С учетом ведущей роли, которую обучение играет в экономическом развитии, предприятия, аналогичные заводам Пхохана, становятся школами для успешно развивающихся наций. Вот и POSCO выполняет функции своего рода профессионально-технического колледжа. В 1970-х и 1980-х гг. она выпустила первое поколение корейских специалистов по сталеплавлению и продолжала обучать новых, даже после того как начала производить и экспортировать свою продукцию.

Значимость производственного обучения в противоположность школьному особенно хорошо видна в центре обрабатывающей промышленности Hyundai, который находится в Ульсане, что в 70 км к югу от Пхохана. Наша Hyundai Avante возвращается на автостраду, опять пробегая мимо однообразных кварталов мало– и многоэтажной застройки, мимо церквей, построенных из красного и коричневого кирпича, и везет нас теперь к месту своего исторического рождения. На торцевых стенах большинства многоквартирных домов в Ульсане нарисован логотип Hyundai в виде массивной стилизованной латинской буквы C. Как и в Пхохане, я миную городские кварталы и еду прямо к пирсам, расположенным в устье реки Tэхва, которую когда-то называли «рекой смерти» из-за попадавших в нее промышленных стоков. Сейчас она, пожалуй, выглядит несколько чище.

Подобно обоим сталелитейным комплексам, построенным POSCO, все основные заводы Hyundai изначально планировались с видом на экспорт, а потому располагались на побережье. Следуя за рекой к морю, я понимаю, что прибыл в штаб-квартиру Hyundai Motor Company (HMC) не потому, что увидел автомобильные заводы, а потому, что в глаза мне бросаются три огромных судна для перевозки автомобилей, пришвартованных к пирсам рядом с парковкой размером в несколько футбольных полей. 852 000 автомобилей из 1,5 млн, произведенных в Ульсане в 2009 г., проследовали с завода через эту стоянку на корабли.

Я останавливаюсь в Hyundai Hotel, расположенном рядом с универсамом Hyundai Department Store и напротив Hyundai Heavy Industries (HHI) – самой большой судоверфи в мире, детища Чон Чжу Ёна. Из моей комнаты открывается панорамный вид на ряд огромных подъемных кранов HHI.

Неподалеку находится территория HMC, давно вышедшая за пределы тех 82 акров, которые Чон выкупил в 1967 г., чтобы начать новый для него автомобильный бизнес. Сейчас производственный комплекс занимает 1225 акров и включает в себя пять заводов, каждый из которых специализируется на собственной продукции: большие автомобили, малые автомобили, внедорожники, автомобили с гибридным приводом и легкие коммерческие грузовики. Находясь сегодня в зените своей мощи, Ульсан выпускает ежегодно 1,6 млн легковых и грузовых автомобилей, 2 млн двигателей и 2,5 млн трансмиссий. Это крупнейшее в мире автомобилестроительное предприятие полного цикла.

Изучая комплекс HMC в сопровождении менеджера компании, я довольно быстро осознаю, что реконструировать историю развития компании едва ли возможно, просто изучая современные производственные линии. Все первоначальные заводы давно уже снесены. Кроме того, в отличие от POSCO, HMC не создала своего музея и почти не использует прежние технологии. Единственная любопытная вещь, вызывающая понятное чувство ностальгии, – это модифицированный корейский трехколесный велосипед, снабженный открытым багажником в виде ящика, куда рабочие на конвейере кидали бракованные детали. У этих трициклетов давняя история. Ну а в остальном повсюду видно все больше роботов. Два из них одновременно приделывают лобовое и заднее стекло к кузову Avante (модели, известной за пределами Южной Кореи как Elantra), операция занимает 35 секунд. Тут же два других робота забирают с конвейера по одному переднему сиденью и помещают их в машину. Операции по сборке, достающиеся людям, настолько однообразны, что даже в Южной Корее, где рабочая неделя составляет 50 часов, те, кто трудится на конвейере, имеют право меняться рабочими местами у ленты каждые 130 минут, чтобы заняться какой-то другой операцией.

