5
Применение принципов осознанного развития на работе

В 1968 году в самом разгаре была война во Вьетнаме. Американские пилоты ВВС и ВМС постоянно сталкивались в воздушных схватках с северовьетнамскими пилотами на советских МиГах и постоянно им проигрывали. Всего тремя годами ранее ситуация была противоположной: тогда пилоты США одерживали верх в двух из трех боев. На каждый сбитый американский самолет приходилось два сбитых самолета вьетнамцев. Но за первые пять месяцев 1968 года результаты радикально изменились: американцы сбили девять МиГов, но потеряли 10 своих самолетов. Более того, летом того же года пилоты ВМС выпустили более 50 ракет воздух – воздух и ни разу не попали в цель. Руководство армии США решило, что с этим пора что-то делать.

Этим «что-то» стало открытие знаменитой школы асов Top Gun, полное название которой звучит как Школа тактической подготовки пилотов истребителей ВМФ США. У инструкторов школы была простая цель – научить пилотов более эффективному ведению боя и повысить их шансы на победу в воздушных схватках.

Программа школы задействовала многие принципы осознанного развития. Например, там пилотов учили пробовать разные подходы к разным ситуациям, давали оценку их действиям и поощряли применять полученные знания на практике.

В роли инструкторов выступали лучшие пилоты США: они играли роль вьетнамцев и «репетировали» воздушные бои со слушателями. Инструкторы (их называли Красной командой) летали на самолетах, аналогичных МиГам, и применяли в бою такую же тактику, как и северные вьетнамцы. Единственным отличием от настоящего врага было то, что самолеты тренеров были оборудованы не орудийными установками, а камерами, записывавшими каждый бой.

Слушатели курса своим мастерством лишь ненамного уступали инструкторам. Их группу называли Синей командой. Они летали на стандартных истребителях США, также оборудованных только камерами. Во время ежедневных схваток с Красной командой пилотов поощряли работать на пределе возможностей – своих и самолета: это позволяло им лучше узнать, на что машина способна. Кроме того, представители Синей команды могли регулярно испытывать новую тактику и видеть, как реагируют на нее пилоты Красной команды.

Инструкторы, будучи более профессиональными пилотами, как правило, выигрывали все бои. И со временем их мастерство только росло. Каждые несколько недель в школу приезжали новые ученики, а тренеры оставались все теми же. Месяц за месяцем они оттачивали свои умения, и вскоре пилоты Синей команды уже ничем не могли их удивить. Особенно разгромные поражения несла Синяя команда в первые дни пребывания в школе.

Впрочем, это было не столь важно, главное, пилоты узнавали что-то новое. Особенно эффективными были так называемые «рапорты о результатах выполнения задачи» – отчеты пилотов после каждого боя. Во время таких отчетов инструкторы нещадно забрасывали студентов вопросами: что привлекло ваше внимание в небе? Какие действия вы предприняли? Почему вы решили поступить именно так? В чем вы ошиблись? Могли ли поступить иначе и как? При необходимости инструкторы запускали видеозапись боя и объясняли, что именно произошло с пилотом в небе. Во время и после обсуждения инструкторы предлагали ученикам другие возможные варианты действий в аналогичных ситуациях, подсказывали, на что стоит обращать внимание и о чем думать. На следующий день пилоты обеих команд поднимались в небо, и все повторялось вновь.

Со временем ученики школы начинали сами задавать себе все эти вопросы и брать с собой в каждый полет записи с разбором предыдущего занятия. Постепенно усваивая знания, они учились доводить свои действия до автоматизма и мгновенно реагировать на непредвиденные обстоятельства. Вскоре соотношение побед и поражений у двух команд начинало потихоньку выравниваться, и по завершении учебы представители Синей команды отправлялись по своим частям, где уже сами начинали тренировать своих товарищей и показывать им все, чему научились.

Результаты работы школы просто потрясали. ВМФ США приостановил воздушные действия в 1969 году, но уже на следующий год бои в небе возобновились. За последующие три года, с 1970-го по 1973-й, на один сбитый американский самолет приходилось 12,5 истребителя Северного Вьетнама. При этом показатели пилотов ВВС за это время не улучшились и все так же составляли два к одному. Наиболее показательным тут является критерий количества поражений на одно столкновение. За всю войну американские пилоты в среднем уничтожали один вражеский истребитель за пять столкновений. Однако в 1972 году, который стал последним в этой войне, пилоты ВМФ довели этот показатель до 1,04 истребителя за столкновение. Другими словами, в среднем каждый раз, встречая вражеский самолет, американцы его сбивали.

Вдохновившись результатами морской авиации, ВВС запустили собственную программу по подготовке пилотов. Обе программы продолжили работу и после окончания войны во Вьетнаме. Когда началась война в Персидском заливе, пилотам США не было равных в мире. За время этой войны они сбили 33 вражеских самолета и потеряли лишь один свой истребитель: лучший показатель в истории воздушных боев.

Вопрос, на который ответили в 1968 году военные, встает перед самыми разными людьми и организациями: как развить навыки уже обученных сотрудников?

