Глава шестая, перед которой следует сделать одно важное замечание. У читающего эти заметки может сложиться впечатление, что деятельность моих героев была четко разделена по периодам, как главы в книжке. Это не так.

Все события происходили практически одновременно, и, если бы мы взялись описать их в точном соответствии с хронологией, боюсь, читателю пришлось бы трудно.

Хронология в нашем повествовании носит подчиненный характер, а информация в главах скомпонована в соответствии с некими разделами-фреймами, на которых в большей степени было сконцентрировано внимание героев в разные периоды создания бизнеса.

Итак, мы уже кое-что узнали об обстоятельствах, сопутствующих запуску проекта, познакомились со всеми ключевыми фигурами, выяснили их компетенции и подходы к формированию команды. Пришла пора познакомиться с целевой аудиторией.

В этой главе речь пойдет о форматном менеджменте. О том, как в процессе тренировок и бенчмаркинга трансформировались представления героев о своей аудитории и о самих себе и шаг за шагом сформировалось уникальное лицо радиостанции – не просто делового радио, а лучшего из возможных вариантов делового радио. Не просто нишевого бизнеса, а бизнеса, чьи финансовые показатели существенно превысили прогнозную емкость ниши.

В любом сервисном бизнесе (а радио – это сервисный бизнес) надо четко понимать свое позиционирование в глазах аудитории. Для начала – сделать выбор между массовым рынком и работой в нише.

• В массовом сегменте покупательная способность каждого отдельно взятого слушателя минимальна, но все вместе они готовы приобретать товары повседневного спроса – всевозможные стиральные порошки и зубную пасту. По счетам таких проектов текут мощные потоки рекламных денег, однако совсем небольшая их часть задерживается в компании. Массовый сегмент, как правило, низкомаржинален и требует огромных первоначальных вложений. Доходность такого бизнеса обеспечивается стандартным набором менеджерских компетенций (неспецифичных для медиарынка): минимизация издержек, унификация процессов и управление финансовыми рисками.

• В нише аудитория существенно меньше, но выше удельная стоимость рекламы (цена контакта). Здесь ценен каждый слушатель: он не абстрактная птичка из статотчета, а живой потребитель, который точно знает, чего хочет, и готов принимать соответствующие предложения от рекламодателя. В результате при скромном обороте проект, как правило, обеспечивает высокую маржу. Доходность нишевого бизнеса находится в абсолютной зависимости от качества и полноты маркетинговой информации, коммуникационной компетентности и навыков форматного менеджмента.

Хотя мы и располагали довольно большими деньгами на старте, но решили, что массовый рынок не для нас. Мы просто не понимали, как делать массовый продукт. Опыт работы с «Московскими новостями» был крайне негативным. Зато у нас было все необходимое для работы в нише, для той аудитории, которую мы понимали и которой могли приносить конкретную пользу. Золотых гор мы не ожидали, но финансовый прогноз был вполне благоприятен. В нашей нише концентрировалась наиболее платежеспособная и активная часть московского населения, что позволяло рассчитывать на высокую ценовую премию. Кроме того, мы сами были представителями своей аудитории и нам не составляло труда взглянуть на бизнес глазами клиента.

Есть американское слово yuppi. Американцы любят придумывать подобные выражения. В России это слово ругательное, хотя достойной альтернативы наш лексикон не предлагает. «Молодой мобильный профессионал, житель мегаполиса, зарабатывающий деньги интеллектуальным трудом» – очень длинно, но короче не переведешь. То ли дело «яппи» – звучно, кратко, емко, а главное – понятно. Английский язык, в принципе более лаконичный, гибкий, создан под клиента. Как в общем-то все в мире и должно быть создано – под клиента.

Дима, Егор, я, большинство наших ключевых сотрудников – все мы яппи. Концепция делового радио была нам близка, прежде всего, потому, что каждый из нас повседневно нуждается в такой радиостанции. Мы выступали главной референтной группой при строительстве бизнеса, и это, несомненно, послужило успеху проекта. Однако это только самая верхушка айсберга.