На предприятиях POSCO производственное обучение приводит к тому, что с каждым годом все меньшее число людей выпускает все больше продукции. Сейчас 34 000 работников HMC производят ежегодно 1,6 млн автомобилей. В 1994 г. здесь требовались 41 000 человек, чтобы выпускать в год 1 млн машин. А в 1986-м их за год выпускалось лишь 400 000, притом что количество рабочих было намного больше. Современные двигатели к тому же по устройству неизмеримо сложнее, чем дешевые аналоги, выпускавшиеся в прошлом.

Мы сидим не заднем сиденье модели Equus с пятилитровым двигателем мощностью 300 лошадиных сил. Это один из новейших продуктов фирмы – роскошный седан, задуманный в качестве конкурента Lexus-460. Менеджер демонстрирует мне запатентованные Hyundai активируемое голосом радио и спутниковую навигационную систему. Затем показывает новые гибридные модели, работающие на бензине и электричестве. Все это ультрасовременные вещи, и их просто никак невозможно связать с той компанией, которую Чон Чжу Ён и его братья основали в 1960-х, не имея за плечами ни малейшего промышленного опыта.

Некогда Чон владел мастерской по ремонту автомобилей, но, как отмечает его биограф Доналд Кёрк, «сам он не изготовил ничего сложнее болта или подшипника». Брат Чона, Сэ Ён, которого владелец Hyundai поставил руководить повседневной деятельностью HMC, всегда говорил, что не испытывал ни малейшего интереса к машинам. Тем не менее предпринимательской жилки Чона, направленной сильными государственными стимулами на обучение автомобилестроению, оказалось достаточно, чтобы обеспечить успех. Начиная с первого пятилетнего плана, принятого в 1962 г. и вдохновившего на заключение сделок по мелкоузловой сборке с иностранными партнерами, правительство Пак Чон Хи никогда не отказывалось от своих намерений создать в стране конкурентоспособную на мировом рынке автомобильную отрасль.

Уже в 1967 г. второй пятилетний план поднял требования к производителям автомобилей, обязав их увеличить долю отечественных комплектующих от 20 % стоимости каждой машины до 60 %. В 1973 г., когда правительство Южной Кореи развернуло кампанию по развитию тяжелой и химической промышленности, был обнародован план, призывавший выпускать «автомобили для граждан», целиком сделанные из комплектующих, произведенных в стране. Наконец, в 1979 г. была провозглашена национальная политика по продвижению на экспорт оборудования. Ее ключевой задачей стал экспорт автомобилей.

Государство повернуло руль в нужном направлении. Доступ к банковскому финансированию все в большей мере обусловливался созданием подлинно корейского автомобиля и его экспортом. В случае с HMC середины 1970-х гг. это означало одобрение государственных займов, в 20 раз превосходящих по объему оплаченный капитал компании.

Фирмы, которые не сумели выполнить требование о сборке автомобилей из отечественных деталей, столкнулись с непреодолимыми тарифными барьерами на ввоз зарубежных комплектующих. А те, кто соблюдал правила игры, насаждаемые государством, получали доступ к защищенному внутреннему рынку, где правительство директивно устанавливало столь высокие цены на автомобили, что у производителей просто слюнки текли. Но главным требованием оставалось соблюдение экспортной дисциплины, что не подлежало обсуждению. Чон Чжу Ён пообещал Паку, что если он получит финансирование на создание корейского автомобиля «для граждан», то в первый полный год выпуска (1976-й) продаст за рубежом 5000 автомобилей. Правда, Чон не решился повторить это обещание перед лицом иностранных менеджеров, нанятых им для технической поддержки до начала производства. Доналд Кёрк отмечает: «Позднее экспортные требования вынудили провести в компании технологические усовершенствования, которые никогда бы не произошли, если бы HMC работала исключительно на защищенное домашнее потребление».

