Книга: Однозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном деле
Назад: Глава 4 Ваши дни
Дальше: Часть III Вспомните о главном
Глава 5
Взаимоотношения с людьми
МИФОднозадачность означает невнимание к людям.РЕАЛЬНОСТЬОднозадачность подразумевает, что вы уделяете людям максимум внимания.
Все, что мы делаем в коллективе, должно делаться с уважением к присутствующим.Джордж Вашингтон
Меня неоднократно спрашивали: «Разве однозадачность не равна эгоцентризму? Это же невнимание к людям».
Нет. И снова нет. Однозадачность – не служение только себе, отторжение или грубость по отношению к другим. Она полезна для всех. Она подразумевает создание хорошего примера для окружающих. Вдобавок в каждый момент вы больше принадлежите другим.
Однажды меня пригласили провести «Семинар для современных лидеров». Его задачей было наладить отношения между Лиз, которую только что назначили в компании на ответственный руководящий пост, и доставшейся ей «в наследство» от предыдущего руководителя командой из 30 человек. Лиз обратилась за помощью именно ко мне, потому что для нее было особенно важно упрочить взаимопонимание в рабочих группах. Она была готова выделить целый день на семинар, надеясь достичь прогресса в создании прочных рабочих отношений с персоналом ее отдела.
Семинар, который проходил на независимой площадке, начался ровно в девять утра. Лиз прибыла спустя 45 минут. Она была буквально на последнем издыхании и объяснила свое опоздание необходимостью решить чрезвычайно срочный и острый вопрос. Это стало началом конца. По ходу семинара Лиз провела больше половины времени вне помещения, где он проходил. Конечно, восьмичасовой рабочий день – длинный. Но оказывается, что не так уж он и долог.
«Современный лидер» Лиз гордилась своей способностью делать много дел одновременно. Она выполняла задачу (или один из пунктов своего плана) по созданию своей команды, пытаясь войти к ней в доверие, и одновременно решала оставшиеся в офисе проблемы. По правде говоря, лучше было бы, если бы она взялась за эти проблемы по возвращении в офис. Ни одна из них не была вопросом жизни и смерти. Это не те проблемы, с которыми иногда сталкивается хирург, когда на минуту отстраняется от операции, чтобы решить с командой неожиданно возникшую головоломку. Лиз потратила впустую много времени и сил на мероприятие, которое принесло результаты, противоположные ожидаемым. Ей не удалось убедить людей в том, что она искренне предана им.
К сожалению, тот семинар не достиг своей цели. Его участники услышали много нового о способах укрепления взаимопонимания с коллегами. Но в последовавших комментариях и оценках постоянно вставал вопрос «Почему лидер команды не принимала активного участия?». Лиз попыталась не придавать таким вопросам особого значения, и команда лишний раз убедилась, что руководительница в настоящем контакте не заинтересована.
Как многие руководители, Лиз – очень занятой человек. Однако на ваш коллектив ваша занятость не производит особого впечатления. Вот если вы присутствуете для коллектива «здесь и сейчас» – это впечатляет.
Лиз говорила коллегам, что они для нее – главное. Но ее дела расходились со словами. Вскоре после семинара один из его участников прислал мне по электронной почте цитату из Льюиса Касса: «Люди могут сомневаться в том, что вы говорите. Но они всегда будут верить тому, что вы делаете».
Старая пословица права: «Поступки говорят громче, чем слова». Она вдобавок очень полезна. Создание команд и воспитание руководителей – долгосрочные вложения, которые по своей отдаче могут даже превосходить профессиональное обучение. Исследование вопросов лидерства, проведенное психологом Дэниелом Гоулманом, показало, что способности руководителя к правильному построению межличностных отношений как индикатор его мастерства вдвое важнее, чем уровень его интеллектуального развития и профессиональных знаний.
