Каждому из нас приходится делать что-то сложное.

Возьмем, к примеру, меня. Мне хочется верить – я много знаю о самых разных видах менеджмента и бизнеса, но должен признаться, что есть задачи, при решении которых мой подход дает сбой. В этом трудно признаться – черт побери, я же написал книгу о тайм-менеджменте, но мне свойственна медлительность. Где же чаще всего проявляется этот мой недостаток? Дать ответ совсем несложно: я начинаю мешкать, когда сталкиваюсь не просто со сложной задачей, но со сложной в конкретном отношении – если я начинаю испытывать дискомфорт.

Порой это бывает сознательно: например, когда мне не хватает компьютерных знаний, я начинаю откладывать выполнение ряда дел – я знаю, что мне не хватает навыков и у меня могут возникнуть серьезные трудности. Решение меня пугает, и я не уверен, что оно может быть простым.

Подобные мысли наверняка знакомы каждому из нас, и каждый оттягивал выполнение таких задач. Таким образом, трудность может перерасти в неуверенность и, следовательно, в бездействие. Сложности и неприятная неловкость могут привести к еще более печальным последствиям. Давайте рассмотрим пример, который хорошо знаком многим из тех, кому приходится управлять другими людьми.

Представьте себе такую ситуацию: один из подчиненных работает не так, как вам бы хотелось. Возможно, он не выполняет поставленный ему план, а может быть, речь идет о более мелком проступке – детали не важны. Ясно одно – вам пора действовать. Совершенно понятно, что действие сулит значительные выгоды. Если удастся решить эту проблему, то в вашем отделе повысятся продажи или производительность труда – чем бы вы ни занимались, результат пойдет на пользу.

Однако… в такой ситуации многие из нас ищут поводы, чтобы подольше не браться за эту задачу. Мы думаем – или, скорее, надеемся, что ситуация исправится сама собой. Мы чего-то ждем: конца месяца, когда появятся более убедительные доказательства, или очередной аттестации – мы знаем, что тогда откладывать неприятный разговор будет нельзя. Мы начинаем искать оправдания своей медлительности: мы заняты, у нас есть более важные дела (ведь правда?) Менее убедительно звучат заявления, что мы усердно решаем другие проблемы.

Истина неприятна, но тем не менее она такова: мы просто не хотим заниматься этим делом. Возможно, мы просто не знаем, как это сделать, и отсутствие уверенности порождает медлительность. А скорее всего, мы знаем, что делать, но отлично понимаем – нам предстоит неловкий и неприятный разговор. Такое чаще всего случается, когда нужно сделать выговор человеку старше вас и имеющему за плечами огромный опыт работы.

Решение подобных проблем выводит нас в зону дискомфорта, поэтому мы предпочитаем заняться чем-то другим, уговаривая себя, что это гораздо более важно, и стараемся держаться подальше от этой трудной зоны.

Плохая работа – отличный пример. Это очень важно, но не слишком сложно. Продолжая рассматривать этот пример, мы приходим к выводу, что из этой ситуации есть только три выхода. Вы можете:

1. Смириться с плохой работой и позволить сотруднику работать так и дальше. Естественно, что такой выход не подходит ни одному руководителю, и рекомендовать его нельзя.

2. Заняться проблемой с твердой решимостью преодолеть ее, убедить или мотивировать сотрудника к лучшей работе; послать его на курсы переподготовки, если проблема заключается в недостатке навыков или знаний.

3. Если второй подход не принес результатов, прийти к выводу, что этому человеку ничто не поможет, и уволить его или перевести на другую должность с меньшей степенью ответственности.

И второй, и третий подход могут быть трудными. Всегда неприятно говорить человеку, что он плохо работает. Большинству людей не нравится увольнять кого-либо. Поэтому уверенность страдает, а необходимые действия откладываются.