Единственный раз, когда приверженность правительства Южной Кореи автомобильному сектору пошатнулась, наступил после убийства Пака в 1979 г. и в условиях глобальной экономической рецессии начала 1980-х гг. Компания Кia, пришедшая в производство легковых автомобилей из производства мотоциклов и грузовиков, была вынуждена по требованию правительства заморозить выпуск автомобилей на пару лет. HMC, чтобы привлечь наличные средства, продала миноритарный пакет акций своему основному поставщику технологий – японской Mitsubishi. Однако когда инвестиции в тяжелую и химическую промышленность, производство стали и судостроение, организованные Паком, начали в середине 1980-х гг. приносить прибыль, правительственная поддержка автоиндустрии возобновилась с прежней силой. Именно долгосрочность этой поддержки сыграла решающую роль в успехе HМС, когда во второй половине 1980-х компания решила пробиться на рынок США, что она и осуществила с помощью рекламных продаж в убыток компактной модели, названной Excel.

Во всех сложных обстоятельствах южнокорейское правительство и контролируемая им национальная банковская система выступали на стороне своих автомобилестроителей. Борьба за внешние рынки была очень-очень долгой. HMС смогла выпустить свой первый оригинальный двигатель под названием Alpha только в 1991 г., через четверть века после основания компании. Возможности для экспортных продаж отвоевывались буквально плацдарм за плацдармом. В Европе, например, правительство Южной Кореи предложило своим французским коллегам, занимавшим определенно протекционистскую позицию: французские производители скоростных электропоездов из Train de Grande Vitesse (TGV) смогли бы получить больше шансов на их продажу для железнодорожного сообщения между Сеулом и Пусаном, если Франция начнет покупать корейские автомобили. После взвешивания конкурентных интересов своих производителей поездов и автомобилей Париж в конце концов предоставил квоту на 20 000 корейских автомобилей в год.

Для формирования успешной в глобальном масштабе автомобильной промышленности огромное значение имело то обстоятельство, что правительство Южной Кореи не сбивалось со взятого им курса в промышленной политике, несмотря на сомнения некоторых влиятельных чиновников и всевозрастающее недовольство со стороны торговых партнеров. То же самое можно сказать и о судостроении, где Hyundai поддерживалась монополией, которую Южная Корея удерживала на продажу морских конструкций, востребованных в нефтегазовой промышленности. Согласно указанию правительства, только суда, принадлежащие Hyundai, могли использоваться для транспортировки сырой нефти на импорт. Компания также обеспечивалась займами, гарантированными государством, которые предназначались не только для судостроения, но и для финансирования ее дочернего торгового флота, покупавшего суда Hyundai, чтобы выравнивать рыночный спрос.

Судостроение, менее сложный бизнес, чем производство автомобилей, начало приносить существенную прибыль уже в середине 1980-х, и тогда Hyundai стала вкладывать значительную часть получаемых средств в поддержку своего автомобильного направления. Если бы контрольный пакет акций в таком бизнесе котировался на фондовой бирже, то инвесторы ни за что бы не одобрили подобное поведение. Но с точки зрения технологического обучения все было сделано правильно.

Еще одним ключом к производственному успеху HMС стало ее умение получать импортные технологии таким образом, что компания осваивала навыки, а затем училась создавать собственные оригинальные технологии независимо от зарубежных транснациональных корпораций. В автомобильной промышленности компании, принадлежащие развивающимся странам, практически нигде в мире так и не смогли добиться технологической независимости, после того как создавали совместные акционерные предприятия с ведущими иностранными фирмами. В рамках совместного предприятия местной компании слишком легко и удобно попасть в зависимость от зарубежных партнеров, «по капле» передающих ей свои технологии и совершенно не заинтересованных в развитии ее экспорта.

