вторых.

О том, как туго мне пришлось в эти последние месяцы перед продажей радиостанции, даже Дима с Егором мало что знают. Знает только один человек – Сева Миньков, наш финансовый директор.

27 января я собрал у Гайдамака дома совещание: Егор, Дима, Аркадий Александрович, его помощник, и говорю:

– У компании дефицит почти в $3 млн. Никто под Новый год решений не принял. Мои руки скованы. Теперь вариантов два – увольнять людей или существенно сокращать всем зарплату в обмен на что-то. Поэтому я предлагаю выделить еще 10 % акций для управляющей команды, и тогда мы сами уже будем работать без зарплат, но сохраним коллектив. Таким образом сократим временный бюджет и как-то пролетим 2009 год.

На этот раз речь шла не только о нас троих. Новыми акционерами должны были стать все топ-менеджеры. Аркадий сказал «да» и подписал с нами бумагу. Мы стали работать над новым бюджетом и стратегией сокращений.

1 марта, когда пришло время делать ротацию, выкуп акций у американцев еще не состоялся, соответственно, коллектив немножко погас. Аркадий эти акции выкупил в мае, но исполнять обещания по опциону в пользу топ-менеджмента не стал.

Чем хороши и чем плохи олигархи? Они хозяева своего слова. Слово дал, слово взял обратно. И очень просто. Плетью обуха не перешибешь.

Я к этому отнесся философски, потому что морально был готов. Сказал Аркадию Александровичу, что в компании будет дефицит и, значит, придется докладывать деньги. Я сделаю, чтобы сумма была минимальной, но какие-то деньги докладывать придется. Вот такая история.

Как там Брэнсон сказал о своей карьере? «Теряя невинность»? Вот и я стал безусловным циником. В силу воспитания я, наверное, не способен стать агрессором, тираном, узурпатором, но я стал циником. И произошло это на Business FM, где я уже не романтик.

Теперь, пройдя через все это, я и минуты думать не стану, если представится случай выбирать старшего партнера. Никаких олигархов! Только институциональные инвесторы. Но, положа руку на сердце, скажу: никой институт никогда не дал бы денег на Business FM. Такие риски мог взять на себя только предприниматель. И даже не всякий предприниматель, а именно такой отчаянно упертый, как Гайдамак, который готов ради красивой идеи лбом стены прошибать. Вот такая дилемма.

Весной 2009 года кризис уже не воспринимался так остро, но возможности бизнеса были сильно ограничены. Рынки схлопнулись, инвесторы – и без того чрезвычайно консервативные – теперь попрятались в норы, зализывали раны и боялись пошевелиться.

На фоне полумертвого медиарынка мы процветали. И все же нам пришлось пересмотреть свои подходы к среднесрочному планированию и отказаться от некоторых концепций, которые раньше были ключевыми в нашем мировоззрении. В частности, мы уже не мечтали вывести компанию на IPO. Мир стал другим, и надолго.

Также мы были вынуждены смириться с тем, что нам не удастся привлечь дополнительные инвестиции, а поскольку дела Гайдамака так и не наладились, стало предельно ясно, что компания в ближайшее время сменит владельца.

Дима инициировал переговоры с «Коммерсантом», но они затянулись, а тем временем на нас вышли представители Владимира Лисина, владельца Новолипецкого металлургического комбината.

Интрига заключалась в том, что цена в «100 рублей», которую был готов платить господин Лисин за актив, которому мы отдали три-четыре года своей жизни, была, на наш взгляд, очень мала. С другой стороны, нашему старшему партнеру деньги были нужны срочно. История из разряда «полцарства за коня!». Ты, может быть, будешь жалеть об этом ровно через две секунды, но бывают моменты, когда деньги нужны как воздух. Любые деньги. Нужно дышать, и тебе неважно, сколько стоит воздух.

Для меня это было не так. Мне хотелось расторговать ситуацию. Я считал и по-прежнему, считаю, что Business FM – один из самых перспективных медиапроектов на территории страны, а если говорить о радио, то, несомненно, самый перспективный проект на территории СНГ и Восточной Европы. Как формат, так и команда и высокий финансовый потенциал, учитывая значительную себестоимость продукта.

Да, я знаю, и не один раз от многих людей слышал, что продукт дорогой. Но, во-первых, со временем он становится дешевле, потому что мы научились управлять операциями и поняли где наши излишки, во-вторых, стремительно растут доходы, и, наконец, продукт показал себя как минимум в двух городах-миллионниках и имел серьезную социальную составляющую.