В случае с пилотами проблема заключалась в том, что тренировки не подготовили их к столкновениям с врагом в воздухе. Опыт других войн показал, что пилоты, пережившие первое столкновение, скорее всего переживут и второе. Чем больше схваток в воздухе выиграл пилот, тем выше его шанс на победу в очередном столкновении. Как только пилот переваливал за 20 выигранных боев, вероятность одержать верх в последующих схватках составляла почти 100 %. Правда, обходилось такое обучение «без отрыва от производства» очень дорого: армия теряла один свой самолет на два сбитых вражеских, а в какой-то момент это соотношение и вовсе составило один к одному. С каждым своим сбитым самолетом военные теряли и пилота, а когда противник подбивал двухместный истребитель – еще и радиста.

Существует не так-то много областей, в которых неудачное выполнение работы приводит к смерти или плену. Однако во многих сферах цена ошибок очень высока, например в медицине, где на кону стоит жизнь пациента, или в бизнесе, где неправильные действия могут привести к потере времени, денег и возможностей развития.

К чести военных следует отметить, что им удалось создать успешную программу обучения, которая позволяла тренировать пилотов, не подвергая их большому риску. (Хотя определенная степень риска сохранялась. Тренировки были приближены к реальным и требовали напряжения всех сил, так что порой самолеты разбивались и пилоты погибали. Правда, вероятность погибнуть во время учебы все равно была намного ниже, чем при попытках усовершенствовать летное мастерство в бою, как это делалось раньше.) Благодаря школе асов пилоты могли опробовать новую тактику и не боялись ошибаться. Они прислушивались к мнению инструкторов и понимали, как можно исправить свои недостатки, а затем пытались проделать все это в небе – день за днем.

Разработать эффективную обучающую программу непросто – и не важно, предназначается она для пилотов, хирургов или бизнесменов. Если вы почитаете немного про историю школы, то узнаете, что ВМФ действовали методом проб и ошибок. Создатели программы долго не могли решить, насколько реалистичной должны быть тренировки: одни голосовали за менее напряженные и потому более безопасные для пилотов занятия, другие – за наиболее приближенные к боевым условиям. К счастью, верх одержали вторые. Сегодня мы уже знаем, что выход за пределы зоны комфорта позволяет наиболее эффективно развивать навыки.

По своему опыту я могу сказать, что на сегодняшний день очень многие области человеческой деятельности только выиграли бы от запуска таких программ, как в школе асов. Не в буквальном смысле – без истребителей, мертвых петель и прозвищ вроде Бунтарь, Гадюка или Ледяной человек (разве что вам очень этого хочется). Но следование принципам осознанного развития позволяет определить наиболее профессиональных представителей в своей области и подтянуть более слабых к их высокому уровню. Это, в свою очередь, почти наверняка приведет к повышению продуктивности во всей организации или сфере.

В мире бизнеса хватает людей, которые живут за счет того, что дают советы. Они называют себя консультантами, советниками или тренерами, проводят семинары, пишут книги и выступают с речами. Они «играют» на желании людей и компаний стать более конкурентоспособными, и из тысячи практикуемых ими подходов наибольший успех гарантируют те, что основаны на принципах осознанного развития.

На протяжении нескольких лет я общался с одним таким консультантом, который использовал осознанное развитие в своей методике обучения корпоративных лидеров. Арт Тьюрок из Киркленда, штат Вашингтон, впервые обратился ко мне в 2008 году, и сперва мы с ним обсуждали в основном его спринтерские способности. Арт участвовал в профессиональных соревнованиях легкоатлетов, и я расспрашивал его об особенностях тренировок спринтеров – в основном потому, что тогда от Университета Флориды, где я работал, выступал знаменитый бегун Уолтер Дикс. Арт наткнулся на мое имя и краткое описание осознанного развития в заметке журнала Fortune. Мысль о том, что принципы осознанного развития могут быть применены и к предпринимательству, и к занятиям бегом, привела Арта в настоящий восторг.

С тех пор Арт начал по полной программе использовать принципы осознанного развития в своих обучающих программах. Он советовал людям выходить за пределы их зоны комфорта, чтобы оттачивать новые навыки и развивать новые способности. Он подчеркивал важность обратной связи, а также изучал историю жизни и карьеры лучших в мире бизнесменов (например, руководителя General Electric Джека Уэлча), чтобы понять, какие навыки важны для успеха в корпоративной среде.

Первым делом Арт настраивал клиентов на правильную волну. Он говорил им, что компания в целом не добьется успеха, пока ее владельцы не забудут о традиционных подходах к работе. Для этого им необходимо дойти до понимания и отрицания трех широко распространенных мифов.

Первый миф нам уже хорошо знаком. Он гласит, что возможности человека ограниченны и прописаны в его ДНК. Этот миф сопровождается большим количеством «не могу» и «я не такой»: «Я не творческий человек», «Я не могу руководить людьми», «Я не умею работать с цифрами», «Я не в состоянии работать лучше». Но, как мы уже видели, правильный подход к обучению помогает любому человеку развить любые навыки в любой области. Мы сами решаем, что мы можем, а чего не можем.