Казалось бы, что может быть легче, чем сделать вещь для самого себя? Варианты ответа на этот, с виду простенький, вопрос могут сильно отличаться, если вы зададите его в развернутой форме. Девять месяцев, отведенные нами на отработку технологий и обучение сотрудников, принесли совершенно неожиданный эффект. В процессе ежедневных тренировок и экспериментов мы коренным образом пересмотрели свой взгляд на потребности аудитории. Выяснили, что премиальную станцию можно сделать по-разному и наши первоначальные представления о наилучшем формате делового радио были ошибочны. Самое интересное, что природа этих ошибок была та же, что и наше главное преимущество. Находясь внутри аудиторной группы, мы в полной мере разделяли не только ее ценности, но и набор убеждений, в том числе заблуждений относительно самих себя.

Страна переживала потребительский бум и засилье гламура. Даже вполне деловые люди были одурманены атмосферой бесконечного праздника. А поскольку мы стремились отражать интересы консьюмеров, первое время нам казалось самым важным, чтобы станция получилась люксовая по форме. Еще в июне мы записали первый пилотный час а-ля «Эхо Москвы» с перебивкой на новости. На эту первую программу пришел Александр Яковлевич Розенбаум: «звезда эстрады, депутат и бизнесмен» долго и вкусно рассказывал про свой стиль жизни и отношение к бизнесу. Это была хорошая, интересная программа, добротный продукт. Невыдающийся, может быть, особых восторгов он не вызвал, но и аргументированных возражений ни от кого не последовало. Запись продемонстрировали Аркадию, он ее одобрил. Пилот утвердили, наметили дату запуска, открыли учебный центр и начали тренировки.

Параллельно с тренировками редакции и инженерных служб мы вели переговоры о подвеске передатчика, делали расчеты бизнес-плана, согласовывали инвестиционные обязательства, налаживали связи с ключевыми фигурами в правительстве и крупных финансово-промышленных группах, проектировали и строили студийный комплекс, закупали оборудование, нанимали сотрудников (без малого 200 человек), верстали эфирную сетку и план продаж.

Уследить за такой прорвой транзакций возможно только при четком разделении зон ответственности. Каждый занимался своим делом, а на общее рассмотрение выносились экстренные или стратегически важные вопросы.

Пока писался пилот, я принимал в этой работе живейшее участие. Однако когда пилот был записан, утвержден редакцией и одобрен инвестором, его дальнейшее развитие уже не касалось меня непосредственно. Я надолго выпал из редакционного процесса. Солопов с Ревзиным что-то там колдовали, нанимали и увольняли ведущих, ездили в Париж и еще куда-то обмениваться опытом. Для меня все это выглядело как рутинная работа радиостанции перед запуском. Но однажды…

Однажды, в начале октября, Солопов позвонил мне среди ночи. Теперь это кажется забавным, но все ключевые новости мои партнеры умудрялись сообщать мне почему-то именно по ночам и, как правило, в те моменты, когда я меньше всего был готов их услышать. В тот раз мы с Соней были на каком-то званом ужине, вернулись поздно, навеселе и уже успели улечься в постель, когда зазвонил телефон.

Я нехотя взял трубку и услышал Димин голос (тоже не вполне трезвый), который произнес с необычайным воодушевлением:

– Даня, ты уже знаешь? Мы меняем сетку!

Спросонья я не сразу сообразил, о чем он говорит. А когда смысл его слов стал до меня доходить, меня как холодным душем окатило: выходит, что-то пошло не так и все провалилось! Я моментально протрезвел и проснулся.

