Глава пятая, в которой почти ничего не происходит. Точнее, происходит множество событий, но они останутся за кадром.

В новоиспеченном медиахолдинге сконцентрированы необходимые ресурсы и определена дата официального старта – 1 марта 2007 года. Запущен процесс создания дорогостоящей инфраструктуры. Проект стремительно обрастает людьми – формируется редакция, коммерческие и инженерные службы. Девять месяцев, оставшихся до выхода в свет, будут наполнены ежедневными тренировками и экспериментами в режиме симуляции эфира. Управленческая команда, к которой присоединились несколько ведущих медиаменеджеров Москвы, сосредоточилась на детальной разработке концепции и бизнес-плана.

Все младенцы похожи друг на друга – орут, требуя внимания, пожирают ресурсы и гадят в пеленки. Этот бизнес не исключение. Пока он зреет, обретая индивидуальные черты, мы воспользуемся передышкой, чтобы узнать, как наши герои понимают свой «родительский долг».

В июне мы записали первый полноценный пилот. Послушали. Все было неплохо. Поехали дальше: офис, оборудование, создание бизнес-плана, комплектация первого эшелона коллектива и прочее, прочее, прочее. Все лето мы работали по 15–16 часов и часто ночевали в офисе. У нас еще не было своего студийного комплекса, я находился на территории «Московских новостей», а для радийной команды мы сняли небольшой полуподвал в Черкасском переулке, по соседству с «Идальго». Это была самая настоящая лаборатория по созданию радиостанции.

Приглашая к сотрудничеству Егора и Диму, я рассчитывал только на отраслевую экспертизу. Но со временем нашел в их лице полноценных партнеров, и вместе нам удалось многое сделать гораздо быстрее. Одна голова хорошо, а три лучше. Тем более если все три головы не только мыслят, но и дышат в одном направлении.

В нашем трехколесном велосипеде Дима стал творческим драйвером, концептуалистом и технологом. А мы с Егором разделили продюсерские функции. Моя зона ответственности – IR (в частности, отношения с Аркадием), GR, общая стратегия и кадровая политика среди топ-менеджмента. Егор управлял всеми операциями бэк-офиса, контролировал коммерческую службу, продвижение и развитие.

Он никогда не посягал на мою власть и авторитет, но в критические моменты проявлял инициативу и некоторые ключевые решения принимал оперативно. Это меня устраивало, так как мне это было выгодно. Я либеральный человек. Плохо это или хорошо, не знаю. Результат известен: 600 000 ежедневной аудитории и компания, которая в какой-то момент стоила «шестьдесят тире восемьдесят» миллионов долларов.

Мы выступили монолитно и очень мощно. 90 % успеха обусловлены тем, что мы воспринимали друг друга всерьез и больше спрашивали, чем давали советов. Каждый из нас стремился эффективно сотрудничать и находить компромиссы. Так же мы подходили и к подбору людей в команду.

Проект получился не потому, что у нас была хорошая идея, а потому, что мы смогли реализовать ее наилучшим образом. Выжали максимум из каждой детали, каждую грань отшлифовали. Это стало возможно только потому, что мы собрали много талантливых людей, обладавших исключительной компетентностью, настоящих экспертов.

Мы сняли все сливки. Самых лучших, кто вообще был тогда в Москве. Генин, Иллерицкий, Вишневский, Копелевич, Сабина Гаршина… Лица эфира – Богданов и Бегларян, Хачатуров, Кира Альтман… Каждое из этих имен хорошо известно на рынке. Многие из наших сотрудников имели опыт самостоятельного создания и управления медийными проектами. Были и настоящие звезды. Сергей Львович Корзун создал радиостанцию «Эхо Москвы» и много лет был ее главным редактором. Женя Ревзин – один из создателей РБК ТВ – блестяще разбирается в деловой тематике и знает людей.

Отношения «начальник – подчиненный» в нашей ситуации были условны. Мы все вместе «несли это бревно», и никто из нас не может сказать: «Это придумал я». У станции много пап, мам и вообще родителей.

Если задаться вопросом, что самое ценное в нашей работе, по моему мнению, это именно подход к формированию команды. Уникальность этого проекта состоит в том, что он сделан менеджментом. Не кем-то в отдельности, а всеми нами вместе и каждым из нас.