Я практически ежедневно ездил в «Коммерсантъ», даже когда понял, что они не заинтересованы в покупке. В этом был тактический расчет: поскольку информация о параллельных переговорах была открыта, мне удалось таким образом немного поднять сумму сделки. С другой стороны, я до конца не терял надежды, что «Коммерсантъ» нас все-таки купит. Я знал, что именно этого хочет весь коллектив. Надо понимать силу бренда «Ъ» для информационного журналиста. Влиться к ним в коллектив для любого из них – все равно что мне получить MBA Harvard.

Но видимо крутые менеджеры в ИД просто не хотели нас там видеть: как это ни забавно, но после Business FM Купсин, Солопов и Альтман вместе – это звучало слишком серьезно даже для некоторых коммерсантовских деятелей.

Жаль. Впрочем, я, скорее всего, и не стал бы там работать – слишком много начальников.

Демьян Кудрявцев решил забрать одного только Солопова и делать «Коммерсант FM» с нуля. Понять его могу, но с коммерческой точки зрения он, конечно, просчитался. Не так-то просто сделать пятую разговорную станцию в не таком уж большом московском эфире.

Впрочем, станция очень даже получилась. Сделано отлично руками мастера Солопова. Снимаю шляпу!

Отрадно все-таки, что благодаря угрозе альтернативного покупателя мне удалось поднять цену сделки на 10 %. Если бы меня не торопили, можно было бы поднять и выше.

Торговля шла пару месяцев, и в конце концов сделка состоялась.

Если быть совершенно откровенным, в самой сделке и некоторое время после нее был ряд шероховатостей и повод для конфликта. Яблоком раздора стал 10 %-ный опцион, который Гайдамак подписал в январе.

Если бы эта сделка была не летом, она, может быть, не прошла так гладко. Но, к счастью, это было лето. Лето 2009 года. А перед ним был самый тяжелый год в экономике страны и в моей жизни.

Я очень устал. Очень хотел в отпуск. Хотел быть с семьей, со своими сыновьями, с Соней. Заканчивался июнь, и я мечтал 1 июля оказаться не директором.

Мечта была достигнута. Мне это стоило $1 млн, но это того стоило.

Каникулы на миллион. Можно так главу назвать.

Впрочем, это лирика. Да, нас немножко отжали, но это была красивая сделка, репутационно правильная.

Возможно, по бумагам я был прав, но отступил и не стал скандалить. Внешнему кругу людей было бы трудно объяснить, почему я скандалю. В реальности компания была продана в минус мажоритарному акционеру, его финансовые потери невосполнимы, а наши в существенной части компенсировали при увольнении. Кроме того, мы получили деньги за свои акции, и это были адекватные деньги. Я не оправдываю своего старшего партнера, но это его дело.

Свою репутацию я ценю больше, чем в миллион. Зато я знаю, что никого не обманул, ничего не украл, и могу работать дальше со спокойной совестью. Я долгосрочно подхожу к процессу бизнеса. Заработать короткие деньги мне не так ценно, как сохранить репутацию и иметь возможность приходить в большие кабинеты к серьезным людям, а не к их посредникам, предлагать интересные проекты и, по крайней мере, получать честные ответы в лицо. Это того стоит. Возможно, это не модель, которая подходит всем, но мне эта модель подходит.

Мы единственные, кто создал с нуля и продал бизнес современного масштаба на российском медиарынке, в радио-то точно. Мы единственные, кто сделал такое без помощи государства, без помощи сильных лоббистов и вне каких-либо крупных медиаструктур.

Да, первые два года у нас было хорошее финансирование благодаря яркому и смелому инвестору, который умел нам доверять и не скупился. Все остальное сделано командой.

Проект сделан, его успешность подтверждена продажей. Пришел довольно-таки серьезный новый владелец (не в смысле медийных проектов, а в смысле масштаба бизнеса). По-моему, отличный кейс.

Да, мы получили меньше денег. По-хорошему, надо было потерпеть чуть-чуть, подождать и мы получили бы больше, но это было связано не с нами. Мы-то так, в пристежку. Все-таки был основной владелец, а ему срочно были нужны деньги. Ситуация поменялась неожиданным образом, и у нас не осталось пространства для маневра.

Что-то получилось, что-то не получилось. На что-то нам не хватило времени, на что-то нам не хватило денег. В сложившихся обстоятельствах мы сделали, что могли и должны были сделать. Какой смысл рассуждать о том, чего нет? Главное, что весной 2009-го станцию уже можно было продавать. Продукт, конечно, еще не был доведен до ума, но шансов раздолбать его быстро уже было немного. Должен сказать, что, в принципе, раздолбать медиапроект, вплотную подошедший к стадии операционной окупаемости, довольно трудно. Тут надо иметь особенный талант. Таких примеров немного.

А вот продавать проект на стадии, когда он только запустился, бессмысленно. Либо продашь дешево, либо он помрет. Надо ему настояться.