Солопов любит произвести впечатление и позабавиться реакцией окружающих на парадоксальные заявления, но, очевидно, это был не тот случай. Он человек достаточно здравомыслящий и не стал бы звонить мне среди ночи, чтобы сообщить о том, что поменял местами какие-то программы. Если Дима говорил: «Мы меняем сетку», это означало, что речь идет о кардинальном изменении всего формата вещания. Поменять сетку за четыре месяца до официального старта невозможно. Немыслимо. Люди подобраны, роли распределены, идет dry run*, ежедневные тренировки – все заточено под определенный формат. Формат – «священная корова» медиабизнеса. Формат определяет бизнес-модель, технологии, ключевые компетенции и основные средства.

Но больше всего меня волновало, что наш формат был многократно согласован с инвестором и именно под него были обещаны деньги. Решение о кардинальном изменении сетки в такой момент подразумевало, что вся проделанная мной работа – месяцы тончайшей дипломатии – идет насмарку и мы начинаем с нуля. Я был в полной растерянности.

Однако к этому времени я уже твердо усвоил: если творческие люди предлагают какие-то идеи – даже против правил, даже в самый неподходящий момент, – их обязательно надо выслушать. И вовсе не для того, чтобы «не ранить нежную душу художника», – не так уж они ранимы и беззащитны, как стараются показаться. Просто опыт свидетельствует, что именно в такие импульсивные моменты рождаются правильные идеи, приносящие успех. Так случилось и в этот раз. Я выслушал Димины аргументы и понял, что его позиция обоснованна.

Даже самые трезвомыслящие и дальновидные медиаменеджеры, прежде всего, живые люди, люди своего времени. Мы можем владеть эффективными инструментами влияния на массовое сознание, виртуозно решать сложнейшие задачи массовых коммуникаций, но в повседневности подвержены предрассудкам, моде и мнениям, которые зачастую сами же и придумываем по заказу клиентов. В этом мы ничуть не умнее своих жен, детей и прочих представителей «целевой аудитории».

Мы начали с концепции лакшери, исходя из распространенного заблуждения, что «богатые» любят поговорить и послушать про роскошь, про сигары, коньяки и дорогие машины… Что их хлебом не корми, а дай похвастать декором нового особняка или гардеробом супруги.

Именно таким был наш первый пилотный час, и, откровенно говоря, мне он не особо нравился, как, думаю, и всем остальным. Но никто из нас тогда не понимал, что же здесь не так, не имел достаточно четкой позиции и конструктивных аргументов. Все это пришло со временем.

Радио – это проверка «на вшивость» для любого медиаменеджера. Здесь не работают простые маркетинговые решения. Например, вы не можете играть ценой. У этого продукта нет цены – потребитель получает все бесплатно в любом случае. Платит только рекламодатель. А чтобы рекламодатель заплатил, вас должны слушать.

Мы были первопроходцами в новой нише и не могли позволить себе сделать слабый проект. Это неизбежно привело бы к появлению сильного конкурента-последователя. И выходило так, что перед нами стояла задача сделать не просто радио для деловых людей, а «лучшее деловое радио из всех возможных вариантов». Только такой вариант гарантировал нам успех.

Именно поэтому нам были необходимы девять месяцев тренировок. Одно дело – записать часовой пилот, и совсем другое – спрограммировать круглосуточный эфир, наполнить его полезным содержанием, выбрать темп, стиль, тон, придать продукту черты уникальности.

Неудивительно, что наш первый пилот не имел ничего общего с тем, что вы слышите сейчас. Вообще ничего общего. Он был интересный, забавный, и не исключено, что такая станция тоже имела бы успех (это сложно проверить, но после прослушивания все это казалось нам ужасно несовременным). Это было что-то не то. Выбранная нами концепция люксовой станции оказалась слабой, а альтернативы долго не просматривались несмотря на то, что с нами был уже главный редактор Евгений Ревзин и многие другие ключевые сотрудники. Мы долго трудились, каждый из нас имел серьезный опыт в индустрии и привнес много интересных идей и наработок.