Инвестор выделил деньги, большие деньги. Но этим и ограничился. Можно сказать, что он сработал как менеджер, отвечающий за свое направление, а в остальном полностью доверился коллегам – нам. Мы имели практически полную свободу действий. Но с другой стороны, вопреки сложившейся в Москве практике, мы не имели никакого административного ресурса. Например, когда мне понадобилось познакомиться и встретиться с Сурковым, то я сам искал выход на него, Егор сам искал нужных людей в Останкино и т. д. и т. п.

Мы могли рассчитывать только на самих себя и выкладывались полностью. Каждый из нас имел свои цели и профессиональные задачи, оставаясь независимым. Есть много книжек, в которых написано, что именно так надо делать бизнес. Но я что-то не часто слышал, чтобы кому-то это удавалось в России.

Обычно бывает иначе. Крупный инвестор продавливает рынок силовыми методами, а менеджер в моем положении работает под его диктовку, становясь жандармом для коллектива, страшно этим гордится и рассказывает всем подряд, как плохи его подчиненные. Ну и на какой результат он может рассчитывать? Сотрудники попросту саботируют, а он живет в мире иллюзий, пока окончательно не разорит инвестора. Тогда все удивленно разводят руками, менеджер со скандалом уходит разорять другого инвестора, а на его место приходит новый цербер, разоривший кого-то еще.

Неприкольно, стыдно и малоэффективно. Разрушительно для бизнеса.

На Business FM все было ровно наоборот. Со временем я слился с коллективом в неком творческом порыве, стал им предан. Появились свои любимцы, свои нелюбимцы тоже…

Будучи ставленником акционера, смотрящим и организатором делового процесса, я гораздо больше времени проводил с людьми, с которыми работал. Инвестора хорошо если раз в неделю встретишь, а коллектив видишь и слышишь круглосуточно. В моем случае – буквально. Звонки в пять утра («Даня, есть гениальная идея») по крайней мере первые два года считались абсолютно нормальным явлением. Соне (жене) было трудно. Она обижалась. Мы ссорились. И телефон, летящий в стену, – это тоже бывало. Потом мирились…

«Даня, есть гениальная идея!» или «Даня, приезжай пить пиво в “Старлайт”» – потому что мы что-то там обсуждаем…

В этом есть смысл. Так делается медиа. Так делается любой бизнес, основанный на интеллектуальной собственности, будь то музыкальный лейбл, написание книги, создание радиостанции или журнала.

Мне было нетрудно это усвоить. Я вырос в семье, где творчество и организация творческого процесса всегда являлись неотъемлемой частью жизни. Моя мама много лет была главным администратором Ленконцерта, всю жизнь отдала шоу-бизнесу и по-прежнему продюсирует Розенбаума, Сергея Трофимова и прочих известных исполнителей. Я прекрасно понимал и знал, как делается творческий бизнес.

В моем доме было в порядке вещей, что Розенбаум может приехать на рассвете, всех перебудить и петь песни, которые он только что написал по дороге в машине. Ребенком я сотни часов провел в поездах и самолетах с артистами на гастролях по всей стране. Видел, как рождаются великолепные произведения. В этом я вырос. И к этому отношусь всерьез.

Механика медиабизнеса крайне проста: это всегда некоторое количество денег, на которые ты можешь купить мозги. Есть у тебя 100 рублей – на них ты должен купить хороших мозгов.

Но у мозгов, к сожалению, механика сложнее. Чтобы они заработали, их недостаточно купить. Им надо создавать условия для работы и обеспечивать их хорошим инструментом. Артиста – правильной гитарой, журналиста или редактора – хорошим рабочим местом. Но и этого мало. Надо обеспечить их правильной атмосферой внутри коллектива, чтобы им захотелось творить, потому что заставить творить невозможно.

Меня этому специально никто не учил, но, видно, перетекла ко мне душа моей матушки-продюсера. А у нее так заведено, что если в доме артист, то ему нужно все самое лучшее и самое спокойное. Полный стакан водки, тележка накрыта, и подушечка подготовлена.

Но если он больше 15 минут болтает лишнее или не вовремя приходит в студию, а студия оплачена, то, значит, кто-то из нас ошибся в выборе. Либо он плохой артист и не любит свою работу, либо я плохой продюсер.