Конечно, когда «КИТ Финанс» нам предлагал 60 или даже 80 млн, соблазн был велик. Но и времена были другие. Особого желания продавать не было. Ни у Гайдамака, ни у нас. Никто с голоду не умирал.

Просто звезды не сошлись, и слава богу! Даже подумать страшно, что стало бы с радиостанцией, если бы после банкротства банка проект достался РЖД. Было бы у нас первое государственное бизнес-радио. Со всеми вытекающими качествами охватов, доходов и интересности работ. И книги этой тоже не было бы. Я, во всяком случае, не стал бы помогать писать книгу с таким финалом.

После продажи станции и за некоторое время до этого всех нас засыпали предложениями, в основном довольно бестолковыми. Это был хороший повод разобраться, куда двигаться дальше. Откровенно говоря, для меня ответ предельно ясен. Я просто не понимаю, какие тут могут быть альтернативы.

Я занимаюсь бизнесом с 16 лет. Собственную компанию – агентство «Идальго Имидж» – открыл, когда мне был 21 год. Сейчас мне 34, и лет 20 активной жизни у меня точно есть.

За три года, пока мы занимались Business FM, наше агентство развивалось не так динамично, но оно не рассыпалось, не развалилось, не уменьшилось и сохранило потенциал. Правда, кризис 2009 года сильно потрепал «Идальго», и теперь передо мной стоял явно асимметричный выбор.

Приняв какой-либо оффер (среди них были и весьма соблазнительные, например, Лисин-младший предлагал оставаться на Business FM и перезапускать «Кино FM»), я с высокой вероятностью мог потерять собственную компанию. Разумеется, я вернулся к оперативному управлению агентством.

С ходу пришлось принимать довольно жесткие и неординарные решения. Кризис был на излете. Если бы мы работали в одной из базовых отраслей, то в пору было бы вздохнуть спокойно. Совсем другое дело – реклама. Есть мнение, что без нее можно обойтись, и справедливости ради скажу: иногда – можно. Это был как раз такой печальный момент. Наш бизнес принимает на себя первые удары любого кризиса, а депрессия в этом секторе бывает глубже и продолжительнее, чем в целом по рынку.

К тому же наше агентство традиционно специализировалось на обслуживании финансового рынка. Более десяти лет это было нашим серьезным конкурентным преимуществом, но не в 2009-м!

Финансовый сегмент схлопнулся, и, чтобы не потерять темп развития (или чего похуже), мы были вынуждены заняться FMCG. А для этого пришлось научиться делать телевизионную рекламу.

Тем временем половина наших конкурентов прекратила существование. Не сказал бы, что это меня сильно радует, потому что в целом рынок движется к укрупнению и нет уверенности, что это хорошо для развития отрасли. Так, после кризиса доля российских агентств типа нашего в обороте рекламы, размещаемой на телевидении, сократилась в два раза (сейчас – не более 10 %, а все остальное приходит через международные сети). Утешаю себя мыслью, что теперь «Идальго» в их числе.

Это было весьма увлекательно и в крайней степени непросто, но ставка оправдала себя.

Мы ликвидировали асимметрию клиентского портфеля, стали более выносливы и мобильны и, главное, существенно почистили портфель, укрупнив сделки. В результате к 2010 году обогнали докризисный оборот, обслуживая 40 клиентов вместо 150, как раньше, получили второй «бренд года» за перезапуск «АТОН» и сделали еще много интересного.

Параллельно с этим я стал советником председателя правления Мастер-Банка по маркетингу и PR, а также решил попробовать себя в качестве независимого директора и вошел в совет директоров «Лаборатории АНВИ», который возглавил Даня Купсин.

Без лишней скромности добавлю, что успешная продажа «АНВИ» в прошлом году во многом произошла благодаря многолетней работе «Идальго» над брендом «Антигриппин Максимум», который стал «брендом года» еще в 2009 году.

Я думаю, что впереди у меня много проектов, но по большому счету «Идальго» останется в моей жизни единственным бизнесом. Не потому, что этот бизнес выгоднее или престижнее – это не так, а потому, что это своего рода лаборатория, в которой могут рождаться и рождаются новые бизнес-проекты. Может быть, поэтому мне было гораздо приятнее получить в 1992 году «Яблоко»* и выйти на сцену Московского Международного фестиваля рекламы, чем «Медиаменеджера» за Business FM в 2008-м.

Когда я говорю, что «Идальго» останется бизнесом на всю жизнь, меня спрашивают: «Как же так? Вы планировали его продать».