Что же такое «деловое радио»? Из самого словосочетания можно заключить только одно – это радио «разговорное». Но какое именно?

• Серьезное, скучное, умное, аналитическое вроде журнала «Эксперт»?

• Модная глянцевая лакшери-история о стиле жизни, о богатстве для богатых, со всевозможными «мазератти», «ламборгини», игорными домами Монте-Карло и историями о том, как войти в доверительное управление?

• Биржевой вестник?

• Образовательный проект для предпринимателей с мастер-классами и критикой управленческих технологий?

• …

Множество путей открывалось перед нами. Каждый диктовал своеобразный подход к организации производства, маркетинга, продаж, специфические требования к найму специалистов и тысячи других параметров… Мы могли материализовать любой формат и с определенной вероятностью прийти к успеху или к провалу.

Встречи, консультации, обсуждения по 12 часов в сутки… Ни одному из нас еще не приходилось проектировать в таком масштабе. У каждого были свои кейсы, идеи и заявки на эксперимент, которые теперь следовало свести воедино. Мы ссорились, мирились и снова ссорились… Огромное количество виски было выпито, невероятное число ночей пролетело без сна.

Business FM создавалась как классический бренд: сначала долго просчитывалась и только потом делалась. Мы изучали многие аспекты. И эмоциональные, и функциональные, и позиционные отличия. Внимательно смотрели на конкурентов – и не только с точки зрения того, как от них отстроиться. Мы также внимательно изучали все то лучшее, что было у наших конкурентов и что мы могли бы использовать у себя. Мы не копировали ни один из существующих форматов, но взяли многое у многих. В частности, многое взяли у «Эха» и у «Сити FM».

Изучив московский рынок вдоль и поперек, стали искать аналоги на Западе. Мы понимали, что на более зрелых конкурентных рынках наверняка уже решено большинство задач, с которыми нам только предстояло столкнуться.

В Париже мы обнаружили радиостанцию для деловой аудитории, которая так и называется – Business FM – и входит в холдинг RMC. Нас познакомил Сергей Львович Корзун. Выяснилось, что в свое время «Эхо Москвы» очень многому у них научилось. В частности, утренний информационный канал «Эха» строился на опыте этой радиостанции.

Сразу скажу, что, несмотря на буквальное совпадение названия, опыт парижской Business FM мы тоже не могли применить буквально, и тем не менее наша поездка к французам стала переломным моментом.

Прежде всего мы окончательно отказались от концепции лакшери, так как узнали, что наши парижские коллеги несколько лет работали в подобном формате и так и не вышли на самоокупаемость. Сейчас они делают аналитический формат и вполне пристойно живут.

Кроме того, мы заимствовали многое в подборе и подаче материала. Сергей Львович – бывший профессиональный переводчик, он идеально знает французский, и благодаря ему мы смогли разобраться во многих деталях.

Собственно, после этой поездки все встало на свои места. Был создан бренд-пас* радиостанции, сформирована новая сетка. Проект станции ожил, приобрел объем, и началась кропотливая работа по его реализации.

Чем больше времени вы затрачиваете на подготовку, тем лучше продукт получаете на выходе. Это верно для любого бизнеса, это особенно важно для медиабизнеса. С этой точки зрения у нас все было весьма неплохо.

Наверное, главное – то, что при создании бренда и компании мы все делали так, как нас учили в Стокгольмской школе экономики. Нам повезло. Повезло, что мы обладали нужными знаниями и технологиями, имели доступ к информации, возможность консультироваться с лучшими экспертами на каждом из участков работы. И главное, имели достаточно времени, чтобы сделать все так, как надо, с тестами, с изучением потребностей аудитории, с изучением конкурентной среды, с экспериментами. Это, конечно, удача. Надо сказать, что, пройдя этот путь однажды, шаг за шагом, на Business FM, мы теперь можем сделать любую информационную радиостанцию. Под любую концепцию и для любой аудитории. Но летом 2006-го все выглядело иначе.

