Книга: Пять правил выдающейся эффективности: Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания
Назад: Что могут лидеры
Дальше: Приложение A. 25 правил работы с электронной почтой

СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ КВАДРАТА 2 В ОРГАНИЗАЦИИ

Самой важной задачей руководителей в XXI в. является… повышение эффективности умственного труда и творческих работников1.

Питер Друкер

Настоящий раздел предназначен для руководителей высшего звена, обладающих полномочиями и стремящихся создать культуру квадрата 2 в своей организации. Здесь представлен обзор приемов, позволяющих добиться этого. В их основе лежит процесс, который FranklinCovey применяет, чтобы помочь клиентам усовершенствовать корпоративную культуру.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА — ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ

Большинство сложных электронных устройств имеют собственную операционную систему. Не важно, какая операционная система установлена, скажем, в вашем смартфоне — iOS, Android или Windows, ее задача — обеспечить работу всего остального.

Корпоративная культура подобна операционной системе организации. Если у вас великолепная операционная система, то все, за что бы вы ни взялись, получается лучше. Не важно, что это будет — достижение целевой прибыли, выполнение задач и проектов, обслуживание клиентов или совершенствование производственных процессов и систем, — если у вас мощная операционная система, то все просто получается лучше. Если операционная система повреждена или неработоспособна, то вас вообще может ничего не получиться.

Если в организации создана культура квадрата 2, то вы обнаружите, что сотрудники:

При наличии культуры квадрата 2 важнейшие вещи, к которым вы стремитесь, достигаются быстрее.

Вспомните, о чем мы говорили в начале этой книги. Мы привели результаты шестилетнего глобального исследования с участием 351 613 респондентов. По их словам, более 40% времени и энергии они тратят на дела, не имеющие значения ни для них, ни для их компаний. Мы также показали, что это наибольшая статья скрытых затрат в современных организациях. Цифры свидетельствуют о том, что почти половина фонда оплаты платы выплачивается за вещи, не имеющие отношения к стратегическим целям организации.

А если бы у вас была культура, в которой сотрудники самостоятельно ориентируются на важные вещи, реально имеющие значение для прибыли или других стратегических целей организации? А если бы сотрудники постоянно заботились об устранении всего, что мешает им быть эффективными? А если бы сотрудники постоянно приходили на работу полные ментальной и физической энергии? И самое важное — а если бы сотрудники постоянно и без остатка вкладывали свой талант и энергию в работу?

Наши данные показывают, что всего лишь за несколько месяцев количество времени, проводимого в квадрате 2, можно увеличить на 24%, а иногда даже на 35%.

Впрочем, для внедрения культуры квадрата 2, как для установки операционной системы в компьютере, необходима процедура инсталляции. Предлагаемый нами процесс показывает, как внедрить пять правил выдающейся эффективности в корпоративную культуру. При его применении через три–шесть месяцев можно ожидать следующие измеримые и поддающиеся проверке результаты.

Будут проявляться и другие, более индивидуальные модели поведения, вытекающие из пяти правил и поддерживающие культуру квадрата 2. Заметные изменения поведения так или иначе охватят всю организацию.

КАК ВНЕДРИТЬ ПЯТЬ ПРАВИЛ ВЫДАЮЩЕЙСЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ В КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Ниже описаны ключевые этапы процесса инсталляции — превращения пяти правил выдающейся эффективности в операционную систему организации. При необходимости вы можете вносить в процесс изменения по своему усмотрению.

КАРТА ПРОЦЕССА ИНСТАЛЛЯЦИИ

Ниже приведено графическое представление этапов процесса инсталляции.

ОГРАНИЧЕНИЯ

Рассуждая об инсталляции пяти правил, следует ясно понимать, что культуру в реальности невозможно инсталлировать. Ее можно только вырастить. Хотя мы и предлагаем поэтапный процесс инсталляции, на деле все зависит от поведения самих лидеров.

И наоборот, если лидеры отступают от такой модели поведения и загоняют других в квадраты 1 и 3, то подчиненные будут делать то же самое. В итоге все выливается в очередную инициативу-однодневку, что, к сожалению, привычно для большинства сотрудников этих организаций. Что-то вроде бы начинает меняться, но если лидеры возвращаются на привычные рельсы, то их подчиненные делают то же самое.

Успешные изменения — это процесс «изнутри наружу», требующий приверженности, моделирования и поддержки со стороны лидеров квадрата 2.

Лидерство в квадрате 2 — это выбор в духе «выиграл/выиграл». Лидеры, вставшие на этот путь, работают намного более результативно и раскрывают свой потенциал, а люди и организации, во главе которых они стоят, более эффективно добиваются важнейших стратегических целей.

ПРОЦЕСС «ИЗНУТРИ НАРУЖУ» ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КУЛЬТУРЫ КВАДРАТА 2

Назад: Что могут лидеры
Дальше: Приложение A. 25 правил работы с электронной почтой