Тут все предельно просто. Я считаю, что любой бизнес изначально должен быть запланирован к продаже. Это «гигиенический» фактор. Если возможность продажи не рассматривается, то, вероятно, ваш бизнес «нездоров». Ведь на самом деле ключевой вопрос продажи – наличие покупателя, а продаешь ты или нет, зависит от ситуации.

Мы планировали продать агентство, но не продали. Мы продали радиостанцию, но на самом деле могли и не продавать. Могли привлечь дополнительные инвестиции и работать дальше. Могли и не привлекать. Могли затянуть пояса, продолжить оптимизацию, развиваться пусть не так динамично, но зато надежно. Это тоже вполне себе сценарий, многие медиапроекты живут без дополнительных инвестиций, на собственных ресурсах, и умудряются десятилетиями удерживать лидирующие позиции и успешно развиваются. И все это время их хотят купить.

Пока на бизнес есть покупатели, бизнес – интересный. Если покупателей на ваш бизнес нет, то это как бы не бизнес. Это хобби, которое, может быть, даже позволяет зарабатывать деньги, но его главная функция в том, чтобы самих себя занять. Концептуально это должна быть компания, которая перестанет быть хобби.

Когда ты делаешь нечто в первый раз, требуется много экспериментов, тратится много ресурсов. Сначала получается такая дорогая вещь, а потом ее надо удешевлять. Именно поэтому следует любой бизнес строить «под продажу», даже если ты его продавать не собираешься. Это лучший способ оценки собственной деятельности. Потому что самое опасное – влюбиться в свое детище и перестать его развивать.

Только задумайтесь, насколько первый автомобиль был дороже, чем современный! Первые машины руками собирают. Потом появляются технологии, инструменты, меняются средства производства. Потом приходит Форд и строит конвейер. Это эволюционный процесс.

Мы не создавали первое радио. Но такое – первое. Поэтому, конечно, мы все делали с запасом. А дальше постепенно разгружали, упрощали, удешевляли. Меньше ведущих, меньше звукорежиссеров, меньше административного персонала, меньше процентов продавцам. Больше автоматизации, ночной эфир на полуавтомате… Оптимизация, оптимизация, оптимизация… Увеличивали производительность труда и количество операций на одного конкретного человека. Для того чтобы оптимизировать расходы, нужно сокращать умело, т. е. иметь технологию, и ее тоже надо выработать. Мы довели бы компанию до ума за год-полтора, но этого времени у нас уже не было. Процесс был остановлен в апреле 2009-го.

Не надо быть оракулом, чтобы понять, насколько болезненны процессы сокращения издержек, даже если компания в идеальном состоянии. Если бы мы продолжали оптимизацию – могли порушить сделку.

После сделки новые владельцы, разумеется, возобновили эти процессы и довольно прилично с ними справляются. Работы там непочатый край.

Со времени сделки прошло почти три года, и теперь уже понятно, что наши преемники все поняли правильно и научились управлять активом. Конечно, продукт уже не так ярок, не столь моден, временами и пресноват. Теперь все как-то осторожно и нерешительно. Однако если смотреть на это с позиции чистого бизнеса, может быть, оно и правильно. Компания четко следует в намеченной нами колее, сохраняет рейтинг и доход.

На самом деле это немало!

В конце концов, в момент сделки и это было неочевидно. Отношение к продаже, к этой сделке, к фигуре покупателя было неоднозначным и даже стало причиной серьезных конфликтов в команде.

Даня хотел выйти в кэш любой ценой, потому что на него давил Гайдамак. Дима хотел любой ценой довести проект до некоего законченного вида и вообще был против продажи кому-либо, кроме «Коммерсанта». А я, как обычно, предпочел не сопротивляться естественному развитию событий. Но считал своим долгом сделать так, чтобы созданная, в том числе мной, успешная радиостанция продолжала работать в любых руках. Именно это я считаю профессиональной работой менеджера. Сегодня руки одни, завтра – другие, а продукт должен жить. Завтра, может быть, Лисин захочет по какой-то причине продать свой медиахолдинг кому-то третьему – он и тогда должен работать, как часы.

Не комментируя покупателя, скажу, что сам факт сделки – это позитив, и не только для бизнеса, но и для нас.

Может быть, благодаря этой сделке мы окончательно не перегрызлись. Шансы были. Когда такие персонажи находятся в одной комнате, в довольно маленькой комнате… они должны быть очень-очень заняты, чтобы не поубивать друг друга.

Мы могли продолжать эффективно сотрудничать только в одном случае – если бы нашли дополнительные инвестиции и для всех снова было бы много работы.

Но этого не произошло, потому что не произошло: денег нам никто не дал. Может быть, мы их плохо искали, может, просто кризис случился, не важно.