Братья Чон, побуждаемые требованиями экспортной дисциплины, видели, что совместные предприятия нарушают технологическую независимость, а потому избегали создания подобных структур. В 1968 г. они начинали свою деятельность со сборки компонентов модели Ford Cortinas, но когда американцы заявили, что больше не будут предоставлять технологии, если не получат своей доли в бизнесе, Чон Чжу Ён отправил членов своей семьи по разным странам на поиски более выгодных вариантов.

Решение технологической проблемы нашлось в ее разделении на несколько отдельных задач. Сначала, в 1973 г., был заключен договор о лицензировании технологий с самым слабым из японских автомобилестроителей – компанией Mitsubishi. Более сильные компании не захотели участвовать в подобной игре, понимая, что создают себе таким образом потенциального конкурента. Mitsubishi Motor Company (MMC) предоставила в распоряжение Hyundai важнейшие технологии, необходимые для выпуска первого автомобиля Рony под брендом Hyundai в обмен на лицензионные выплаты и определенный процент от продаж запчастей. Эти технологии включали чертежи двигателя, трансмиссии и задней оси.

Вслед за этим братья Чон наняли Джорджа Тёрнбулла, бывшего руководителя развалившейся английской автомобильной фирмы British Leyland, для управления производственной линией. Тот, в свою очередь, пригласил шестерых ведущих инженеров из Европы для разработки плана завода и замещения должностей в дизайне, тестировании и производстве продукции. Если менеджеры из Mitsubishi и надеялись на то, что смогут держать южнокорейских производителей под контролем, то вскоре они убедились в обратном. Одним из первых шагов команды Тёрнбулла стал отказ от двигателя, который ММС хотела навязать HMС. Его использование лишило бы Pony необходимой мощности. Братья Чон настояли на том, чтобы Mitsubishi поставляла им тот же двигатель, что использовался ею в аналогичных японских моделях.

Затем братья вступили в переговоры с итальянской фирмой ItalDesign, занимающейся дизайном автомобилей, и наняли ее специалистов, чтобы получить независимое суждение о внешнем виде будущего Pony. Наконец, они подхватили целый ряд дополнительных идей, посещая все без исключения автомобильные компании международного уровня, какие только согласились их принять. В частности, они побывали с визитами в General Motors, Volkswagen и Alfa Romeo.

HMC сумела освоить производство нового автомобиля менее чем за два года. Сборочные конвейеры вначале действовали на протяжении не более чем 20 % рабочего времени из-за ошибок персонала и проблем с комплектующими. Самые первые автомобили имели многочисленные недостатки – пластиковые части лопались в летнюю жару, ручки вылетали из дверей при попытке их открыть, тормоза не внушали доверия, а краска выцветала за несколько недель. На экспорт, вопреки обещаниям Чон Чжу Ёна генералу Паку, автомобили продавались с убытком в такие страны, как Нигерия, Саудовская Аравия, Перу и Эквадор.

Даже в 1978 г., после десяти лет производства, HMС продала менее 60 000 машин. Однако компания впитывала одну технологию за другой и училась. К 1981 г. она построила гораздо более крупный завод и начала «разминаться» перед новым броском на мировой рынок. Как раз в этот момент компания продала миноритарный пакет акций Mitsubishi, не утратив управленческий контроль, но зато получила новые чертежи и заключила договор о том, что каждый год 30 000 ее автомобилей Hyundai Excel будут продаваться под маркой Mitsubishi Precis. Так корейцы завоевали немного уважения.

Затем компания устремила свой взор на крупнейший в мире автомобильный рынок – американский. Для этого фирма переманила из Toyota команду американских маркетологов. То был период, когда правительство США стремилось заставить Японию обуздать ее автомобильный экспорт через так называемые соглашения о «добровольном ограничении». Поскольку цены на японские автомобили в результате выросли, HMС атаковала рынок США со своей моделью Excel, небольшой машиной, на 20 % дешевле любого аналогичного конкурента.