Через несколько месяцев после «инцидента с Лиз» я проводила семинар в другой организации. И снова, как и тогда, руководитель Рикардо опоздал. Но он позвонил заранее и объяснил причину, которая была связана со срочной производственной ситуацией. Рикардо прибыл через 20 минут после начала семинара, извинился перед всеми и с ходу включился в работу. Он все время сохранял интерес к мероприятию, хотя и связывался с офисом несколько раз.
В ходе семинара Рикардо честно рассказал о своих проблемах, например склонности к утрате хладнокровия в ходе долгих совещаний. Он заявил, что работает над этим недостатком, понимая, что тот мешает совершенствованию его организаторских навыков. В большинстве случаев люди не ждут от вас совершенства. Они ценят честный и открытый диалог. Когда позже мы занялись оценками семинара, то одним из лучших его моментов многие называли активное участие в нем Рикардо и его открытость. Программа, проведенная нами в той организации, где раньше часто возникали серьезные трения между высшими руководителями и менеджерами среднего звена, возродила надежды ее руководства.
Руководители, придерживающиеся принципов однозадачности, обычно демонстрируют приверженность своей работе и команде. Практика же многозадачности независимо от того, чем она объясняется, наоборот, зачастую приводит к высокомерию, неуважению к людям, дезорганизации и утрате членами коллектива интереса к делу.
Постоянное воодушевление
Один из моих клиентов, Сэмюел, как-то вспоминал свою встречу с Генри Киссинджером, которая произошла 30 годами раньше. Тогда Киссинджер прилетел в город, где жил Сэмюел, чтобы выступить на конференции. По пути потерялся багаж, а ему требовалась свежая рубашка. Сэм, тогда еще молодой человек, был волонтером на том мероприятии. Он побежал в магазин за рубашкой для Киссинджера. Сам он так описывал тот случай.
Когда я вернулся с рубашкой, Киссинджер благодарно принял ее. Он смотрел мне прямо в глаза, и все его внимание было сосредоточено на мне. Я никогда не забуду того ощущения его внимания на себе. Он заставил меня чувствовать себя так, будто, кроме меня, никого на земле больше не было. Конечно, это была мимолетная встреча, но на меня она произвела столь глубокое впечатление, что запомнилась на всю жизнь. По моему мнению, чтобы охарактеризовать Киссинджера, недостаточно сказать, что это был великий государственный муж с очень большим грузом лежавшей на нем ответственности. Разумеется, у него не было никакой необходимости проявлять внимание ко мне, но он проявил. И я уверен, что такой подход к людям сослужил ему большую службу в дипломатической карьере.
Во время той памятной встречи с Киссинджером мой клиент не был облечен ни властью, ни влиянием. Однако в момент их короткого знакомства Киссинджер сосредоточил на нем все свое внимание. Сэм помнит то чувство благодарности и уважения так ясно, как будто это произошло только вчера.
В этом эпизоде Генри Киссинджер явил собой прекрасный пример того, как даже исключительно занятой человек может уделить все свое внимание находящемуся рядом с ним.
Послушайте меня!
Слушать – значит не только воспринимать слова. Нужно демонстрировать уважение к собеседнику и устанавливать с ним контакт. Умение слушать других требует подлинной заинтересованности и искренних усилий.
Когда я провожу исследования людей с помощью «круговой методики 360°», которая предполагает получение комментариев множества окружающих, меня всегда шокирует то, что в большинстве случаев респонденты считают руководителей своей организации недостойными доверия. Это не значит, что люди проявляют к ним неуважение. Обычно такие лидеры не ставят в число приоритетов потребности подчиненных.
Неумение уделять все свое внимание другим людям очень тесно связано с практикой многозадачности. А ведь сосредоточение искреннего внимания на другом человеке даже на несколько минут гораздо более продуктивно, чем часовая программа «психологического тренинга», когда в процессе вы одновременно делаете сразу несколько дел.
Недавно у меня состоялся такой разговор с моим клиентом о его руководителе:
– Он уважает меня.
– Откуда вы это знаете?
– Он слушает меня. И он знает, что я благодарен ему за это.