Мой актив – его талант. Да, я продаю его талант. Если Кира Альтман способна делать хорошие передачи, то я должен сделать так, чтобы она создала и правда клеевую передачу. Отношения «начальник – подчиненный» в этом случае неэффективны, потому что потребителю плевать на начальников, он платит за труд подчиненных.

При конфликтах между управленцами и редакцией я, за редким исключением, принимал сторону редакции. По счастью, в нашем случае такого рода конфликтов было немного, так как вся управленческая команда разделяла эту точку зрения.

Не прошло и года с тех пор, как я приобщился к миру медиа, но уже чувствовал себя так, как будто всю жизнь занимался только этим. Мне было интересно и приятно общаться с коллегами, решать нестандартные задачи и разбираться в тонкостях организации творческого процесса.

Было нелегко. Мои коллеги – блестящие специалисты и энергичные деятели, но зоны их ответственности строго очерчены конкретными направлениями бизнеса. В то время как я выступал гарантом интересов всех стейкхолдеров*, нес ответственность перед акционером, партнерами, сотрудниками, аудиторией и за проект в целом.

Трудно было, прежде всего, потому, что Гайдамак – мой патрон и главное заинтересованное лицо – не вникал в тонкости нашей работы. Его позиция исключала возможность получить четкие однозначные указания. Все стратегические решения мне приходилось принимать самостоятельно. Он, конечно, не отказывался от обсуждения наших дел и с легкостью давал советы, если я бывал в затруднении. Но я следовал его рекомендациям с большой осторожностью, так как скоро понял, что Аркадий не осознает объем рисков, связанных с проектом.

При работе с публичными активами правильные бизнесмены в первую очередь смотрят на финансовые показатели. Есть бизнесмены, которые высчитывают до запятой, а есть бизнесмены, которым быстрота важнее, нежели методичность или так называемая институциональность. Вот Аркадий как раз тот, которому важны темп и быстрота. Аркадий, как и мой отец (они одногодки), человек старой закалки и работает в большей степени на конечный результат. Эти люди выросли и накопили капитал в начале 90-х, и у них такой стиль работы. Они за мечтой ходили, не за баблом. По гамбургскому счету, что ли.

Я так не умею, но отношусь к этому с уважением. С глубоким почтением.

Современные ребята работают по-другому: более институционально, более формально – этакие технари-коррупционеры. Это естественно. Сегодня ты уже не сможешь развивать бизнес, если у тебя нет отчетности по МСФО. Даже Черкизовский рынок умудряются бюрократизировать.

К сожалению, коррупция у нас зашла в институциональную фазу. При Ельцине она была либерально-наивна, квота на металл могла стоить и $100, и $100 млн, а теперь на все своя такса. Мерзко это, сил нет. Если хочешь проехать на красный свет – мент у тебя уже 500 рублей не возьмет. А десять лет назад взял бы и полтинник – как поговоришь.

Сейчас не возьмет. Не потому что честный – он скажет: «Что вы, гражданин, пусть вас так поощряют! Это стоит полторы тыщи».

Это институциональный подход к коррупции, закоренелый, крайне порочная практика и издевательство над народом.

Ельцин, какой бы он там ни был, хоть не поленился и придумал с Чубайсом выпустить книжку, от которой они показали доход в $1 млн. Была эта книжка или нет – бог весть. Но они хотя бы поняли, что несут ответственность перед обществом – голодным, злым, безработным, несчастным народом. Хоть мизерная, но ответственность, мораль – как хочешь назови.

«Ладно, ребята, смотрите: я книгу выпустил, заработал себе миллион. С этого миллиона живу и кормлю семью. А еще у меня “Волга” есть 21-я».

Всем понятно, что это была туфта – поговаривали, что книжку им написал Юмашев. Или какой-то там мальчик – не важно. Но они не поленились – сели, придумали эту книгу, сделали типографскую работу, издательскую работу, не пожадничали – сами выкупили тираж, где-то его хранили… Теперь так не делают.

А Гайдамак он из тех, из первых.

Я проработал с ним шесть лет и далеко не сразу понял, как это правильно делать. Мне очень сложно было понять его логику. Это одна из самых сложных частей работы с ним. Аркадий Александрович, видимо, в принципе не понимает, что такое бизнес-план. Он слова такого не знает. Для него бизнес-план – это некое обещание менеджера, а на самом деле – это расчет рисков. Финансовая стратегия, коммуникационная и прочее – от «А» до «Я».