Арт очень изящно доносил эту мысль до своих клиентов. Когда кто-нибудь из них произносил фразы вроде «я не могу» или «я не умею», Арт в буквальном смысле слова выкидывал красный флаг, как будто протестовал против решения спортивного судьи. Это означало, что озвучившему негативные мысли следует пересмотреть их. Внезапное появление красного флага в конференц-зале всегда вызывало улыбки и разряжало атмосферу, а также позволяло клиентам Арта лучше запомнить важный принцип: настрой влияет на результат.

Второй миф: если делать что-то достаточно долго, то неминуемо станешь делать это лучше. Мы уже знаем, что это не так. Повторяя раз за разом одни и те же действия, мы не станем лучше, а напротив, остановимся в развитии и в итоге покатимся под откос.

Третий миф: для прогресса нужно лишь стараться, и если приложить много усилий, станешь лучше. Хочешь быть более эффективным менеджером? Старайся. Хочешь больше продавать? Старайся. Хочешь развить навыки командной работы? Старайся. Истина же состоит в том, что все эти навыки – управления, продаж, командной работы – являются узкоспециализированными и для их развития нужно применять придуманные именно для них методики. Просто работая в поте лица, эти навыки не развить.

Осознанное развитие предполагает другой подход: каждый может развить нужные ему навыки, просто следует делать это правильно. Если вы не видите прогресса, это не значит, что вы бездарны и безнадежны, скорее всего вы просто делаете что-то не так. Едва вы поймете это, развитие будет зависеть только от того, удастся ли вам вычислить этот самый правильный подход.

Именно в этом и заключается работа таких консультантов, как Арт. Правда, в отличие от остальных Арт основывает почти все свои советы на базе принципов осознанного развития. Один из самых главных его лозунгов таков: «Учись без отрыва от работы».

Такой подход приходится по душе занятым деловым людям, у которых попросту нет свободного времени для развития каких-то навыков. Этим они и отличаются от концертирующих пианистов или профессиональных спортсменов, работа которых, по сути, заключается в регулярных тренировках. Помня об этом, Арт решил придумать методики, которые позволили бы бизнесменам практиковать принципы осознанного развития во время выполнения рутинных деловых операций.

Приведем пример. Как правило, обычные совещания выглядят следующим образом: перед экраном проектора стоит человек и комментирует презентацию, сделанную в PowerPoint, пока его коллеги и начальство в аудитории пытаются не уснуть. Такие совещания выполняют свои функции, но Арт утверждает, что их можно проводить так, чтобы они приносили пользу каждому человеку, сидящему в зале. Например, превратить совещание в практическое занятие по методике осознанного развития: докладчик выберет какой-то один конкретный навык, который будет оттачивать во время презентации (к примеру, умение рассказывать захватывающие истории или импровизировать). Слушатели будут делать заметки по ходу выступления, а в конце сообщат ему свое мнение. Таким образом они научатся лучше и эффективнее оценивать других людей. Если такое совещание провести всего один раз, результат, конечно, будет (докладчик получит ценные советы), но минимальный. Чтобы сотрудники могли стабильно развивать свои навыки во время таких совещаний, нужно, чтобы они проходили регулярно.

Арт помог ввести практику таких совещаний во многих компаниях, начиная с крупнейших корпораций из списка Fortune 500 и заканчивая небольшими местными фирмами. Компания Blue Bunny по производству мороженого, одно из таких предприятий, не только стала применять на практике подход Арта, но и приспособила его к своим нуждам. Региональные менеджеры по продажам компании регулярно посещали основных клиентов – сети супермаркетов, кафе и т. д. – и несколько раз в год обсуждали с начальством, как лучше всего проводить такие встречи. Изначально во время подобных бесед просто обговаривались условия сделки, но компания нашла способ сделать их более полезными. Встречи стали проводиться в режиме ролевой игры: региональный менеджер проводил презентацию перед «клиентом», роль которого играли его коллеги. После презентации другие менеджеры оценивали работу докладчика, сообщая ему, что́ в его выступлении было хорошо, а что́ – не очень. На следующий день игра повторялась, причем все записывалось на камеру, чтобы менеджеры могли пересматривать свои собственные выступления. К моменту, когда менеджеру надо было ехать к настоящему клиенту, он уже доводил свою презентацию до полного совершенства.

Большой плюс подхода «Учись без отрыва от работы» состоит в том, что он приучает постоянно развивать свои навыки. Как только человек понимает важность и пользу регулярных занятий, он и сам начинает выискивать в привычных рутинных задачах возможность потренировать нужные ему навыки. В итоге постоянное обучение просто становится частью обычного рабочего дня. Если все сделать правильно, то в конце концов можно развить совершенно новый взгляд на рабочие процессы: например перестать думать, что учеба требует специально выделенного на нее времени. Такой практичный подход очень похож на принцип существования профессиональных музыкантов или спортсменов, которые постоянно тренируют свои навыки и без устали ищут способы их развить.