Когда я хочу продемонстрировать участникам своих семинаров, как важно внимательно слушать их содержание, то обычно выбираю двух незадачливых молодых людей, не отличающихся особым усердием на занятиях, и предлагаю им разыграть сценку из двух частей. В первой части я играю роль самоуверенного менеджера, убежденного в своей важности. Пока «подчиненный» рассказывает мне о своих проблемах, я занимаюсь одновременно несколькими делами: переставляю что-то на столе, отвечаю на срочное сообщение, готовлю материалы для презентации и рассеянно реагирую на слова собеседника. Когда «разговор» (в широком смысле) близится к завершению, я заверяю подчиненного, что он может заходить ко мне в любую минуту. Выходя из своей роли (сама-то я стараюсь всегда внимательно слушать людей), я задаю участнику, игравшему роль моего «подчиненного», два вопроса.
1. Вы чувствовали, что вас внимательно слушают?
2. Придете ли вы ко мне еще, чтобы поговорить о своих проблемах?
Почти всегда я получаю два ответа «нет».
А теперь внимание! Мне удается убедить обиженного участника «переиграть» сцену. Он снова как будто входит в мой кабинет со своей воображаемой проблемой. На этот раз я приготовилась внимательно его выслушать, приглашая его даже придвинуть свой стул поближе к моему столу. Я устанавливаю с ним зрительный контакт, обдумываю и «возвращаю» в своих комментариях то, что он говорит мне, и демонстрирую полное внимание к его словам.
Другая особенность второго эпизода такова: в самом начале разговора я предупреждаю собеседника, что могу уделить ему только пять минут, поскольку должна готовиться к встрече с важным клиентом. Я не решаю проблем собеседника. Напротив, спрашиваю его, что он сам предпринял для этого и какие необходимые шаги в этом направлении наметил.
По завершении второй сцены я спрашиваю у аудитории, какой из разговоров оказался длиннее. Независимо от темы (а она всегда определяется моим собеседником) второй разговор всегда короче первого.
В ходе обсуждения эксперимента я спрашиваю у своего собеседника, почувствовал ли он отторжение, когда в самом начале беседы я сказала ему, что у меня всего пять свободных минут. Ни один из участников никогда не ответил на этот вопрос утвердительно. Люди не обижаются, если мы не «сюсюкаем» с ними, а четко и правдиво обрисовываем ситуацию. Не прерываемое ничем внимание в течение пяти минут почти всегда лучше сидения в чьем-то кабинете в течение 45 минут при том, что хозяин кабинета будет еще отвлекаться на посторонние задачи.
Главной причиной того, что люди не выслушивают вас внимательно, они сами называют нехватку времени.
На самом деле у нас нет времени на то, чтобы не слушать собеседника.
Главное преимущество внимательного выслушивания в том, что при этом вы замечаете, как много собеседник передает в разговоре помимо слов. Если вы по-настоящему погрузитесь в общение, то начнете замечать сигналы, которыми люди сообщают: что они действительно думают, что им нравится, что заставляет их испытывать возбуждение или нервничать и т. д. Вы увидите еле заметные невербальные проявления, колебания голоса, изменения в жестикуляции, повышение тона, улыбку или нервное оглядывание по сторонам.
Если вы правильно сосредоточиваете внимание на собеседнике, то видите его словно на рентгеновском снимке! Вы сможете преодолеть поверхностный взгляд и проникнуть в суть человека. Вы поймете, что именно он хочет донести до вас. И это будет гораздо больше, чем то, что он доносит до вас словами. Все чаще вы будете слышать от собеседников: «Да, вы действительно меня понимаете». Целенаправленное погружение в разговор принесет огромные преимущества. Вы сможете улучшить межличностные отношения на работе, выигрывать контракты, получать повышения по службе и узнавать многое о том, что именно заставляет людей жить и работать.
Уважение
Вспомните моменты, когда тот, кем вы восхищаетесь, демонстрировал уважение к вам или другим людям. Что сигнализирует об уважении? Составьте список из 10 таких моментов.