На третьем бизнес-плане я понял, что ему это просто неинтересно, а главное, он не знает, что это. Я даю ему табличку в Excel, а он не знает, с какого конца ее читать.

ОК! Я понял: это такая «концепция». Значит, надо работать по-другому. Надо быть в меру скромным, но очень агрессивным с точки зрения темпов созидания. Я знал точно, что, если Аркадию Александровичу не звонить в течение трех недель, он просто забудет, кто я. Забудет, что я есть, как меня зовут и чего я от него добиваюсь. Я не шучу!

Даже отчеты перед ним, как правило, носили устный характер. Естественно, я писал письма, формальности соблюдал, но он к этому относился очень небрежно. Ему важно было, что все в порядке. Разговор на уровне цифр был для него тяжел. В бюджет он не вникал. И это порождало безумную ответственность с моей стороны, потому что когда хозяин не вникает в бизнес, который ты ведешь от его имени, то все риски на твоей совести.

Стиль работы заключался в следующем: если ты ведешь себя порядочно и понятийно, то достаточно быстро обретаешь почти полную свободу, которая перерастает в серьезную ответственность. А именно, Аркадий дает тебе возможность работать, не вмешиваясь в творческие и управленческие процессы. Это на самом деле сильное качество – способность делегировать: не у каждого такое есть.

Менеджеру сложно, когда акционеры лезут. Тем более в творческом бизнесе, там так работать практически невозможно, это кратчайший путь, чтоб все было плохо. Но с другой стороны, в придачу ты получаешь и большую нестабильность. То есть пока у инвестора все хорошо, ты можешь работать и развиваться и делать все, что считаешь нужным, но если возникают проблемы у него, то тебе надо забыть о финансировании: вроде есть подписанный бюджет, но ты не знаешь, будет ли он выполнен.

Меня не страшит ответственность, но мне, как и любому в моем положении, было необходимо некое прагматичное альтер эго – человек, к которому я мог бы обратиться в сомнении перед принятием ключевых решений. Иногда спросить совета, иногда просто проговорить собственные мысли, расставить акценты, проверить, нет ли ошибки в цепочке рассуждений. По счастью, рядом со мной был Егор. Он взял на себя функции моего консильери – сначала просто как грамотный консультант и здравомыслящий человек, а впоследствии, став партнером, разделил мои риски.

Всем понятно: для того чтобы выжить и преуспеть в конкурентной среде, надо действовать быстро. При этом между идеей и ее физическим воплощением лежит огромное количество больших и маленьких транзакций.

В любом проекте, а особенно в большом, все процессы происходят субъективно медленно. То есть все происходит так, как надо, – не быстро, не медленно, но участникам процесса, особенно творческим людям, кажется, что события развиваются слишком медленно.

Они-то уже все придумали, увидели, для них бизнес уже существует, но в реальности это не так. Они начинают скучать, нервничать, совершать необусловленные невротические поступки и подчас разрушают собственные начинания. Поэтому важно, чтобы рядом с творческим человеком был другой, более трезвый, который отвечает за исполнение, воплощение идей.

Он должен понимать, как развивается содержание, и быть достаточно гибким, чтобы разглядеть ценные идеи в потоке сознания. И при том быстро, аккуратно решать административно-хозяйственные вопросы, связанные с обслуживанием этого содержания. Некий консильери – советник и администратор в одном лице. Не просто умник, а еще и деятель.

Это моя роль. Она мне нравится, и я с ней справляюсь. Со мной это не то что разговоры у психотерапевта, когда все приблизительно и ответственности никакой. В конечном итоге все, что обсуждается, я потом иду и делаю.

В проекте Business FM, в нашей трехголовой конструкции, я самый здравомыслящий и трезвый человек. С первого дня, при общем одобрении, я воздвиг некий коридор, по которому бегала вся тусовка.

С Солоповым мы обсуждали, какие должны быть люди, чтобы делать такую станцию, какую он хотел, как их нанимать и назначать, сколько платить, на что закрыть глаза, когда уволить. С Купсиным – как все это «продавать» инвесторам, опять же каких подобрать людей, как распределить функции, обязанности, должности.

Оба эти персонажа – Купсин и Солопов – крайне эмоциональные и увлекающиеся парни. Идеи и концепции сыплются из них, как из рога изобилия. А поскольку решения приходится принимать быстро, они нуждаются в собеседнике, способном удержать от явных глупостей.