Если ваша работа связана с миром бизнеса и вы ищете продуктивную методику развития навыков, выбирайте ту, что следует принципам осознанного развития. Для этого попробуйте ответить на следующие вопросы: заставляет ли эта методика людей выходить за пределы их зоны комфорта и выполнять затруднительные для них действия? Предполагает ли она наличие мгновенной обратной связи с конкретными советами по устранению недостатков? Знают ли разработчики методики, кто является лучшим профессионалом в вашей конкретной области и что отличает их от других людей? Помогает ли эта методика развивать конкретные навыки, которыми обладают профессионалы этой сферы? Если вы ответите на все эти вопросы утвердительно, вероятность того, что эта методика окажется эффективной, весьма высока.

Самое сложное в применении принципов осознанного обучения на практике – понять, что же делают наилучшие представители своей профессии такого, чего не делает больше никто. Каковы привычки высокоэффективных специалистов? На этот вопрос ответить однозначно нелегко.

К счастью, во многих областях применим подход, который поможет справиться с этой задачей. Давайте еще раз вспомним про школу асов. В самом начале никто даже не пытался понять, что же делает лучших пилотов лучшими. Военные просто разработали программу, по которой ученики попадали в ситуации, приближенные к боевым, и могли вновь и вновь оттачивать навыки, не боясь проиграть, постоянно узнавая от старших товарищей, что они делают не так. Как ни странно, такой же подход отлично работает и во многих других областях.

Предположим, перед вами стоит задача: расшифровать рентгеновские снимки груди и понять, есть ли на них признаки ракового заболевания. Когда женщина проходит ежегодную маммограмму, результаты отправляют рентгенологу, который изучает их и решает, нужно ли данной пациентке обследоваться дальше. В большинстве случаев у женщин, которые делают маммограмму, отсутствуют какие бы то ни было признаки рака груди, так что снимки – единственный материал, с которым может работать рентгенолог. Как и в случае с пилотами, исследования показали, что некоторые рентгенологи выполняют свою работу намного лучше коллег, например точнее определяют разницу между доброкачественным и злокачественным образованием.

Основная трудность тут заключается в том, что рентгенологи редко получают эффективную обратную связь. В частности, это происходит оттого, что на каждую тысячу маммограмм приходится от четырех до восьми случаев рака. Но, даже если рентгенолог видит на снимке признаки ракового заболевания, он практически никогда не знает, так это или нет: результаты его исследования отправляются лечащему врачу, который вряд ли будет сообщать результаты биопсии рентгенологу. Еще реже рентгенологи узнают, развился ли у какой-нибудь из их пациенток рак молочной железы в течение года после маммографии, а ведь это позволило бы рентгенологу заново пересмотреть снимки и понять, не пропустил ли он признаки начальной стадии рака.

Из-за отсутствия обратной связи рентгенологи медленнее развивают свои навыки. Здесь также не имеет значения и опыт работы: годы практики без обратной связи никому не идут на пользу. В 2004 году было проведено исследование полумиллиона маммограмм и 124 американских рентгенологов, которое не выявило никакой связи между опытом и количеством сделанных маммограмм с точностью диагностики. Авторы исследования предположили, что разница в качестве работы 124 рентгенологов объясняется тем, какое образование получил каждый из них перед тем, как приступить к работе.

Закончив мединститут и пройдя интернатуру, будущие рентгенологи четыре года работают по специальной обучающей программе под руководством опытных наставников и изучают снимки реальных пациентов. Наставники проверяют заключения начинающих рентгенологов, делая свое заключение, которое не всегда совпадает с диагнозом их подопечных. Разумеется, нет никакой возможности узнать, прав наставник или нет. Кроме того, даже опытные рентгенологи регулярно пропускают один из тысячи случаев рака и часто, хотя это совсем не нужно, требуют проведения биопсии.

В опубликованной версии моего доклада, сделанного в 2003 году на ежегодной конференции Американской ассоциации медицинских учреждений, я предложил использовать методики школы асов для повышения точности диагностирования по маммограмме. Основная проблема, на мой взгляд, заключалась в том, что у рентгенологов не было возможности повторно делать маммограмму одним и тем же пациенткам, добиваясь абсолютной точности. Вот что я предложил для решения этой проблемы: следовало взять цифровые снимки, сделанные несколько лет назад, и сопроводить их информацией из выписок пациентов: был ли обнаружен у них рак, и если да, то как он развивался со временем. Таким образом мы могли бы получить выборку данных со снимков пациенток, о дальнейшей судьбе которых мы уже знали. Некоторые снимки принадлежали женщинам, у которых так и не развился рак, некоторые – тем, кому врачи правильно поставили неутешительный диагноз. В исследование можно даже было включить снимки, на которых врач по ошибке не заметил признаков ракового заболевания. В идеале выборку нужно было составлять из снимков, которые представляли наибольшую ценность для обучения специалистов. Большое количество снимков с совершенно здоровыми или явно пораженными опухолью молочными железами никак не помогло бы рентгенологам развить свои навыки. Для этого нужна была задачка потруднее.