Дима утверждал, что следовало всеми силами задерживать сделку, чтобы дать возможность «Коммерсанту» подготовиться, и если бы нас купил «Коммерсантъ», то дальше проект развивался бы стабильно в той же логике, в которой создан. Я тоже считал такой вариант наилучшим – но это зависело не от нас.

«Коммерсантъ» в данном случае проявил удивительную нерасторопность. Складывалось ощущение, что они не особо заинтересованы, а липецкие ребята двигались быстро и решительно.

Дима – романтик. Он часто принимает желаемое за действительное. А потом, простите, конечно, но если ты был уверен и не смог найти слова или создать обстоятельства для того, чтобы изменить ситуацию, тебе и отвечать за это.

Не случилось. И надо жить тем, что есть. Что обсуждать? Ну да, наверное, а может быть, нет и кто его знает. А может, в «Коммерсанте» испугались бы внутренней конкуренции и проект стал бы средним. Или его могли попытаться «превратить в газету», чрезмерно политизировать. Именно это сейчас происходит на «Коммерсанте FM», и для них это правильно, поскольку вторая Business FM никому не нужна. Потребитель выигрывает, получая две разные радиостанции. А вот если бы была только Business FM, то такое изменение формата вряд ли было бы удачным. И это только один из возможных сценариев. Никто не знает, что могло бы быть. Я не знаю. Чтобы быть уверенным, надо проверять.

Дима воспринимал все это эмоционально, «хлопнул дверью» и довольно громко заявлял свои претензии новым владельцам. Те в свою очередь обвиняли его, что он нарушает контракт и уводит людей к конкурентам. Все это шумно обсуждалось в прессе. В такие острые моменты очень трудно понять, кто прав, кто виноват. Мне не нравится формулировка «уходить к конкурентам», люди с хороших мест не уходят, как правило. Но с другой стороны, и от Солопова уходили люди. Илья Копелевич и Андрей Вишневский незадолго перед сделкой ушли на Russia Today и тоже довольно шумно. Увели с собой нескольких важных для станции журналистов. И ничего, как-то мы справились. А липецкие ребята как-то справились без Солопова, а в конце концов и без всех нас.

Произошло то, что должно было произойти.

На самом деле каждый проект (если не умирает) однажды должен превратиться в маленький или в большой, но очень структурированный бизнес. В нашем случае – вне зависимости от сделки – кто-то должен был уйти. Мы, как команда, выполнили свою функцию. Должен был остаться кто-то один из нас троих. И не важно, кто именно. Любой из нас, на самом деле.

В зависимости от того, кто бы это был, проект стал бы развиваться с тем или иным уклоном, но отклонения были бы незначительные. В данном случае это был я.

Надо было передать дела, на это требовалось время. Даня не подходил по политическим соображениям – новые владельцы его побаивались, воспринимали как человека Гайдамака. Для них это было все равно что оставить в доме бывшую свекровь после нового замужества. Дима сам не захотел сотрудничать. Пришлось мне.

Нет смысла подробно рассказывать о конфликте. Эта информация уже никого ничему не может научить, да и мы теперь по-другому смотрим на многие вещи. Важны два факта. Первое: когда вы собираетесь произвести кардинальные изменения в успешном проекте, тем более если вы продаете бизнес, конфликты неизбежны. Второе: в нашем случае именно этот конфликт имел неожиданно позитивные последствия и обеспечил преемственность редакционной политики и процессов, так как после ухода Солопова в компанию вернулись Копелевич и Вишневский. И тут было совершенно не важно, как они относились друг к другу в момент конфликта, – радиостанцию-то они создавали вместе. Для коллектива редакции это был правильный сигнал: да, владельцы теперь новые, но главный редактор – Илья Копелевич, один из создателей проекта, гарант преемственности во внутренней политике, значит, можно спокойно работать.

В конечном итоге все получили, что просили. Дима хотел «Коммерсантъ» – вот теперь он главный редактор «Коммерсанта FM» и даже успел запустить «Коммерсант TV». Данька, как блудный сын, вернулся к семейным активам, возглавил совет директоров «Лаборатории АНВИ», за полтора года подготовил компанию к продаже и заключил совершенно потрясающую сделку с «Протеком» на сумму с семью нулями.

У меня тоже не было никакого желания провести всю свою жизнь на Business FM. Всему свое время. Жизнь человека ограничена. А бизнес… Бизнес он тоже как человек. Растет, развивается, зреет. За ним надо ухаживать, пока он мал, но со временем, бизнес обретает самостоятельную жизнь и более не нуждается в родительском контроле.

Тот же «Коммерсантъ» всем нам пример. Уже десять лет нет там людей, которые его создавали: нет Пономаревой, нет Милославского, нет Васильева, нет Яковлева, который все это придумал, нет Голованова, три или четыре раза менялись владельцы, люди уходили целыми командами и создавали конкурирующие проекты, но издательский дом по-прежнему самодостаточен и остается несущим столпом медийной отрасли.

