Насколько коннективна ваша сеть?
Ранее мы анализировали, кем являются люди в вашей сети и как вы с ними связаны. Теперь мы рассмотрим, как между собой связаны ваши контакты и что это для вас значит.
Коннективность сети является основой знаменитой теории шести рукопожатий (ее суть в том, что в среднем каждого человека в мире связывает с другим человеком цепочка из шести знакомых), созданной в шестидесятые годы прошлого века гарвардским психологом Стэнли Милграмом. Любому пользователю сети LinkedIn известно, что чем меньшее количество знакомых разделяет любых двух людей, тем легче получить доступ к нужным ресурсам.
В ходе своего исследования Милграм дал некоторому числу людей в Небраске по письму, адресованному биржевому брокеру в штате Массачусетс, которого они не знали. Их задача состояла в том, чтобы передать письмо через своих родственников или знакомых. Милграм обнаружил, что в тех случаях, когда письмо достигало адресата, цепочка состояла не более чем из шести знакомых. Тем не менее многие письма так и не попали к брокеру. Причиной было отсутствие у первого члена цепочки, которого участники исследования знали лично и которому передали письмо, знакомых за пределами места их проживания и работы. Таким образом, многие письма так и не покинули пределов Небраски, переходя тем не менее от одного человека к другому.
Рассчитайте плотность своей сети
Вернитесь к списку, который вы составили в начале данной главы, и впишите имена своих контактов в приведенную ниже таблицу.
Используя только незатемненную часть таблицы, отметьте галочками пары людей, которые знают друг друга, если вы в этом не уверены, считайте, что данные люди друг друга не знают.
Начиная с первого человека, пройдите по верхнему ряду, проверяя, знает ли этот человек остальных людей в списке. Затем переходите ко второму человеку в списке, потом к третьему и так далее.
Теперь для расчета плотности своей сети сделайте следующее:
1. Подсчитайте общее количество людей в списке (максимальное число не должно превышать 10) и запишите его здесь: _______
2. Вычтите из этого числа единицу и полученное перемножьте с первым числом. Результат разделите на 2 и запишите его здесь: ______
3. Подсчитайте общее число галочек в таблице (то есть число связей, которые существуют между разными людьми в вашем списке) и запишите это число здесь: ______
4. Возьмите число из пункта 3 и разделите его на число из пункта 2. Вы получите плотность своей сети. Запишите ее здесь: ______
Чем ниже плотность сети, тем менее она инбредна (обратите внимание, однако, на то, что слишком низкая плотность, как я объясняю далее, тоже может представлять проблему).
Нечто похожее происходит и с вами, если, создавая свою сеть контактов, вы становитесь жертвой нарциссизма и лени: все, кого вы знаете, знают тех же людей, что и вы, поэтому информация начинает циркулировать в ограниченном кругу (в одной организации, отрасли или в одном районе). Для описания подобного свойства сетей социологи используют термин плотность: она определяет процент людей, которые знают друг друга в сети. Плотность не является безупречным показателем, но дает возможность быстро определить потенциал вашей сети относительно теории шести рукопожатий. Смотрите колонку «Рассчитайте плотность своей сети».
Если вы похожи на многих успешных менеджеров, которых я обучаю, вполне возможно, что плотность вашей сети выше, чем следовало бы. Когда мы вычисляем плотность сети на занятиях, среднее полученное значение колеблется выше 50 процентов, хотя у тех, кто в основном работает с внешними клиентами, – консультантов, инвестиционных банкиров, юристов, рекрутеров, аудиторов, – и у тех, кто получает дополнительное образование, чтобы изменить род своей деятельности, плотность сети ниже. Плотность сети может достигать и 100 процентов: в том случае, когда почти все, с кем вы обсуждаете важные рабочие вопросы, знают друг друга, у вас инбредная сеть. По-другому и не скажешь.
Чтобы понять, в чем заключается проблема инбредной сети, давайте рассмотрим эффекты плотности сети в совершенно ином контексте – в рамках так называемой эпидемии ожирения. Два ранее неизвестных университетских профессора Николас Кристакис и Джеймс Фаулер в одночасье стали знаменитостями, доказав заразность избыточного веса.
Кристакис и Фаулер проанализировали медицинские записи и социальные отношения двенадцати тысяч жителей города Фрамингем, штат Массачусетс, с 1948 года до настоящего времени. Используя передовые технологии визуализации и тщательное статистическое управление, они показали, что люди с избыточным весом, как правило, предпочитают держаться вместе, а худые, в свою очередь, склонны дружить с худыми. Однако это вовсе не простая корреляция, показывающая, что рыбак рыбака видит издалека: если все социальное окружение человека состоит исключительно из тучных людей, вероятнее всего, он и сам обладает избыточным весом. Исследователи пришли к выводу, что худые и полные люди, как правило, обитают в разных кластерах, не имеющих связей между собой, – «микроклиматах», если можно так выразиться, в которых выработались различные социальные нормы того, что является правильным и желательным. Точно так же политические взгляды распределяются по кластерам. Люди, принадлежащие к замкнутым группам, по-видимому, не имеют каких-либо иных взглядов на мир, отличных от тех, которые бытуют в их группах.