Ниже я привожу примеры, которыми поделились мои клиенты.
1. Человек легко устанавливает со мной зрительный контакт.
2. Спрашивает мое имя и с удовольствием его называет.
3. Старается сделать так, чтобы мне было удобно: чтобы я чувствовал теплоту, чтобы мне было легко.
4. Обменивается со мной крепким рукопожатием.
5. Интересуется моим мнением и демонстрирует к нему искренний интерес.
6. Не говорит со мной свысока. Наоборот, показывает, что мы оба нужны и полезны друг другу.
7. Благодарит меня за мою работу.
8. Слушает и запоминает факты о моей жизни.
9. Признает и хвалит мои жизненные достижения.
10. Испытывает явное удовольствие от встреч со мной.
Схож ли ваш список с приведенным выше?
Если вы серьезно и постоянно придерживаетесь таких принципов, то тем самым демонстрируете свою приверженность однозадачности.
Некоторые беспокоятся из-за того, что однозадачность кажется проявлением невежливости. Два распространенных аргумента сводятся к следующему.
1. Чтобы сосредоточиться на одном деле, я должен «отключиться» от всего остального и даже самоизолироваться от окружения. Любые вторжения в мои занятия разрушают состояние потока, и потом мне очень тяжело вернуться к решаемой задаче.
2. Я делаю одновременно несколько дел, потому что люди сочтут меня невежливым, если я не отреагирую на их запросы или пожелания немедленно.
Однозадачность подразумевает изменение не только ваших привычек, но и ожиданий, которые возлагают на вас окружающие. Я думаю, что это самая деликатная часть дела.
Если вы нуждаетесь в уединении, чтобы выполнить стоящую перед вами задачу, уважайте такое же стремление и у других. Некоторые люди оживляются под постоянными отвлекающими импульсами, потому что считают их мобилизующими. Другие предпочитают уединение, которое обеспечивает лучшие результаты. Если ваш рабочий стиль – минимизация помех и вторжений в ваш мир, то вы должны сами обеспечить себе соответствующую атмосферу.
Не стоит немедленно реагировать на любое требование или пожелание. Это невозможно и грозит серьезными перегрузками. Старайтесь управлять ожиданиями других, показывая, что вы видите их запросы к вам и ответите на них, когда появится такая возможность. Но уж если вы отвечаете на эти запросы, то подойдите к ним со всем вниманием. Главная цель – в том, чтобы обеспечить высокое качество работы. Шекспир был, безусловно, прав, когда заметил: «Все хорошо, что хорошо кончается».
Вы включены в сеть – значит, выключены из общения
Современные технологии очень помогают нам в жизни. Но привычка все время быть «подключенным к сети» может однажды обернуться против нас. На работе социальные сети снижают производительность, мешают здоровому развитию отношений с коллегами и уменьшают способность отфильтровывать ненужную информацию. Успешные и хорошо оплачиваемые профессионалы считают излишнюю «привязку» к электронным устройствам в ходе деловых встреч и совещаний (написание СМС, работу с электронной почтой и нахождение в режиме онлайн) признаком непрофессионализма и раздражающим других участников моментом. Исследователи из Высшей школы бизнеса Маршалла Университета Южной Калифорнии обнаружили следующее.
• 86 % руководителей компаний считают неприемлемым отвечать на звонки в ходе деловых мероприятий.
• 84 % из них считают написание и отправку СМС и электронных сообщений в ходе этих мероприятий невежливым по отношению к другим участникам.
• 75 % руководителей считают невежливым просмотр сообщений на электронных устройствах в ходе деловых встреч.
• 66 % профессионалов называют недопустимым нахождение в режиме онлайн в ходе официальных мероприятий.
Высшие руководители различных компаний усматривают в постоянной привязке человека к своим электронным устройствам следующие качества.
• Отсутствие привычки уважать окружающих. Люди ценят находящихся далеко партнеров больше, чем присутствующих рядом.