Я тоже хотел бы через десять лет, вернувшись в Москву из очередного путешествия, взять в аэропорту такси, где тюнер настроен на 87,5, слушать по дороге домой последние бизнес– новости на мною созданной радиостанции. Наверно, через десять лет она будет звучать по-другому. Будут меняться обстоятельства. Будет меняться эфир, и бренд будет меняться. Ничто живое не стоит на месте.

Предложения о покупке радиостанции стали поступать уже через год после выхода в эфир. Практически еженедельно возникали такого рода разговоры. Не все предложения были нам интересны, но мы их добросовестно рассматривали.

Разрушить медийный актив можно за три месяца, ты даже не заметишь, что произошло. Поэтому я видел эту историю как стратегическое партнерство. То есть не продажу, а скорее слияние со стратегическим инвестором, который будет нам интересен. Им могла стать любая компания, которая понимает, что значит медиабизнес: News Corporation, CNN, Bloomberg, крупные российские игроки медийного рынка.

Свою позицию по поводу сделки, которая в конце концов состоялась, я высказывал публично, и она широко обсуждалась в прессе. Не вижу смысла ни подтверждать ее, ни отказываться. Это дела давно минувших дней.

Для Business FM (так же, как и для каждого из нас) сделка была своего рода дверью, за которой открывался новый путь. И очевидно, от фигуры покупателя зависело, сможем ли мы стать попутчиками. В данном случае – не смогли. Что ж, как сказал Уинстон Черчилль: «Успех не окончателен, неудачи не фатальны. Важно лишь мужество продолжать».

Грубо говоря, всегда есть три сценария: развалить, законсервировать или развивать. Должен признать, что, вопреки моим ожиданиям, новые владельцы счастливо избежали первого. Станция сохранила бренд и аудиторию и продолжает работать в рамках концепции, которую мы отработали за два года с момента запуска. Соответственно удалось сохранить и высокий рейтинг и уровень дохода. Прекрасно.

Говорю без иронии и от чистого сердца. С точки зрения бизнеса это действительно хороший результат.

Могло ли быть лучше?

На этот вопрос «правильного» ответа не существует, поскольку история не терпит сослагательного наклонения.

Гораздо полезнее задаться вопросом «что будет дальше?». На этот вопрос тоже нет ответа, но он, по крайней мере, имеет практический смысл.

Жизненный цикл радиостанции, как и любого интеллектуального продукта, – пять-шесть лет. Огромное количество проектов, прожив пять лет, растворяются в небытии. Поэтому главная задача медиаменеджмента в среднесрочной перспективе – придумать нечто, что позволит бизнесу не соскочить с плато вниз, запустить новый виток развития или, говоря языком бизнеса, новую кривую маркетинговых усилий. Это важно для любого проекта, это важно для Business FM»

Проект активно рос первые два года, а к моменту продажи мы вышли на плато маркетинговых усилий. Мы сказали нашей аудитории все, что могли сказать нового. Следующие три-четыре года мы должны были бы вышлифовывать радиостанцию до безусловного блеска и придумывать новое восхождение – нечто, что мы скажем слушателю, когда он устанет.

Что это может быть?

А вот не знаю. Понятия не имею. Хотя и думаю об этом каждый день.

По первоначальному замыслу (так оно есть и сейчас) Business FM дает прикладную информацию, полезную для конкретных решений. Послушал эту станцию – и принял решение: «О, значит, мне нужно сделать вот это»:

• мне нужно перейти из долларов в рубли;

• мне пора сократить плату своей домохозяйке;

• мне нужно уезжать из России;

• мне нужно возвращаться в Россию;

• мне нужно покупать не такой костюм, а другой (и т. п.).

То есть в ощущении потребителя это радиостанция, которая сообщает что-то полезное. Так воспринимается станция сейчас. И это, конечно, очень хорошее позиционирование. Но это не значит, что она будет так восприниматься всегда. И это также не значит, что такое позиционирование всегда будет выгодным для проекта.

Дело в том, что позиционные отличия внутри новостного формата весьма условны. В конце концов, все информационные радиостанции дают слушателю примерно одинаковый набор фактов. Все то, что действительно важно, обязательно прозвучит в эфире и на «городской станции», и на «бизнес-станции», и на «станции общих новостей».

Вы спросите: «К чему тогда все эти восторги в адрес форматного программирования? Получается, вы мне голову морочили на сотнях страниц?» А вот и нет! Не морочили. Форматное программирование – ключевой элемент успеха в медиабизнесе. Но не единственный.