После сбора всех нужных данных можно было бы перейти к созданию обучающего инструмента – например компьютерной программы, которая демонстрировала бы снимки рентгенологам и требовала поставить диагноз, сообщая затем верный ответ. При даче неправильного ответа можно было бы выводить другие снимки с аналогичными признаками, чтобы рентгенолог мог учиться на собственных ошибках. Такая тренировка ничем не отличалась бы от занятий музыкой, когда учитель дает ученику упражнения на развитие его самых слабых пальцев. И то и другое – принципы осознанного развития, примененные на практике.

Сегодня я счастлив сообщить, что цифровая библиотека снимков, аналогичная той, что я придумал, была создана недавно в Австралии. Она позволяет рентгенологам тестировать знания, проверяя себя на разных снимках. Исследование 2015 года показало, что результаты таких проверок позволяют предсказать, с какой точностью рентгенолог будет ставить диагнозы в реальной практике. Следующий логичный шаг – проверить, влияет ли тренировка на тестовых снимках непосредственно на качество постановки диагнозов.

Аналогичную библиотеку также составили рентгенологи, которых интересовали снимки коленей у детей. В исследовании 2011 года рассказывается, что группа врачей из Детской больницы Моргана Стэнли в Нью-Йорке собрала 234 случая вероятного повреждения колена. Каждое такое «дело» включало несколько рентгеновских снимков и краткое описание анамнеза и симптомов пациента. Врачи использовали эту библиотеку для тренировки интернов рентгенологического отделения: им выдавали один такой случай и просили поставить диагноз (вернее, сообщить, здоровое колено изображено на снимке или нет и если нет, то в чем заключается дефект). Сразу после постановки диагноза интерн узнавал от опытного рентгенолога, был он прав или ошибся, а также в чем состояли его ошибки и что он упустил.

Врачи, проводившие исследование, отметили, что постоянная практика и наличие обратной связи кардинально сказались на качестве постановки диагнозов интернами. Сперва те, принимая решение, опирались на свои предыдущие знания и по большей части попадали пальцем в небо. Однако, обработав около 20 случаев и получив подробные отзывы от старших коллег, интерны ставили верные диагнозы все чаще и чаще. Прогресс продолжался по мере изучения всех 234 случаев, и, судя по всему, если бы их было на несколько сотен больше, интерны развили бы навыки диагностики еще лучше.

Тренировка, после которой вы немедленно получаете оценку своей работы (от наставника или умной компьютерной программы), – невероятно мощный инструмент для развития навыков. Более того, я полагаю, что вот этот метод тренировки рентгенологов можно было бы сделать еще эффективнее, если бы с самого начала исследователи попытались понять, какие случаи вызывают наибольшие затруднения у интернов, и учли бы это при разработке программы. По сути, им надо было бы задаться вопросом: какую роль играют мысленные представления в постановке точного диагноза? Ответив на него, они сделали бы программу обучения еще эффективнее.

Некоторые ученые, так же как и я со Стивом Фалуном, просили рентгенологов – участников исследования проговаривать вслух процесс постановки диагноза. В результате такого исследования, целью которого было понимание хода мыслей при принятии решений у врачей-рентгенологов, выяснилось, что наиболее профессиональные рентгенологи обладают более развитыми и точными мысленными представлениями. Кроме того, ученым удалось выяснить, какие случаи вызывали наибольшие затруднения у менее опытных рентгенологов. К сожалению, пока ученые не знают точно, в чем заключается разница между лучшими и обычными рентгенологами в смысле процесса принятия ими решений, и потому не могут разработать программу, направленную на развитие нужных навыков у менее профессиональных специалистов.

Впрочем, результаты аналогичных программ обучения очень хорошо видны и в других областях. Можно привести пример лапароскопических операций, которым было посвящено много исследований. В одном таком исследовании группа ученых во главе с Лоуренсом Уэем, хирургом из Университета Калифорнии в Сан-Франциско, пыталась выяснить, что именно приводит к травмированию желчного протока во время лапароскопической операции по удалению желчного пузыря. Почти во всех случаях травмы были вызваны феноменом «визуальной иллюзии» – говоря по-простому, это значило, что хирург принял один орган за другой и сделал надрез желчного протока вместо пузырного. «Иллюзия» была столь сильна, что порой хирург, даже заметив, что что-то идет не так, все равно продолжал вырезать желчный проток. Как выяснили ученые в ходе других исследований, наиболее успешные хирурги не совершали таких ошибок, так как смогли разработать методику, которая предоставляла им наилучший обзор во время операций – например, они сдвигали немного в сторону некоторые ткани, чтобы камера, используемая в лапароскопических операциях, давала хороший обзор.

Именно подобные знания и позволяют специалистам расти: понимая, как поступают лучшие хирурги, и зная о самых распространенных ошибках, можно разработать обучающую программу, направленную на развитие мысленных представлений у хирургов. Например, можно демонстрировать врачам до середины видеозаписи реальных операций, а потом спрашивать, что бы они сделали дальше. В качестве ответа хирурги могли бы показать на видео, где должна проходить линия разреза, или предложить отодвинуть в сторону ткани, чтобы лучше видеть, что происходит во время операции. Во время такой тренировки хирурги сразу же могли бы узнать, правильное они приняли решение или нет. Это позволило бы им исправить ошибки и в конечном итоге понять, как надо действовать в аналогичных и даже более затруднительных ситуациях.