• Недостаток внимания – люди не умеют сосредоточиться на одном деле.
• Неумение внимательно выслушивать собеседника. Люди не могут показать, что слушают говорящих по-настоящему.
• Недостаток силы воли. Люди не способны противостоять требованиям окружающих.
Деловые встречи и совещания – хороший показатель распространения электронных устройств в нашем обществе. Представьте себе совещание руководящего органа какой-нибудь компании. Что вы могли увидеть на нем 20 лет назад? Длинный стол, вдоль него стулья или кресла на колесиках, в которых сидели люди. И что находилось перед ними на столе? Голову даю на отсечение, что это были листы бумаги и ручки для того, чтобы делать записи. Или набрасывать вопросы. Ну, на худой конец, просто рисовать. А теперь? Планшеты, смартфоны, ноутбуки и все больше новых хитрых устройств. И что особенно примечательно – все они включены во время совещания.
Нас не проведешь. Попробуйте тайком бросить взгляд на сидящего рядом с вами человека. Готова спорить на любую сумму, что он пишет СМС, «бродит» по интернету, играет в какую-нибудь электронную игру, просматривает соцсеть или что-нибудь еще. Чаще всего «подключенность» к электронным устройствам означает «выключенность» из реального процесса, происходящего вокруг, например обсуждения вопросов на деловом совещании.
Или, что даже хуже, представьте себе эти противные онлайн-конференции или совещания. Кто-то что-то говорит с экрана монитора. Но ведь вы можете отключить звук. А руки-то у вас свободны. Вы можете поболтать с приятелем, сидящим за соседним столом, просмотреть электронную почту, посетить сеть LinkedIn, проверить Instagram, твитнуть несколько раз, послать СМС, поздравить с днем рождения того, кого вы почти не знаете… ну, вы меня поняли. Вы прекрасно проводите время! Или нет?
Вы замечали, что, поддаваясь всем этим искушениям, не запоминаете, что обсуждалось на совещании? Вас никогда не спрашивали о вашем мнении по теме, к которой вы даже не прислушивались?
Может, вы думаете, будто ловко умеете скрывать, что распыляетесь на многие дела сразу? А другие явно не умнее вас? Или нет?
Припомните последний случай, когда вы разговаривали с кем-то по телефону и поняли, что собеседник не особенно вслушивается в ваши слова. Возможно, это были всего лишь чуть более затянутые паузы между вашими вопросами и его ответами.
Рассеянное внимание всегда заметно. Многие менеджеры часто говорят о неприятном чувстве, которое они испытывают, когда им приходится повторять сотрудникам то, что уже обсуждалось на общих совещаниях.
Отдавайте приоритет тем, кто рядом с вами
Вы обедаете с коллегой, а ваш телефон вибрирует от входящего звонка? Вы беседуете со своим сотрудником, и на экране вашего смартфона всплывает важное сообщение? Вы находитесь на прогулке с семьей, а ваш мобильный телефон переполняют входящие СМС? Как можно придерживаться тактики однозадачности, когда к вам поступает множество срочных и часто противоречивых задач?
Отдавайте приоритет тем, кто в данную минуту рядом.
Как-то недавно я зашла в кафе, где оказалась единственным посетителем. Я уже точно знала, чего хочу, и собиралась сделать заказ, но тут рядом с кассиром зазвонил телефон. Он снял трубку и дежурно произнес: «Чем могу вам помочь?»
Оказывается, «чужие» все-таки существуют, и звонивший, видимо, задался целью заказать еду на всю планету. Я незадачливо переминалась с ноги на ногу, а кассир все спрашивал и спрашивал: «Что-то еще?» Создавалось впечатление, что каждым вопросом он запускал очередной фейерверк запросов. Я была голодна, у меня было мало времени, и я устала стоять в этой невидимой очереди.