Социальная психология не является наукой в строгом смысле. На самом деле мы не можем ни подтвердить, ни опровергнуть ни одну из маркетинговых концепций никак иначе, кроме как ссылкой на опыт реализации. Но в реальности ни одна концепция никогда не была реализована в полной мере и в чистом виде. То есть в области рационального мы не можем найти аргументов достаточно прочных, чтобы строить на них бизнес. Мы используем те или иные аргументы, но, принимая решения, руководствуемся интуицией, чувством.

Миша Эйдельман верит в «стратегию голубых океанов» и на ее основе строит методологию своего консалтинга. Я верю Мише и пользуюсь его исследованиями. При этом в случае Business FM мы попадаем в десятку, а у «Сити FM» ничего не получается. И тот и другой проект делается на базе одинаковых исследований, интерпретированных одними и теми же людьми, и более того, в существенной части проекты реализуют тоже одни и те же люди.

Мы много говорили о том, что «Сити FM» не смогла реализовать потенциал потому, что менеджменту «Газпром-Медиа» не хватило смелости в реализации предложенной модели. Я не собираюсь отказываться от своих слов, но хочу предложить еще один взгляд.

А может быть, просто время не пришло? Может быть, они запустились слишком рано? Может быть, аудитория была еще не вполне готова воспринимать столь насыщенный информационный поток?

На самом деле это ничуть не противоречит тезису о «смелости». Средства массовой информации и люди, которые их делают, находятся в неразрывной связи с обществом. Для того чтобы совершить смелый поступок, человек должен преодолеть внутреннее сопротивление – то есть как минимум верить в успех!

Обратите внимание, что профессионализм и опыт этих ребят я никогда не подвергал сомнению. Та же команда сделала «Релакс FM» – абсолютно выдающийся проект, который стал «Радиостанцией года» в Европе!

В размышлениях о сих предметах я провожу довольно много времени по долгу службы. Все это особенно сильно занимало меня в 2009-м, когда стало понятно, что мы закончили работу над форматом и ничего принципиально нового добавить уже не сможем.

Я настаивал на слиянии с крупным медиахолдингом потому, что рассчитывал найти партнеров, которые были бы в состоянии оценить важность этих, на первый взгляд «теоретических», вопросов.

У меня были кое-какие идеи, как именно должна трансформироваться наша станция. Собственно, их я в какой-то мере реализовал на следующем проекте – «Коммерсантъ FM».

Если бы я оставался в «Объединенных медиа», то настаивал бы на трансформации станции как раз в этом направлении. И тогда, возможно, Business FM повторила бы историю самого «Коммерсанта» – легендарной газеты 1990-х.

В 2009-м в России, в Москве не было нормальной информационной радиостанции общего формата (новости обо всем). «Эхо» не является такой радиостанцией – она не информационная, а аналитическая, разговорная. «Вести» – плохая радиостанция общего формата. Она плохо сделана. Слишком на поводке.

Эта нехватка могла стать основой для развития Business FM. То есть со временем она могла постепенно трансформироваться (как в свое время «Ъ», а затем «Ведомости») из «полезного радио» в «базовый элемент», must-have для определенного слоя населения.

Отчасти эта трансформация произошла сама собой. Для многих Business FM сразу стала как бы информационным каналом – «бизнес-информационным», а может быть, и «информационным интересным». Будет ли Business FM развиваться в этом направлении или (учитывая появление «Коммерсанта FM») выберет другой вариант трансформации, зависит от новых владельцев, но сама трансформация неизбежна.

Сейчас мы конкуренты, и в тактическом смысле я не заинтересован в успехе Business FM, но не все так просто. Российский медиарынок еще очень молод.

Для примера: сколько вы сможете вспомнить спортивных телеканалов в России? В США их семь! Представьте: вы можете круглосуточно смотреть только спорт в семи форматах. Трудно представить? То-то и оно!

Мы просто к этому еще не готовы. Мы можем только теоретически объяснить, зачем рынку такая подробная сегментация.

Значит, нам предстоит еще очень долгий путь, и на этом пути общие интересы развития отрасли могут оказаться более важными, чем конкурентные отношения компаний. Я говорю не о каких-то там высоких сферах, а о вполне осязаемых вещах, на которых базируется успех бизнеса.

Почему в России нет такого количества телевизионных информационных программ, как в других странах? Ну, во-первых, время не пришло: человеку, который впервые попробовал виски, вы не сможете объяснить уникальные особенности разных купажей. Во-вторых, в какой-то момент отрасль оказалась под жестким влиянием государства и фактически под запретом на инвестиции.