Такой подход позволил бы врачам «набить руку» на десятках и сотнях случаев и разработать мысленные представления, которые помогли бы решать конкретные проблемы, свойственные тем или иным видам операций.

В общем смысле эта методика, разработанная в школе асов, применима и во многих других областях – везде, где люди могут раз за разом практиковаться в отрыве от реальной работы, ошибки в которой чреваты страшными последствиями. Типичный пример – обучающие симуляторы для пилотов, хирургов и представителей других профессий, связанных с риском для себя или других. По сути, такие же симуляторы используют и для тренировки рентгенологов в Австралии. Но простор для творчества тут неограничен: такие же программы можно подстроить под обучение, например, бухгалтеров или аналитиков разведывательных служб.

Но даже в тех областях, где уже применяют симуляторы или другие подобные методики, есть куда расти: эффективность программ можно значительно увеличить, применив к ним принципы осознанного развития. Как я уже упоминал, хирургические симуляторы могли бы стать совершеннее, если бы при их разработке учитывались сведения о ментальных представлениях наиболее успешных хирургов. Пошло бы на пользу и определение наиболее распространенных и опасных ошибок. К примеру, во время операций нередко возникают заминки, из-за которых хирург вовсе останавливает работу. Если предусмотреть в симуляторе подобные вынужденные паузы во время критически важных моментов операции, это поможет хирургам и их помощникам подготовиться к таким ситуациям в реальной жизни. В общем, возможности таких симуляторов неограниченны.

Одна из знаковых черт подхода к обучению в стиле школы асов (не важно, тренируете вы пилотов или рентгенологов) – акцент на действии. Суть – в том, что вы можете делать, а не в том, что вы знаете, хотя, конечно, для выполнения работы необходимо иметь определенный набор знаний.

Разница между знанием и умением – главное, что отличает традиционный подход к обучению от подхода, предполагающего использование принципов осознанного развития. В традиционном подходе во главу угла ставится знание. Даже когда цель обучения – умение решать математические задачи или писать отличные сочинения, традиционный подход просто предоставляет информацию о правильном плане действий. Применение этих знаний на практике полностью ложится на плечи ученика. Осознанное развитие же, напротив, полностью фокусируется на процессе решения проблем и на том, как его можно улучшить.

Когда Дарио Донателли, третий участник моего эксперимента по развитию памяти в Карнеги – Меллон, приступил к занятиям, он первым делом отправился поговорить со Стивом Фалуном. Стив рассказал ему, что конкретно он делал, чтобы дойти до запоминания последовательности из 82 цифр. Дарио со Стивом были друзьями и часто встречались, так что Стив частенько давал Дарио советы и подсказывал, какие мнемонические приемы можно использовать для групп цифр и как их лучше организовывать. В общем, вскоре Дарио прекрасно знал, как нужно запоминать цифры, но еще не умел это делать. Дарио не был первопроходцем, и ему не нужно было идти путем проб и ошибок, как Стиву. Поэтому он прогрессировал куда быстрее (особенно в начале). Впрочем, процесс развития памяти все равно требовал от него огромных усилий и отнимал массу времени. Конечно, то, что рассказал ему Стив, помогло – но только в том смысле, что Дарио знал, как в принципе следует себя вести, чтобы развить навык.

Если мы взглянем на стандартные программы обучения профессионалов разных сфер, в том числе корпоративного мира, то увидим, что там прослеживается явная тенденция к акцентированию внимания на знании в ущерб умению. Основными причинами тут можно назвать привычку и удобство: гораздо проще снабдить большую группу людей какой-то информацией, чем создать условия, в которых каждый из них смог бы на практике развить навыки.

Возьмем хотя бы обучающие программы в медицине. К моменту получения дипломов за плечами будущих врачей – больше пятнадцати лет постоянной учебы. Но во время этой учебы в них в основном «впихивают» знания, которые редко применимы на практике и не связаны с навыками, необходимыми в повседневной работе. Врачи не могут приступить к наработке практических навыков, пока не получат медицинское образование, – но даже после этого им нужно потратить несколько лет на теорию, прежде чем их допустят до лечебной работы. Только после окончания мединститута будущие врачи могут приступить к отработке навыков, необходимых для выбранной ими специализации – хирургии, педиатрии, рентгенологии, гастроэнтерологии и т. д. Став интернами и приступив к работе под руководством опытных врачей, они наконец потихоньку учатся понимать, как ставить диагнозы и по-настоящему лечить пациентов.

Закончив интернатуру и ординатуру, некоторые врачи переходят в аспирантуру, чтобы еще глубже освоить выбранную специальность, но в целом на этом этапе надзор за ними заканчивается. Считается, что достигшие этого уровня врачи уже вполне опытны и обладают всеми навыками для успешного лечения пациентов.

Вам это кажется знакомым? Ничего удивительного, ведь в первой главе я описывал очень похожую схему, по которой люди учатся играть в теннис: берут несколько уроков, понимают, как держать ракетку, и перестают заниматься, просто начиная регулярно играть. Многие предполагают, что, чем дольше вы будете играть в теннис, тем лучшим теннисистом в конце концов станете. Но это совсем не так: как мы видели, люди не становятся отличными теннисистами, просто играя в теннис. Иногда они даже становятся хуже!

