Ширина: насколько разнообразна ваша сеть?

Одной из первых вещей, которую замечают мои студенты, анализируя свои сети деловых контактов, является то, что люди, с которыми они обсуждают важные рабочие вопросы, сосредоточены внутри их компании в гораздо большей степени, чем следовало бы. Ведь когда менеджеры начинают заниматься широкими стратегическими вопросами и процессами организационных изменений, именно горизонтальные связи с теми людьми, с которыми они не общаются при выполнении своих повседневных обязанностей, приобретают особую важность. В современном мире построение более прочных внешних сетей, с помощью которых можно будет узнавать о новейших трендах, является неотъемлемой частью работы лидера.

Результаты, полученные благодаря исследованиям деловых сетей моих студентов, свидетельствуют о том, что мы все не используем свои связи в полной мере. Сети, которые мы создаем, сконцентрированы главным образом вокруг нашей функциональной или географической группы и не дают нам возможности получать информацию от коллег из других функциональных групп или подразделений. Более того, мы по-прежнему в основном полагаемся на своих коллег в компании, где работаем, не учитывая, сколь значительна скорость перемен за ее пределами.

Согласно статистике (см. рис. 3–2), большинство деловых контактов моих студентов находится в рамках их области специализации, подразделения и фирмы. В среднем менее 43 процентов людей, с которыми они обсуждают ключевые вопросы, находятся за пределами их подразделения или области специализации, и еще меньше – всего четверть – не являются сотрудниками их фирмы. Но средние цифры могут вводить в заблуждение, так как у некоторых менеджеров, участвовавших в исследовании, вообще нет источников «восприятия извне» – то есть ни одного делового контакта за пределами их подразделения, компании и области специализации.

РИС. 3–2

Разнообразие сети: внешний фокус

Источник: проводимый автором с 2011 по 2014 г. опрос 156 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

РИС. 3–3

Разнообразие сети: по уровням

Стоит помнить, что в отношении разнообразия деловых контактов можно и переусердствовать. У некоторых руководителей, участвовавших в моем исследовании, до 100 процентов связей находилось за пределами областей их специализации, 95 процентов за пределами подразделений и 88 процентов за пределами компаний. Это хорошо в том случае, если данный менеджер планирует перейти в другую компанию (как некоторые участники исследования). Но подобная исключительно внешняя сеть не будет столь полезна, если вы пытаетесь привнести внешний подход в свою собственную компанию. Как мы узнали в главе 2, выстроить связь «снаружи вовнутрь» невозможно без предварительно созданных прочных связей внутри.

Другой распространенной проблемой, касающейся сетей контактов, является недооценка потенциальной пользы, которую могут принести связи с людьми, не занимающими высоких постов. Менеджеры, пытающиеся пробиться на высшие уровни управления, забывают, что зачастую именно хорошие отношения с подчиненными и повышают их ценность в глазах руководителей высшего звена, чье внимание они хотят привлечь. Один менеджер объяснял мне это следующим образом: «Я, вероятно, был бы еще полезнее для своих начальников, если бы сохранил больше связей с теми, кто занимает невысокие должности. Например, недавно на совещании мы обсуждали результаты одного глобального исследования. Я внимательно выслушал все комментарии и затем сказал: «Вы смотрите на это с точки зрения высокопоставленных людей. Будьте осторожнее в толковании результатов. [Младшие сотрудники] говорят нечто совершенно иное». Я знал это, так как общаюсь с ними». Если бы у вас была возможность выбрать между наличием деловых контактов исключительно с большими начальниками в своей фирме и сетью, в которой равномерно представлены самые разные люди, что бы вы предпочли? Согласно исследованиям, второй вариант более продуктивен. Это обусловлено тем, что сети работают на основе принципа взаимности. Ценность разнообразных отношений заключается не только в том, что ваши деловые контакты могут сделать для вас, но и в том, что вы можете сделать для них. Вашим начальникам не нужно, чтобы вы обеспечивали им связь с другими старшими руководителями – они и так уже друг друга знают. Им необходимо получать от вас свежие идеи, ценную информацию и передовые методы – то есть все то, что вы можете узнать на самых разных уровнях. Как показано на рис. 3–3, очень многим менеджерам часто не хватает полноценного всестороннего взгляда на ситуацию, который можно приобрести лишь развивая отношения с разными людьми. Хотя средние цифры демонстрируют стремление менеджеров завязывать деловые отношения примерно с одной третью каждой из представленных групп, диапазон значений показывает, что многие все же систематически исключают одну из этих групп. Колонка «Почему нам нужен приток свежих сил» поясняет, как разнообразие в любой команде может привести к достижению наилучших результатов.

Почему нам нужен приток свежих сил
Группа многопрофильных исследователей в составе Стефана Вучти, Бенджамина Джонса и Брайана Уззи решила выяснить, что отличает значимые идеи от тех, которые не были замечены. Они провели масштабное исследование двадцати миллионов научных статей и двух миллионов патентов, цитировавшихся на протяжении последних пятидесяти лет. Полученные результаты Вучти и его коллеги опубликовали в престижном журнале «Science». Они обнаружили, что разница между идеями заключалась в среде, в которой они появлялись на свет.

Исследование показало, что дни гениев или изобретателей-одиночек (таких как Ньютон или Эйнштейн) окончены. Творческая и научная работа стала проводиться группами, имеющими в последнее время все большее число участников и более обширную географию (в качестве примера можно привести группу, состоящую из сотен ученых в разных странах мира, работавших над проектом человеческого генома).

Однако для того, чтобы ваша идея «выстрелила», недостаточно просто быть частью какой-то команды. Согласно исследованию, по-настоящему мощные идеи, как правило, являются результатом сотрудничества специалистов из разных организаций, а не коллег из одного университета или исследовательского центра. Кроме того, состав самых успешных команд периодически меняется. Они не работают постоянно с одними и теми же людьми и привлекают к сотрудничеству как новичков, так и опытных специалистов, работавших ранее в одиночку.

Брайан Уззи и Джарретт Спиро также обнаружили, что данная закономерность прослеживается во всех областях, даже в столь далеких друг от друга, как музыкальная индустрия Бродвея и биотехнологии. С 1920 по 1930 год, например, 87 процентов шоу на Бродвее провалились, несмотря на то, что в работе над ними участвовали такие знаменитости, как Роджерс и Хаммерстайн или Гилберт и Салливан. Когда известные композиторы продолжали работать вместе над каждым последующим шоу без притока свежих сил, их новые произведения переставали пользоваться большой популярностью и получали не слишком благоприятные отзывы критиков. Самые успешные же пьесы являлись плодами сотрудничества разныхучастников. Например, «Вестсайдская история», музыку для которой написал Леонард Бернстайн, стала настоящим мегахитом, а в число новичков, приглашенных для работы над этим мюзиклом, попал дебютант Стивен Сондхайм.

Составляя список своих деловых контактов, даже опытные лидеры замечают, сколь нарциссичными и ленивыми они были, не завязав отношений с теми, кто не похож на них, не установив необходимые связи в организации и за ее пределами. Проверьте разнообразие своей сети, обратившись к списку, который вы составили в начале этой главы. Достаточно ли в ней внешних контактов? Полноценно ли в ней представлены люди, занимающие разные уровни в иерархии и выполняющие различные функции?