Многие менеджеры тратят львиную долю своего времени на составление процедур и правил, думая, что таким образом смогут сохранить стабильность и единый стиль управления. На мой взгляд, правила должны быть в голове. И чем более общо они сформулированы, тем лучше. Главное, чтобы во всех головах, принимающих решения, были одни и те же правила. Для этого нет другого способа, кроме как постоянно говорить друг с другом. Разумеется, необходимо знать повестку дня и иметь резерв времени для тех, кого ты хочешь сделать своими доверителями. Если при этом ты не дурак, они обязательно воспользуются предоставленной возможностью. Это удобно и быстро входит в привычку.

Самолет стоит денег. Было бы странно сразу доверить необученному летчику штурвал реальной боевой машины, и все пилоты сначала учатся на тренажерах-симуляторах. Пилот долго отрабатывает навыки управления в имитации полета и, только доведя их до автоматизма, отправляется в небо.

Радиостанция стоит примерно столько же, сколько самолет. И поскольку задача менеджеров – наша задача – не тратить деньги акционера, а бережно их использовать, то начали мы с того, что построили самый настоящий учебный центр. Сначала в продакшн «Идальго», а потом закупили небольшой комплект оборудования и арендовали подвал в Черкасском переулке, рядом с офисом агентства.

Первые записи мы сделали уже в мае, учебный центр появился в августе, станция запустилась в марте следующего года, а в апреле и мае эфирная сетка обросла деталями. Подготовка шла девять месяцев – девять месяцев для того, чтобы люди понимали, какую именно радиостанцию они делают.

Корреспонденты искали информацию, редакторы писали тексты, ведущие программ начитывали их в студии со звукорежиссерами, инженеры тестировали оборудование, отрабатывались процедуры взаимодействия между различными службами и специалистами и т. д. и т. п.

Мы писали сами для себя. Июнь, июль, август, сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь, январь, февраль – девять месяцев. Девять месяцев станция работала в стол.

И каждый вечер все мы собирались за этим «столом», слушали записи и обсуждали проделанную работу. Выявляли проблемы и неточности, вникали в детали, спорили, предлагали усовершенствования, искали нестандартные решения.

Так-то все и обкаталось, появлялись элементы команды, будущие хедлайнеры* станции, элементы оформления…

Каждый день у нас был «живой эфир». Приходили гости, на них надевали наушники, усаживали в самой настоящей вещающей студии перед самым настоящим микрофоном и задавали самые настоящие вопросы. Этот «эфир» никто, кроме нас, не слышал, но наши гости – гости у нас тоже были настоящие – уже несли по Москве весть о том, что мы есть. Что скоро в эфире появится новая станция, которая будет посвящена бизнесу.

Побочным эффектом наших тренировок стало анонсирование проекта. Мы не считали нужным скрывать, что мы делаем. Это, собственно, и невозможно было скрыть на рынке, где все друг друга знают.

Радио Business FM еще не было, но гости приходили на радио Business FM. Приходили в тестовый режим, зная, что их никто не услышит, но они приходили.

На нашем проекте собрались многие известные и уважаемые люди: Корзун, Копелевич, Вишневский – у каждого из них был авторитет на рынке и много знакомых среди экспертов и истеблишмента. Нам никто не отказывал. Нам верили. Все понимали, что Business FM запустится, а это значит, что все наши гости однажды появятся в живом эфире. Их интерес был в будущем. В их лице мы приобретали сильных союзников, так как их энергия ожидания суммировалась с нашей.

Со временем мы стали делать небольшие включения на «Арсенале». Какие-то кусочки, необходимые для того, чтобы проверить технологии в реальном масштабе ну и чтобы журналисты могли себя послушать. Потому что журналистам обязательно надо себя слышать. Это нормальное желание, и это необходимо, чтобы не потеряться в виртуальном пространстве.

«Арсенал» все это время вещал «балалайку»*: в Останкино стоял компьютер, и раз в неделю наш редактор туда ездил и менял диски.

Включения начались осенью. Сначала час в день, потом два. Потом все больше-больше-больше. В конце февраля 2007-го, за две недели до официального старта, мы вещали практически в круглосуточном режиме.