Эту аналогию между врачами и непрофессиональными игроками в теннис в 2005 году описали ученые из медицинской школы Гарварда, опубликовавшие исследование о том, как со временем изменяется качество работы врачей. Логично было бы предположить, что если годы практики повышают профессионализм врачей, то со временем повышается и качество оказываемых ими медицинских услуг. Однако ученые выяснили, что это совершенно не так. Почти в каждом из 60 исследований, включенных в обзор, профессионализм врачей со временем падал или в лучшем случае оставался таким же, как прежде. Врачи старшего поколения знали меньше и лечили хуже менее опытных врачей, и исследователи резонно предположили, что это сказывалось на состоянии их пациентов. Только в двух исследованиях из 62 были обнаружены признаки роста профессионализма с накоплением опыта. Еще один эксперимент, в котором оценивалась работа более чем 10 000 терапевтов и их умение принимать решение, также подтвердил этот вывод.

То же самое относится и к среднему медицинскому персоналу. Подробные научные изыскания подтвердили, что опытные медсестры в среднем ничуть не лучше заботятся о пациентах, чем недавние выпускницы медучилища.

Пока что мы можем только предполагать, почему качество работы более зрелых и опытных медработников не всегда выше (а иногда и ниже), чем у их менее опытных коллег. Молодые врачи и медсестры обладают более актуальными знаниями, в то время как уже работающие врачи не всегда успевают идти в ногу со временем. Ясно одно: за редкими исключениями ни врачи, ни медсестры не становятся лучше только за счет наработки опыта.

Конечно, врачи усердно работают над собой: постоянно посещают конференции, семинары, проходят курсы повышения квалификации, где их знакомят с последними методиками и тенденциями в мире медицины. Во время написания этой главы я решил зайти на сайт – «сайт с самой полной информацией о всех медицинских мероприятиях», как они себя называют. Выбрал наугад специальность и месяц – кардиологию и август 2015 года, – и сайт выдал мне список из 21 мероприятия, начиная с тренинга кардиологов в Хьюстоне и заканчивая семинаром по сосудистому доступу под ультразвуковым контролем во Флориде и конференцией «Аритмия и ее тайны» в Сакраменто. И это всего за один месяц для одной специальности! Всего на сайте было перечислено более 2500 мероприятий.

Короче говоря, врачи серьезно нацелены на совершенствование своих навыков. К сожалению, делают они это совершенно неправильно. Ученые провели несколько обширных исследований на эту тему и пришли к выводу, что ни особой пользы, ни особого вреда такое повышение квалификации не приносит. Впрочем, надо сказать, что я и сам встречал врачей, которые неусыпно искали в своей практике слабые места и способы их исправить. Во многом благодаря таким людям я и посвятил изучению медицинской сферы столько времени – не из-за того, что обучение в этой области менее эффективно, а просто потому, что работающие в медицине люди отличаются высокой мотивацией и нацелены на развитие.

Одно из наиболее полных исследований по этой тематике провел Дэйв Дэвис, врач и ученый из Университета Торонто. В своей важнейшей для науки работе Дэйв с коллегами исследовали различные формы повышения квалификации в медицине – курсы, конференции, лекции, симпозиумы и прочие мероприятия, целью которых было повышение уровня знаний и умений врачей. Выяснилось, что наиболее эффективными оказались мероприятия с интерактивными элементами: ролевые игры, дискуссионные группы, обсуждения конкретных случаев и практические занятия. Такие действия улучшали качество работы врачей и положительно влияли на самочувствие их пациентов, хотя в целом эффект был незначительным. Наименее эффективными были так называемые «дидактические» мероприятия, то есть те, которые по сути состоят в прослушивании врачами лекции и, к сожалению, наиболее распространены в медицинской сфере. Дэвис заключил, что пассивное восприятие информации никак не сказывается на качестве работы врачей и благополучии их пациентов.

В своей работе Дэвис сделал обзор опубликованных до 1999 года исследований других ученых по той же теме, а 10 лет спустя группа ученых во главе с норвежским исследователем Луизой Форсетлунд дополнила и уточнила работу Дэвиса. Форсетлунд с коллегами провели обзор 59 исследований программ повышения квалификации и пришли к тем же выводам, что и Дэвис 10 лет назад: качество работы врачей в результате посещения различных мероприятий повышается, но незначительно, и это практически не сказывается на благополучии пациентов. Кроме того, этот небольшой эффект наблюдался только там, где был интерактивный элемент. Лекции и семинары никак не помогали врачам развивать навыки. Также ученые выяснили, что никакие мероприятия по повышению квалификации не влияют на сложные формы поведения, то есть многоэтапные и требующие учета разных факторов. Другими словами, стандартные методы повышения квалификации развивают только базовые умения врачей.