Американские представители HMС, поддерживаемые агрессивным ценообразованием и рекламным блицкригом, показали замечательные результаты. Они за первых два года сделали Excel самым продаваемым импортным малолитражным автомобилем в Штатах, реализовав в 1987 и 1988 гг. более чем 720 000 штук в год. В одночасье маленькая корейская компания стала лидером по объему продаж. Однако в ходе своей экспортной кампании она несла значительные убытки. И если американские менеджеры думали, что их корейские боссы надолго закроют на это глаза, то они оказались в корне неправы. Отвоевав плацдарм в США, компания стала безжалостно сокращать свои накладные на импортные комплектующие в Ульсане и сокращать издержки, связанные с продажами в Соединенных Штатах.

Точно так же, как Тёрнбуллу и дорогостоящим европейским менеджерам, нанятым в 1974 г., корейцы уже через три года устроили прощальную вечеринку и отправили их домой, так и американские маркетологи и дистрибьюторы, запустившие первые успешные продажи у себя на родине, вскоре столкнулись с урезанием их бюджета и последовавшими увольнениями в 1989 и 1990 гг. В тот период, когда НМС боролась за то, чтобы стать безубыточной, ежегодные продажи ее автомобилей в США сократились более чем наполовину. Только к середине 1990-х дела стабилизировались, и бизнес вновь стал прибыльным. Уровень продаж начал снова расти, и HMC сделалась неотъемлемой частью самого конкурентного автомобильного рынка. Эта история стала предзнаменованием более быстрого успеха компании на менее конкурентных и более прибыльных рынках Европы.

В 1991 г., когда HMС произвела свой первый подлинно корейский двигатель, целиком сделанный в Южной Корее, ее производительность, по собственным оценкам, составляла лишь половину от уровня японских Toyota и Honda. Но она уже контролировала свою технологическую судьбу. Символами технологических приобретений НМС стали не совместные предприятия с иностранцами, а бунгало Hyundai и отель Hyundai (где я остановился – раньше он назывался Diamond hotel) – именно там размещали временных иностранных консультантов, пока от них перенимали все необходимые знания. Как только HMC и другие фирмы Hyundai, расположенные в Ульсане, получали то, что им требовалось, консультанты отправлялись домой с некоторой суммой в кармане, туманными воспоминаниями о филиппинских оркестрах в эрзаце «английского паба», расположенного в подвале отеля, и, возможно, еще более туманными воспоминаниями о других сомнительных барах, где удовлетворялись иные потребности иностранцев. Так HМС выстраивалась на фундаменте правительственной поддержки, заимствуя технологии и обучаясь их развивать, вместо того чтобы, подобно наркоману, поглощать без разбору технологии партнера по совместному предприятию. Все, что компании оставалось делать сверх того, так это просуществовать дольше своих внутренних конкурентов и поглотить их мощности, когда тем придется уйти из бизнеса.

В Южной Корее образца 1973 г., где внутренний автомобильный рынок поглощал лишь 30 000 машин в год, правительство предложило протекции и субсидии не одному, а целым трем возможным производителям «автомобиля для граждан» – HMC, Shinjin и Kia. Поскольку рынок был тесноват даже для одной компании, то лицензирование сразу трех выглядело просто смехотворно. С 1972 по 1978 гг. HMC показывала убытки каждый год, несмотря на очень высокие цены на автомобили внутри страны. Однако правительство вывело на рынок нескольких игроков вовсе не для того, чтобы немедленно получить прибыль (это как раз было бы проще сделать, отдав монополию только одному производителю), а чтобы подстегнуть темпы технологического обучения за счет конкуренции.