Мы буксовали. Обкатка программ продолжалась уже несколько месяцев. Мы шлифовали детали, меняли названия и ведущих, а формат нравился все меньше. Не было стройной конструкции эфира, изящества, если хотите…

На этом рынке преуспевает тот, кто понимает, что информация – это большое развлекательное пространство. Потому что сама информация практически не изменяется.

Это кажется парадоксальным, но с тех пор, как вышла первая информационная газета (я даже не знаю, когда она вышла – в XVI или XVII веке), в принципе ничего кардинально нового не появилось. Современные технологии изменили только одно – скорость передачи информации от события к потребителю. Сейчас главный писк медиа – user generated content – снятая на мобильный телефон авиакатастрофа. Вот факт – а вот ты. Но это миф. Потому что между фактом и тобой на самом деле есть целая технология, которая проагрегировала все известные и доступные факты и предложила тебе некую готовую форму. Ты же не знаешь, сколько на самом деле было сделано таких видеозаписей с падающими самолетами. Это в любом случае решение конкретных людей, отвечающих за агрегацию контента и пользующихся определенным набором технологий.

Информационные массмедиа – это всегда передача информации и способы ее агрегирования. Есть определенная классовая аудитория, которой нужна четко отобранная группа сообщений, например только деловая информация. Агрегируйте, пожалуйста!

Дальше возникает вопрос о формате агрегации: одно и то же сообщение может быть дано в разной форме –…цать строк, или видео, или три строки с супербэкграундом с 20 гиперссылками… – миллион вариантов подачи, а сообщение одно и то же.

В этом и состоит смысл моей работы – не просто найти события, а из массы событий составить такой коктейль и разлить его в такую форму, которые будут понятны и придутся по вкусу определенной аудитории. Что это за коктейль? Какие там ингредиенты? В каком соотношении? Если сегодняшний коктейль меня не устраивает, что я могу изменить? Каким должен быть новый?..

Информационное вещание призвано создавать не иллюзию понимания, а эффект присутствия. Цель этой работы – обеспечить максимальное качество контакта с представителем аудитории, обеспечить вовлеченность.

Мы понимали, что в существующей социальной структуре есть класс людей, для которых понятие информационной картины дня всегда будет значительным. С самого начала мы видели свою роль в том, чтобы помочь этим людям в самоактуализации. Дать не только необходимую информацию, но и некоторый набор «стикеров», способствовать осознанию социальной принадлежности. С этой точки зрения форматное программирование мало чем отличается от работы по созданию бренда.

Все начинается с позиционных исследований. Я уже упоминал, что сама идея деловой радиостанции появилась у меня после анализа рынка, проведенного с австралийскими консультантами из BP&R. Но, к сожалению, когда мы запускали собственный проект, мы не могли воспользоваться их услугами, так как они обслуживали «Газпром-Медиа» и контракт накладывал на них ограничения.

Первое позиционное исследование для нас проводила российская компания, тоже весьма неплохая, но все-таки не такого высокого уровня. Они собрали прекрасный материал, но не смогли его интерпретировать (к сожалению, я не знаю ни одной российской компании, которая в состоянии полноценно интерпретировать результаты). И это была первая трудность, с которой мы столкнулись при программировании. На этом мы потеряли довольно много времени.

Позиционные исследования – это ключевой момент в работе над радиоформатом, но качественно интерпретировать результаты можно, только находясь «снаружи». Глядя изнутри, находясь внутри проекта, сделать это очень сложно. Мы получили качественные исходные данные, но без полноценного анализа они были все равно что карта без компаса. То есть ты знаешь, что надо плыть «туда», а определить, где это «туда» находится, не можешь. Например: исследование показывает, что людям интересна юридическая информация. Прекрасно. Но какая именно? Нам приходилось это понимать самим, экспериментировать и много учиться.