Если вы работаете в сфере обслуживания (а по сути все мы так или иначе обслуживаем окружающих), то отдавайте приоритет тем, кто рядом. Этот человек пришел к вам. Покажите ему свою благодарность. В конце концов, клиенту, звонящему по телефону, всегда можно сказать: «Подождите минуточку, пожалуйста». Когда вы отдаете приоритет звонку, то любой посетитель рассердится.
Свет, мотор, начали!
Возможно, вы готовы согласиться с принципами однозадачности, но не знаете, как вести себя в конкретных ситуациях. Вот несколько примеров.
Разговор с руководителем
Вариант 1. Вы очень заняты, а ваш руководитель предлагает вам срочное и требующее времени задание.
Плохой сценарий.
Руководитель: Мне нужны результаты последних изменений нашей финансовой стратегии самое позднее к трем часам дня!Вы: Сегодня?Руководитель: В 15:15 мне нужно доложить эти результаты на онлайн-конференции.Вы: Сейчас я веду занятие с коллегами в рамках наставничества. Буду занят до 11:30. Потом с 11:45 до 14:00 у нас общий деловой обед, в ходе которого мы обсуждаем проблемы мотивации. Над вашим заданием я смогу поработать с двух до трех часов, хотя мне нужно еще до пяти вечера составить пять заключений по годовым отчетам моих подчиненных.Руководитель: Ну и что? Мне только что написал один из наших чертовых инвесторов. Мне нужно ему ответить. Так что, договорились?Вы: Хорошо.
Хороший сценарий.
Руководитель: Мне нужны результаты последних изменений нашей финансовой стратегии самое позднее к трем часам дня!Вы: У меня сегодня уйма срочных дел.Руководитель: Что? В 15:15 мне нужно доложить эти результаты на онлайн-конференции! Это очень важно!Вы: Хорошо. В 15:20 я смогу присоединиться к этой конференции и сообщить о результатах. Это вам поможет?Руководитель: Думаю, да. Мне сейчас звонит важный инвестор. Можете подбросить какие-то идеи по ценным бумагам?Вы: Я сейчас готовлюсь к занятию с коллегами в рамках наставничества. Это как раз по вашей теме. Занятие начнется через несколько минут. Кстати, эта программа идет очень хорошо.Руководитель: Правда? На вчерашнем совете директоров о ней как раз спрашивали.Вы: Мы могли бы обсудить ее итоги в начале следующей недели. Как насчет утра вторника?Руководитель: Хорошо. В 8:30?
Вариант 2. Вы завершаете предложение компании к государственному тендеру по проекту стоимостью 1,5 млн долларов. Закончить работу нужно к завтрашнему дню. Этот проект – вопрос жизни и смерти для компании.
Плохой сценарий.
Руководитель (по электронной почте или через сервис мгновенных сообщений): У нас здесь срочное дело! Нам нужно сейчас подготовить предложение по внутригрупповому контролю качества! Мне надо немедленно переговорить с вами!Вы (откладывая в сторону предложение по проекту): Хорошо, так в чем дело?
Хороший сценарий.
Руководитель (по электронной почте или через сервис мгновенных сообщений): У нас здесь срочное дело! Нам нужно сейчас подготовить предложение по внутригрупповому контролю качества! Мне надо немедленно переговорить с вами!Вы (включаете автоответчик): «В данный момент у меня срочное дело по подготовке предложения к государственному тендеру. Пожалуйста, оставьте ваше сообщение, и я свяжусь с вами завтра утром».Руководитель (по мобильному телефону): Где вы вообще находитесь?Вы: Привет. Я работаю над предложением по тендеру, которое вы мне поручили. Должно быть готово к завтрашнему утру. Дело идет нормально. Что случилось?Босс: Какое предложение? Ах, это… Ничего. Мне нужно, чтобы вы быстренько пришли ко мне в офис. Мы должны подумать над этой чертовой программой внутригруппового контроля. Можете быть здесь через пять минут?Вы: Не могу. Я заканчиваю предложение. Вы же знаете, что от него зависят наши шансы получить заказ на новейшую систему профессионального обучения. Вы же сами заставили меня пообещать вам, что я сделаю ее приоритетной. Уверен, результат вам понравится. Можно я направлю вам его после обеда?Босс: Ну хорошо, это было бы здорово.Вы: Отлично. Тогда я отключаю все сигналы на своих устройствах, пока не закончу документ.