На работе, окружая себя людьми, похожими на нас, с которыми мы работали раньше, мы превращаем свою сеть в так называемую эхо-камеру. В ней не циркулирует никакая новая информация, потому что все получают сведения из одних и тех же источников. Таким образом, в группе возникает консенсус, и через некоторое время все ее члены начинают думать и действовать одинаково. В колонке «Дилемма сети инноватора» представлены убедительные данные, подтверждающие это наблюдение.
Дилемма сети инноватора
Исследование социолога Рона Берта из Чикагского университета демонстрирует, чем для вас может обернуться инбредность сети деловых контактов.
Изучая менеджеров по поставкам в Raytheon, крупной компании (находится в городе Уолтем, штат Массачусетс), занимающейся электроникой и являющейся поставщиком оборонного ведомства США, Берт обнаружил, что у них часто возникают хорошие идеи, однако в данной компании их трудно реализовать.
Берт предложил менеджерам записать их самые лучшие предложения, касающиеся улучшения деловых операций. Потом он попросил нескольких руководителей в компании оценить качество этих идей. Затем он составил график, демонстрирующий, кто с кем консультировался. Берт искал то, что он назвал «структурными дырами» – разрывы между группами, в которых люди, тесно общаясь между собой, зачастую в неформальной обстановке, почти не взаимодействуют с теми, кто не входит в эти группы.
Его многолетнее исследование показало, что тем, чьи сети заполняют эти разрывы, удается извлечь из своих деловых связей наибольшее преимущество. Эти люди видят больше и знают больше. У них больше власти, поскольку остальным приходится обращаться к ним, чтобы установить контакт за пределами своей группы.
Эксперимент Берта подтвердил, что самыми успешными становятся идеи тех менеджеров, у которых есть контакты за пределами своих рабочих групп. Большинство участников делились своими мыслями с коллегами, близкими им по сетям неформального общения (инбредный круг). В результате эти мысли не получали должного развития.
Подобное положение дел также значительно ограничивает вашу полезность для своей сети, потому что вы не сообщаете ее членам ничего такого, чего они не смогли бы узнать где-то еще. Ваше сравнительное преимущество (то, как вы выделяете себя из группы обладающих схожими знаниями и трудолюбием) зависит от вашей способности объединять людей, идеи и ресурсы, связь между которыми в противном случае не образовалась бы.
В некоторых исследованиях высказывается мысль о том, что оптимальный уровень плотности сети составляет примерно 40 процентов. Разумеется, он сильно зависит от конкретной работы того или иного человека. Если ваша сеть становится слишком разрозненной, вы теряете коннективность: вы «посетитель» во многих сетях, но ни в одной из них вы не являетесь «гражданином». У вас, возможно, есть доступ ко многим людям и идеям, но вы не сможете задействовать их в своей организации (или в любой другой группе), потому что не располагаете информацией о том, как лучше предложить свои идеи, кто может с ними не согласиться и как склонить людей на свою сторону. А ведь все это – важные составляющие процесса реализации идей (что обсуждалось в главе 2).
Если сеть слишком разрозненна, вы, вероятно, не сможете внушить достаточно доверия некоторым важным людям, которые, не зная вас лично, будут имплицитно оценивать вас на основе имеющихся общих знакомых (по этому принципу работают профессиональные соцсети, например LinkedIn). Часто ваша принадлежность к какому-нибудь меньшинству становится в этом отношении проблемой. Как объяснялось ранее, нарциссический принцип и принцип лени выражаются в склонности людей завязывать отношения с теми, кто на них похож, поэтому сети представителей какого-либо меньшинства, большинства, а также профессионалов, специализирующихся в тех или иных областях, вряд ли будут сильно пересекаться. Джеймс Уэстфал, например, изучая деятельность членов советов директоров одной компании, обнаружил, что директора, принадлежащие к какому-либо меньшинству, обычно оказываются более влиятельными, если имеют прямые или непрямые связи с директорами, принадлежащими к большинству, через общее членство в советах директоров других компаний. Эти пересекающиеся сети служат своего рода социальной верификацией и увеличивают вероятность того, что идеи представителей меньшинства будут услышаны.
В целом, как показал Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам», сети работают благодаря людям, которых он называет «соединителями». Они способны устанавливать отношения между самыми разными людьми. Увидев где-либо проблему, они легко находят для нее решение; если где-то появилась вакансия, они без труда подыщут талантливого кандидата; узнав о каком-нибудь открытии (даже в чуждой им области), они найдут ему применение, и т. д. Все дело в том, что они всегда находятся «в нескольких звеньях цепи» от соответствующих идей или проблем. Получается, вы всегда можете связаться с соединителем через человека, которого вы уже знаете, или человека, который знает того, кого вы уже знаете.