Поскольку цены на автомобили фиксировались Бюро по экономическому планированию, то производителям оставалось конкурировать только на уровне качества продукции, а в дальнейшем и по экспортным показателям. Первым лидером автомобильного рынка Южной Кореи на ранней стадии его развития стала не HМС, а сейчас уже забытый чеболь Shinjin. Он образовал совместное предприятие с американской General Motors под брендом Saehan. Но конгломерат взял на себя больше долгов, чем смог их обслужить, и правительство выставило его из бизнеса, передав в 1982 г. активы автомобилестроения Shinjin корпорации Daewoo. Последняя заявила, что найдет способ разработать автомобиль для экспорта, несмотря на то что обладала только половиной акций в совместном предприятии с General Motors.

Третий новый игрок на автомобильном рынке – Kia начинала как производитель велосипедов и мотоциклов. Свои первые технологии она заимствовала у Honda и, подобно HMС, отказалась разделять управленческий контроль с японцами.

После того как внутренний рынок автомобилей расширился, достигнув в течение 1980-х ежегодного объема в сотни тысяч единиц, другие чеболи тоже заявили о своих правах на вступление в бизнес. Правительство Южной Кореи допустило всех желающих, но оставалось безжалостным к тем, кто не мог обслуживать свои долги. В частности, именно тогда возникла и рухнула компания Asia Motors – ее останки отдали на съедение Kia. К началу 1990-х гг. на рынке было четыре игрока – HМС, Daewoo, Kia – Asia Motors и SsangYong, специализировавшийся на полноприводных внедорожных автомобилях. Samsung тоже рвался в битву.

HMС вслед за падением Shinjin сумела остаться лидером рынка: в 1980-х на ее долю приходилось около половины всей автомобильной продукции в стране, а в 1994 г. ее ежегодное производство впервые достигло 1 млн единиц. Это была уже достаточно сильная позиция. Однако в середине 1990-х место на рынке стала активно отвоевывать Daewoo, а Чон Чжун Ён в это время впал в немилость у правительства.

Начавшийся в 1997 г. азиатский финансовый кризис, с точки зрения HMС, пришелся как нельзя кстати. Daewoo слишком сильно зависела от кредитов и в результате прогорела, несмотря на заметные улучшения своей продукции, скажем, в виде малолитражки Matiz. После вмешательства в южнокорейские дела Международного валютного фонда автомобилестроительные активы Daewoo были проданы ее бывшему бизнес-партнеру General Motors. А HMС смогла в 1998 г. поглотить Kia, отдав ей при этом совершенно немыслимую долю продаж на внутреннем автомобильном рынке в объеме трех четвертей. Да и политические неурядицы Чон Чжу Ёна на фоне кризиса отошли в тень.

SsangYong вначале попала в бизнес Daewoo Motor, а затем подверглась разрушительному поглощению со стороны китайской государственной автомобильной компании Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC). Samsung сосредоточился на производстве электроники, удовлетворившись миноритарным пакетом акций в совместном автомобильном предприятии, где полностью признал свою технологическую зависимость от Renault – Nissan. «Они, собственно, просто взяли у „Самсунга“ его логотип в аренду», – замечает с презрительной усмешкой мой гид из HMС, пока мы движемся от одного завода к другому.

К 2000 г. HMС уже стала очевидным победителем среди корейских автомобильных компаний. Она выдержала жесткую конкуренцию дома и уже четверть века лидирует на внутреннем рынке, а в экспорте достигла тех показателей, которых ожидало от нее государство. Покупка Kia окончательно убедила всех, что HMС сделалась мощным глобальным игроком. После 2000 г. компания почти с идеальной точностью рассчитала свой выход на быстро растущие автомобильные рынки Индии и Китая. В 2010 г. HMС вместе с Kia продала 5,7 млн машин по всему миру, поделив с Ford четвертое место среди автомобилестроителей.

Итак, семейный бизнес, не обладавший каким-либо производственным опытом, создал одну из самых успешных в мире автомобильных компаний. И главным залогом ее успеха стала промышленная политика государства.