Лично для меня эти девять месяцев стали этапом интеграции всех знаний и навыков, приобретенных за предшествовавшие годы. Каждый человек однажды получает то, к чему стремится. Егор любит шутить, что «Идальго» – идеальная модель реализации личных амбиций. Когда-то у нас был еще один партнер, Андрей Кожанов. Он всегда хотел заниматься графическим дизайном, и теперь у него маленькая дизайн-студия. Денег (по крайней мере по моим представлениям о деньгах) она не приносит, но дает возможность творческой реализации. Егор хотел построить бизнес, и он его построил, а я якобы всегда хотел стать главным редактором.

Ну, всегда или не всегда – сказать трудно: я не формулировал цели так однозначно, просто делал то, что мне было интересно и выгодно. Хотя похоже на правду. Особенно если взглянуть на мою карьеру «со стороны». Мне-то казалось, что я выбираю «теплое место», а получилось, что таким образом я изучал части, чтобы впоследствии эффективно управлять целым.

За 16 лет, до Business FM, я успел примерить на себя практически все роли, которые есть в медиабизнесе. Начинал корреспондентом на «Эхе» и в «Коммерсанте», параллельно с работой в «Коммерсанте» стал партнером в рекламном агентстве.

Мог бы, безусловно, стать хорошим журналистом. Но не стал, потому что после кризиса 1998 года «Ъ» объединил редакции и все корреспонденты должны были писать в ежедневном режиме, а для меня это оказалось невыносимо.

Окончательно ушел в рекламный бизнес – работал медиадиректором «Идальго». Писал стратегии, управлял планерами, договаривался об условиях размещения рекламы. В 2004 году впервые попробовал себя в роли медиаменеджера в проекте под названием «Столичная вечерняя газета», которую издавал Юра Кацман. Егор там работал коммерческим директором, а я был заместителем главного редактора, координировал корреспондентскую службу и учился управлять людьми. Потом были проекты «Сити» и «Релакс», где я построил коммерческую службу, руководил продажами и изучал маркетинговую составляющую медиа.

Каждый из этих поворотов имел свои причины, как правило очень конкретные и скорее связанные с чувством комфорта здесь и сейчас, чем с некой долгосрочной стратегической целью. Но последствия каждого из них носили системный характер.

Попробовав себя в роли менеджера, я понял, что мне куда интереснее организовывать журналистский процесс изнутри, чем писать самому.

Я большой, ленивый и беззаботный. Прекрасно чувствую себя среди волков на какой-нибудь презентации «Коммерсанта». Умею продавать проект, умею сделать его блестящим. Но я не люблю делать проекты не по средствам.

Я универсальный специалист. Могу объяснить, как что сделать. В принципе, могу и сам сделать, если другого выхода не будет. На радио знаю все, начиная от монтажа, заканчивая управлением редакцией, коммерческой службой и в целом этим бизнесом.

Все это я прошел. Пленку в свое время монтировал ножницами. Я всегда точно знаю, когда журналист пытается схалтурить, а когда действительно нужна помощь. И если иной корреспондент говорит мне, что до кого-то невозможно дозвониться, я отвечаю: «Вранье! Как-то в “Коммерсанте”, я дозвонился Ренату Акчурину через три часа после операции».

Пауза между прямым ремеслом журналиста и созданием медиапродукта – пауза, во время которой я был занят управлением процессами, – дала мне возможность понять механику бизнеса и научиться делать продукт так, чтобы его покупали. А все многообразие опробованных мною ролей привело к пониманию, что в этом бизнесе не бывает мелочей, что на каждом участке должны быть классные специалисты и талантливые люди, что в интеллектуальном бизнесе люди являются носителями технологий и, соответственно, чем выше качество людей в команде, тем выше технологическая оснащенность бизнеса.

Когда человек независим, у него все получается лучше, чем когда он находится в рабстве. Больше простора для творчества.

Независимость – это, пожалуй, моя самая важная ценность. Мне нравится чувствовать себя профессионалом. Любой проект, на котором я работаю, – это просто заказ. И я его выполняю по своему плану, в своем графике и без советов, что мне делать. Есть задача, она выполняется. С известным результатом и вовремя.