Мы слушали через Интернет все, что имело отношение к бизнесу. И хотя мы так и не нашли прямых аналогов, но поняли главное: тема делового радио значительно больше, чем нам виделось с самого начала. Больше, шире, многограннее. Включает очень много разнообразных аспектов. Недаром «Ъ» ежедневно выходит на 16 полосах. Также и радио, претендующее на внимание деловых людей, не может ограничиваться какой-то одной стороной их жизни.

Мы пытались вложить в новое радио максимальное количество существующих жанров и осветить все, что связано с бизнесом. Есть бизнесмен, который сегодня на слуху, – давайте сделаем ток-шоу «Герой дня». Аудитория любит машины – сделаем передачу про машины. Юридические вопросы – интерактив со слушателями по юридическим вопросам… Блок биржевой информации. Новости компаний. Инициативы регулирующих органов. Недвижимость. Кадровые перестановки… и т. д. и т. п. Мы видели определенные пласты деловой информации и наваливали все это в кучу. Но до поры нам не было очевидно то главное, что, собственно, должна нести наша радиостанция.

Те, кто смотрел фильм «Нью-Йорк 9/11» про взрывы башен-близнецов, могли обратить внимание, что в начале фильма, когда мы видим панораму Нью-Йорка, за кадром звучит голос Ли Харриса, ведущего утреннее шоу на 1010 Wins. Режиссер не случайно выбрал такую озвучку. Утреннее шоу Ли Харриса – это неотъемлемый атрибут нью-йоркской жизни, а 1010 Wins – радиостанция, которую по утрам слушает весь нью-йоркский трафик. Концепция 1010 Wins выражена в их базовом слогане: «You give us twenty-two minutes, we’ll give you the world». Это послание в точности соответствует ожиданиям и настроению жителя мегаполиса, спешащего на работу. Ритм города – ритм бизнеса…

Слушая 1010 Wins в Интернете, мы поняли, что бизнес-станция должна, помимо информации и фактов, давать еще и определенный эмоциональный заряд. В самом деле, ведь мы тоже собирались вещать в мегаполисе. В одном из самых динамичных городов мира!

Жизнь делового человека в Москве насыщена событиями, здесь принято ценить время, быстро принимать решения и быстро достигать результата. Так мы поняли, что наш эфир должен быть очень сильно скомпрессирован.

Эта концепция стала одним из краеугольных камней в конструкции Business FM, основой программной сетки и важной частью внешней коммуникации, выраженной в отбивке «20 минут на все», которая была практически калькой слогана 1010 Wins.

Мы постоянно напоминаем слушателю через ведущего, что на Business FM он может получить исчерпывающую информационную картину дня всего за 20 минут.

Для занятого человека это чрезвычайно важно. Он понимает, что мы не станем отнимать его время дольше, чем это необходимо: надо послушать всего 20 минут… Но в реальности слушают нас гораздо дольше, TSL* – 133 минуты в день. Даже если разделить это линейно на три периода – утром по дороге на работу, в обед и вечером по дороге домой, – все равно получится около 45 минут.

Конечно, мы не сразу смогли реализовать это на практике. Мы пришли к этому постепенно. Через 15-минутный шаг новостей, 15-минутный шаг программы рынки, через идею сверхскомпрессированных сюжетов…

У нас нет сюжетов больше 2,5 минут, у нас очень короткие новости – 1,5–2 минуты, выпуск рынков – только самые важные биржевые индикаторы… По сути, наш час – это первая полоса газеты.

В какой-то момент мы поняли, что для нас важно иметь возможность сказать о том, что только что появилось, сразу, без задержки, чтобы подчеркнуть, что мы держим руку на пульсе и работаем в режиме реального времени. Так появилась рубрика Breaking News.

По мере реализации новых идей стало очевидно, что воспринимать столь концентрированный информационный поток довольно тяжело, тогда мы стали придумывать различные развлекательные элементы – всякие отбивки и микрорубрики.