Возможно, вы спросите, что делать, если руководитель все же скажет: «Нет. Вы должны мне помочь сейчас». Что ответить на это?
Тут уж вам придется обрисовать ситуацию как можно точнее. Вы можете, например, сказать: «Значит, вы хотите, чтобы я появился у вас в течение нескольких ближайших минут? Но тогда у меня срывается занятие с коллегами в рамках наставничества. Как быть с этим?»
Факторы успеха в таких ситуациях:
• Проявляйте уважение к высшему должностному лицу и к себе.
• Всегда добивайтесь четких договоренностей.
• Покажите, что предложение руководителя нарушает ваши планы.
• Предложите ему встретиться в более удобное время.
Разговор с коллегой
Ваш коллега входит в ваше помещение, чтобы получить ответ на направленные им соображения по завтрашней презентации.
Плохой сценарий.
Коллега: Привет! Есть тут кто живой? Я отправил тебе три сообщения только за последний час! Мне нужно дать ответ клиенту как можно скорее. Почему ты игнорируешь меня?Вы: Тебе когда-нибудь говорили, что нужно стучаться? Сейчас я работаю. Я посмотрю твои предложения позже. (В трубку телефона.) И представляешь, на прошлой неделе все закончилось тем, что мы опоздали!Коллега: Что с тобой? Ты создаешь проблемы на пустом месте. Я пытаюсь задобрить клиента, а ты разводишь разговоры по телефону. Я прошу тебя всего лишь ответить на мои сообщения. Разве это так уж сложно? Ты компрометируешь меня перед клиентом.Вы: Если хочешь хорошо выглядеть перед клиентом, то смотрись в зеркало. Я тут ни при чем. Я вынужден буду задержаться на работе, исправляя все твои опечатки. У тебя чудовищный стиль. Ну ладно, подожди. (Печатаете ответ на сообщение.)Коллега: Всё, ничего не надо. Я отвечу клиенту и без твоих подсказок. (Выходя, сильно хлопает дверью.)
Хороший сценарий.
Коллега: Привет! Есть тут кто живой? Я отправил тебе три сообщения только за последний час! Мне нужно дать ответ нашему клиенту как можно скорее. Почему ты игнорируешь меня?Вы: Никто тебя не игнорирует. Я просто заканчиваю нашу часть завтрашней презентации.Коллега: Это прекрасно, но клиент требует нашего окончательного предложения по его новой рекламной кампании. Можешь уделить мне пару секунд?Вы: Просто я хочу, чтобы наш десятиминутный кусок презентации получился хорошим. Я думаю, тебе понравится. Конечно, я уделю тебе больше чем пару секунд, когда завершу это дело.Коллега: Хорошо, но ты проигнорировал три моих сообщения.Вы: Извини, но я включил автоответчик. За час я закончу эту работу, а потом мы вместе с тобой подумаем, как лучше ответить клиенту. Как насчет двух часов дня в малой переговорной?Коллега: Хорошо. Думаю, нам удастся с этим справиться.Вы: Договорились. Я буду полностью в твоем распоряжении.Коллега: Здорово. Значит, встретимся в два. (Уходит к себе.)
Размышления
Как следует из вашего извинения перед коллегой в «хорошем» сценарии, в идеале нужно, сосредоточившись на одном деле, отгораживаться от отвлекающих моментов своеобразными «заборами» (см. ). Но помните, что коллега может отнестись к вашим обещаниям скептически («Да ладно…»). Однако если вы будете из раза в раз демонстрировать, что держите свое слово, и проявлять полное внимание к коллегам, то они почувствуют пользу от работы с вами по вашим правилам.