Сложных, неразрешимых проблем и задач не бывает. Если задача реализуема, то нужно понять, из каких простых частей она состоит и подобрать правильных людей, которые смогут ее реализовать. Но мне не нужна команда, где буду один я и 1000 помощников (есть такая стратегия, и даже книжка об этом написана). Отношения с сотрудниками должны строиться на равноправии. И главное, людям надо доверять. Это единственно возможный подход, если ты хочешь, чтобы с тобой работали лучшие. Ценность личной свободы, возможность проявить себя, скорость принятия решений – это «гигиенический набор» классного специалиста. Если ты не способен доверять подчиненным и делегировать ответственность, приличные люди просто не станут с тобой работать.

С другой стороны, надо очень четко обозначать задачу. Даже не задачу, а результат со всеми возможными подробностями. «Пойди и выкопай яму» – это не задание. Яма должна иметь глубину, ширину, уклон стены, должны быть определены сроки завершения работ. И разумеется, надо сделать так, чтобы людям было удобно и комфортно работать. В организации работы, рабочего места и инфраструктуры не бывает мелочей.

Наверное, у меня есть талант приглашать людей на работу так, чтобы они делали ее с удовольствием. В случае с Business FM именно эта способность, которая, кстати, есть и у Димы и у Дани, стала ключевым условием успеха. В результате мы получили профессиональную, мобильную команду, которая обеспечила выдающийся результат.

Этот процесс не технологизирован, и его трудно объяснить. В основе всего – опыт и знание психологии. Человеку нужно понравиться, его нужно настроить. Заразить своей уверенностью в успехе и сознанием ценности действий и достижений. Каждый человек способен совершить подвиг, просто кто-то должен сказать ему об этом – «назначить» его на совершение подвига.

Вот я ищу талантливых людей и уговариваю прийти на работу. Делаю это с удовольствием. Как-то все откликаются. Потом каждый из них подтягивает за собой еще кого-то. Постепенно формируется слаженный организм.

В организации нужен юрист, который разбирается в интеллектуальной собственности и финансах. Их мало. Нужен хороший. Нахожу Люду Гаврилову, директора юридического департамента. Уверен, что без нее мы бы проиграли большинство судебных процессов и не отработали многие сделки.

Нужен редактор, управлявший электронными СМИ и разбирающийся в бизнес-тематике. Звоню Гуревичу. Гуревич не может, но рекомендует Женю Ревзина, который в мгновение ока собирает команду информационных журналистов – становится неким глобальным HR-ом. Не появись Ревзин – не появились бы все остальные, не было бы нашей редакции.

Нужно собрать коммерческую службу. Ну кому пришло бы в голову делать ставку на Алену Данину? У нее не было большого опыта работы на радио. Она 13 лет назад была коммерческим директором на микроскопической радиостанции «Престиж». Но я ей доверился, и она обеспечила сверхрезультат. Без Алены мы не смогли бы организовать настолько квалифицированную службу продаж, которая заработала за первый же год больше пятерки ($5 млн). Человек оказался на своем месте. Она почувствовала идеологию нашего контента, тончайшую специфику продаж для радио и смогла все это передать своим менеджерам. У нее все хорошо работали, аутсайдеров не было.

Без Штейнбока мы вообще ничего бы не запустили. Только он был способен наладить техническое обеспечение такого качества в такие сроки. Без Генина я бы не построил процедуры, не сэкономил, не справился бы с администрированием и логистикой. Без Севы Минькова, который нам достался по наследству от «Московских новостей», без его знания медиа у нас не было бы финансовых подразделений такого качества.

Андрюха Вишневский сформировал классную информационную службу. Копелевич организовал редакционные процессы. Корзун все это отшлифовал, довел до блеска – он был у нас таким специальным человеком «с замшевой тряпочкой». Без Богданова и Бегларяна и без Киры Альтман у станции не было бы лица.

И конечно, всего этого вообще бы не было без Солопова, без Купсина и без Гайдамака. Дима нашел правильную идею, правильно упаковал и правильным образом раздал людям. Даня смог «продать» проект Аркадию. А Аркадий оказался тем единственным предпринимателем, кто осмелился вложиться в столь рискованное предприятие. Ни один стратегический инвестор не дал бы под этот проект денег. Никто не верил, что нишевое радио с такой большой затратной частью может приносить прибыль. А Гайдамак поверил. И как бы ни складывались наши отношения в дальнейшем, мы – каждый из нас – всегда будем вспоминать его с благодарностью за уникальный шанс, который он нам предоставил.