Нет инвестиций – нет экспериментов – нет школы. Неразрывная связь явлений, неизбежный результат. Но с другой стороны, общество не может долго стоять на месте. Нереализованная энергия накапливается и начинает прорываться. Появляются какие-то отдельные проекты. Недоделанные, нежизнеспособные, оторванные от инфраструктуры, но они появляются. Потом умирают. На их месте появляются какие-то другие. Люди, которые их сделали, приобретают навык, кругозор, способность систематизировать специфический опыт. Постепенно складываются истории получше. Потом на их основе делаются вполне себе вменяемые проекты – невыдающиеся, но жизнеспособные. Начинают чего-то там зарабатывать, формируется рынок. Рынок ведь формируют не создатели проектов, а последователи, те, кто сам ничего нового сделать не может, но умеет хорошо копировать. И вдруг происходит прорыв. Количество перерастает в качество. Возникает некая совершенная форма реализации.

Business FM не могла стать тем, чем стала, без огромной работы, которую проделали в отрасли другие люди. И она не могла иметь такого успеха, если бы рынок и аудитория оказались не готовы ее принять.

Идея витала в воздухе. Но все игроки понимали, что это очень дорогая вещь, и боялись, что ниша окажется слишком узкой. Просто не наберет ядра. Мы решили, что пора, – и попали в точку.

История с бизнес-телевидением ровно та же, что с бизнес-радио. Хорошее бизнес-телевидение до кризиса стоило бы $50 млн, сейчас 30. Это большие деньги. Большой риск. Может ничего и не получиться. Есть пример РБК, где телевидение успело «состариться» раньше, чем вышло на самоокупаемость.

Вот я сейчас запустил «Коммерсантъ ТВ». Было чуть полегче, чем с радио, – есть суперпримеры: CNBC, Bloomberg, гениальный американский канал Fox-money – бери и делай. Насколько мы угадали – время покажет.

А вот с «Коммерсантом FM», похоже, угадали – год в эфире, а рейтинг уже перевалил за три пункта.

Я обратил внимание на любопытную закономерность: все выдающиеся проекты на рынке информационного вещания так или иначе приурочены к кризисам – экономическим и политическим.

Если 20 лет новой России условно поделить на эпохи, то станет очевидно, что каждой эпохе соответствует свое характерное эфирное СМИ. Политический кризис 1991–1993 годов породил «Эхо Москвы». Потом пустота вплоть до 2003-го, когда появилось РБК ТВ, однако, если задуматься, становится понятно, что это был ответ на кризис 1998 года, несколько запоздалый в силу слабого развития рынка. Памятная осень 2008 года сопутствовала успеху Business FM. Очевидно, кризисы обостряют интерес публики к некому актуальному пласту информации и таким образом способствуют успеху тех медиапродуктов, которые наилучшим образом удовлетворяют эту потребность.

Если мое предположение верно, то сейчас как раз настал удачный момент для «Коммерсанта FM» – недаром наши трансляции с Болотной площади и проспекта Сахарова стали хитами эфира. Есть эмоции – это тренд.

Мы живем в интересное время. Отрасль наконец-то стала наполняться традицией, начала формироваться школа.

Любое ремесло – это традиция. Выдающиеся вещи всегда базируются на традициях: ремесленных, художественных, интеллектуальных. Андрея Рублева не было бы, если бы не было Феофана Грека и канонов византийской школы. Эйнштейн не «придумал» теорию относительности. Он ее сформулировал. Вывел из суммы других знаний, которые уже существовали. Была школа, была актуальная дискуссия и огромное количество конкретных вещей: ньютоновская физика, исследования о сущности электронов, математические модели…

Так же и в бизнесе, и в частности в медиабизнесе, выдающиеся проекты как бы прорастают из всей суммы накопленных знаний, технологий и усилий, накопленных предшественниками.

Я буду счастлив, если родится информационная радиостанция лучше, чем наша. Пока я таких не видел, но я буду счастлив.

Всегда есть возможность сделать что-то лучше, и мы должны это понимать. Я к этому отношусь спокойно. Я буду счастлив, если появятся люди, которые сделают что-то лучше меня. Мои амбиции в этой области удовлетворены с избытком. Мы сделали уже нечто, что продвинуло отрасль в целом. Наши находки начали копировать другие, значит, они вошли в школу, в традицию российского радио и в какой-то степени – в мировую традицию.

После Business FM сложно делать новый проект, потому что есть определенная планка, которая не дает покоя. Ты говоришь: «Ну что же такое, почему все так слабо, почему так туго идет!» Ты просто начал забывать, как туго шла Business FM.

Но вот что любопытно: мир стал меняться уж очень быстро. Похоже, что цикл кризисов существенно сократился. Это значит, что сегменты информационного рынка будут заполняться быстрее и нас ждет много выдающихся медиапроектов в самое ближайшее время. Будет много работы.