Мы обратились к опыту Bloomberg и CNN и стали давать в огромных количествах саморекламу. Самореклама станции – это нечто большее, нежели просто рекламное пространство. Любопытно, но многие вещи выглядят не тем, чем на самом деле являются. Точнее, решают сразу несколько задач. Например, рекламные ролики и особенно самореклама и анонсы программ, помимо своей прямой функции играют важнейшую роль в оживлении эфира. Секрет прост: самый злободневный информационный сюжет делает один корреспондент в течение максимум трех часов (обычно меньше), а 30 секунд рекламы делают пять человек не менее суток, в нее вложено все. Да, сюжет может быть интересен, но по звуку и по драматургии он всегда слабее.

Мы придумали скелет, который всем был очень понятен. Скелет – это новости каждые 15 минут, это рынки каждые 15 минут, это Олег Богданов и Григорий Бегларян 15 минут в конце часа (большие рынки), это потребительская информация: автомобильная программа, программа «Покупки» с Кирой Альтман, это забавные прокладки между рекламным блоком и информационным эфиром – программа об истории брендов «О чем это?» и т. д.

Потом он только обрастал мясом. Наращивалось количество обозревателей, менялись какие-то голоса, шла работа над текстами обозревателей, появлялись новые рубрики. Но окончательно концепция Business FM сформировалась после поездки в Париж.

В Париже мы, наконец, почувствовали flavour, который должен быть у современной деловой радиостанции. Кстати, как мне сейчас кажется, очень здорово, что мы не понимали, о чем говорят французы. Незнание языка некоторым образом обострило чувства, позволило сосредоточить внимание именно на динамике, на ритме, на стилистике. Это было похоже на 1010 Wins, но это было по-другому. Та же супердинамика, но здесь был еще живой энергичный язык, юмор, ирония, задор, легкая провокация. Французы не просто задавали темп, но и виртуозно вовлекали в свою игру гостей эфира, а гости у них, надо сказать, были весьма и весьма статусные.

Успех Business FM был, конечно, предсказуем. Но обусловлен он не только правильным выбором ниши, но и тем, что мы попали в тон. Этому мы научились у французов.

Наша тональность – ироничная, слегка оппозиционная, мы всегда «держим фигу в кармане»… Мы никогда не говорим, что какой-нибудь важный государственный муж – дурак, но, если это так, не упускаем случая его поцитировать.

Лучше всего об этом сказал Миша Эйдельман: «Это радиостанция, которая играет на стороне слушателя». Мы общаемся не с трибуны, как это делают все государственные СМИ, а за столом, мы хорошо себе представляем нашего слушателя, мы шутим вместе.

А дальше день за днем появлялись какие-то удачные вещи, какие-то неудачные уходили. В октябре мы рубрика за рубрикой, час за часом делали сюжеты, делали новости, придумывали компоновки. В середине ноября мы уже четко понимали, какой именно у нас будет час вещания, что где стоит. Мы уже понимали, что нам делать, и просто нарабатывали опыт.

Разумеется, мы проводили фокус-группы (в конце января они были уже с так называемым трактовым часом*). И кстати, фокус-группы были средние, не суперуспешные, но это нас не смущало. Мы были уверены, что все делаем правильно.

Сразу после Нового года, еще до окончания ремонта, мы перебрались в студийный комплекс на Хуторском. Эфира еще не было, но все службы были укомплектованы и работали по графику. На территории суетились строители, была пыль и шум, в офисных помещениях еще вовсю стучали отбойными молотками, но студии и ньюсрум* были готовы, шла трактовка и обучение на аппаратуре.

Начались включения. Сначала полчаса эфира, час, два, три… К 14 февраля – за две недели до запуска – мы выходили в лайф* по восемь часов в день. Нужно же было все тестировать: как работает передатчик, как работает аппаратура. Журналистам надо было слушать себя.