А как быть, если в корпоративной культуре вашей организации принята концепция многозадачности? Один руководитель компании поделился со мной такой проблемой: «Сегодня я беседовал с кандидатом на руководящую должность в нашей компании. И вот в своем резюме он указал “способность одновременно решать целый ряд задач” как свою сильную сторону. И мы, со своей стороны, подходили к рассмотрению его деловых качеств с убеждением, что такая способность будет преимуществом. Как же нам оценивать кандидатов, если в описании их будущих должностных обязанностей, внутрифирменной практики и т. д. фактически содержатся позиции, которые подразумевают способность человека к одновременному выполнению нескольких дел?»
Во-первых, нужно помнить, что часто, говоря о многозадачности, люди неверно трактуют этот термин. Попробуйте «копнуть» глубже, когда слышите или видите это слово. Например, описание функциональных обязанностей работника в одной компании, подразумевавшее «многозадачность», включало «работу с клиентами и лично, и по телефону». То есть на деле речь идет о том, чтобы будущий сотрудник умел общаться с клиентами и лично, и удаленно. Это не то же самое, что требовать от работника уметь одновременно контактировать с одним клиентом, сидящим перед ним, и другим – по телефону.
Когда кто-то гордо говорит вам о своей способности делать сразу несколько дел, попросите его привести примеры. Я, например, в ответ часто слышу упоминание об умении сохранять спокойствие под психологическим напряжением, справляться с несколькими задачами в течение дня или проявлять гибкость мышления. Всё это замечательные качества, но они не имеют никакого отношения к выполнению ряда конкурирующих заданий одновременно. Как мы видели, попытки добиться этого обычно заканчиваются снижением общих результатов деятельности человека.
Нет – это новое да
Повторите за мной: «Если я говорю кому-то “нет”, это не означает, что я уклоняюсь от помощи». Вы не способны отвечать на все запросы окружающих немедленно. Это невозможно.
• Вы не в состоянии бросать все свои дела ради каждого. Это верный путь к хаосу.
• Люди хотят видеть в вас ответственного и надежного человека. И для этого как раз нужна однозадачность.
• Сосредоточенность на текущей задаче показывает вашу ответственность.
• В случае занятости вы всегда можете наговорить на автоответчик срок, после которого будете доступны и позвоните адресатам.
«Нет, не сейчас» – не эквивалент «Нет, никогда». Такой ответ, кроме всего прочего, означает, что на следующем деле вы будете сосредоточены так же, как и на том, которое выполняете сейчас. В том числе на просьбе. Это значительно лучше, чем постоянно откладывать полузавершенные дела в сторону и браться за новые.
Немногие из нас работают на таких должностях, где решаются вопросы жизни и смерти… а те, кто на них работает, имеют в своем распоряжении специальные методы для преодоления чрезвычайных ситуаций. Помните: каким бы важным вам ни казалось это дело в данную секунду, мир не рухнет из-за того, что вы не будете бросаться к телефону, едва заслышав звонок.
Измените себя сами
Чаще всего люди говорят мне, как их беспокоит то, что умение «отключаться» и сосредоточиваться на одном деле может навредить отношениям с окружающими. На деле же постоянное нахождение «на линии» и в зоне доступа для других может нанести гораздо больший вред вашему профессиональному престижу.
Многие окружающие ждут от вас немедленной реакции на их запросы и обращения. Кто будет с этим спорить? Мне, например, нужен горячий латте, и побыстрее! Но это неверный путь. Вы хотите утвердить себя в качестве надежного, преданного делу и передового профессионала. Что быстрее приведет вас к этой цели: четкие границы вашей компетенции и полное сосредоточение или рассеянность и отвлечение на посторонние дела?
Попытки угождать всем и во всем не подтвердят вашей преданности делу. Напротив, такая рассредоточенность внимания свидетельствует о вашей непоследовательности и даже чудаковатости.
Назад: Глава 4 Ваши дни
Дальше: Часть III Вспомните о главном