С точки зрения осознанного развития проблема очевидна: посещение лекций и семинаров не позволяет врачам пробовать что-то новое, совершать ошибки и учиться на них, получая отзывы более профессиональных коллег, и в конечном счете развивать новые навыки. Это все равно что учиться теннису, читая статьи и иногда просматривая ролики на YouTube: приятно думать, что ты делаешь хоть что-то, но вообще-то играть от этого лучше не станешь. Кроме того, онлайн-программы повышения квалификации не в состоянии воспроизвести сложные ситуации, с которыми врачи и медсестры сталкиваются каждый день.

Предполагается, что медики, как и представители других профессий, могут полноценно и самостоятельно работать сразу после завершения образования – к ним не приставляют наставников, которые помогали бы им выявлять слабые места в их работе, составляли бы для них режим обучающих занятий и следили бы за их прогрессом. Если говорить в целом, в медицинской сфере (да и не только) вообще не принято извне поддерживать и направлять развитие практикующих специалистов. Считается, что врачи и сами в состоянии определить наиболее эффективные методики развития и применить их в своей работе. Почему-то подразумевается, что для развития навыков у медперсонала достаточно предоставить доступ к информации (лекции в институте, журнальные статьи, семинары и курсы).

У врачей есть крылатое выражение, которое приписывают Уильяму Халстеду, одному из пионеров хирургии, жившему в начале XX века: «Увидеть, сделать, обучить». Он считал, что для того, чтобы освоить новый вид операции, нужно сперва увидеть, как она делается, только потом провести ее самому, а затем научить других. В этой профессии традиционно верят, что знание – на первом месте, практика – на втором.

Правда, в 80-е годы с распространением лапароскопических операций эта вера пошатнулась. Для проведения таких операций требовалось знание нетрадиционных методик, но почему-то все равно считалось, что опытные хирурги смогут без дополнительных тренировок научиться их делать. В конце концов, у них были все необходимые для этого знания. Тем не менее, когда ученые сравнили обучающие кривые хирургов с большим опытом традиционных операций и ординаторов, они обнаружили, что те с совершенно одинаковой скоростью осваивают навык проведения лапароскопических операций.

Ни обширные знания, ни богатый опыт в традиционных операциях не обеспечили хирургам преимуществ, когда речь зашла об освоении нового навыка. Как выяснилось, его развитие идет параллельно существующим умениям. Благодаря этим данным сегодня хирурги, которые хотят научиться проводить лапароскопические операции, отправляются на специальные обучающие курсы под руководством опытных специалистов.

Приоритет знания над умением характерен не только для медицинской сферы. То же справедливо и для юридических и бизнес-школ. В целом специализированные учебные заведения гораздо чаще обращают больше внимания на знания, чем на конкретные умения, просто потому что так проще. Кроме того, в обществе бытует мнение, что, если человек получил знания, умения придут к нему сами собой. В частности, из-за этого студенты, окончившие университет и вышедшие на работу, частенько понимают, что для эффективной работы им нужно наработать целый ряд навыков.

Во многих областях для совершенствования практических навыков не делается ровным счетом ничего: почему-то считается, что с опытом умение придет само.

Но, как и во многих других ситуациях в жизни, правильный ответ наполовину содержится в правильной постановке вопроса. И в нашем случае правильный вопрос будет звучать так: что можно сделать, чтобы развить нужный навык?

Как мы уже могли убедиться на примере школы асов и работы Арта Тьюрока, существуют способы, позволяющие применить принципы осознанного развития на практике для быстрого развития навыков в профессиональной и корпоративной сферах. Но я все же считаю, что в долгосрочной перспективе лучше всего сработают обучающие программы, которые дополнят или целиком заменят подходы, ориентированные на получение знаний, а не умений.

Начиная с 2003 года я работал с медицинскими специалистами и рассказывал им, как они могут усовершенствовать навыки, которые требуются им в ежедневной работе. Переход на методику осознанного развития позволит врачам эффективнее работать и позитивно скажется на состоянии их пациентов. В исследовании, проведенном Джоном Биркмейером, группа бариатрических хирургов из Мичигана прислала видеозаписи проведения лапараскопических операций желудочного анамостоза. Ученые отправили эти записи для анонимной оценки навыков хирургов. Они обнаружили, что между оценками хирургов и состоянием их пациентов существует прямая связь: у больных более высоко оцененных хирургов реже возникали осложнения после операций. Так что пациенты менее подготовленных хирургов только выиграют от развития навыков врачей. В результате исследования был запущен важный проект: более подкованные хирурги стали тренировать своих недостаточно профессиональных коллег.

Дальше в этой главе я расскажу о том, как можно применять на практике принципы осознанного развития для разработки новых и более эффективных обучающих методик.

Первым шагом тут должно стать определение наиболее профессиональных врачей нужной специальности. Как отличить их от обычных врачей? Как мы уже говорили в четвертой главе, это не всегда просто, но все-таки возможно.

Основная цель медицины – лечить больных. Поэтому нас особенно интересует, как коррелирует поведение врача с благополучием его пациентов. Разумеется, «привязать» определенный исход к одному конкретному врачу не всегда возможно, ведь в уходе за больным участвуют разные специалисты. Тем не менее мы приведем два примера, которые позволяют понять, как можно отделить отличных врачей от всех остальных.

В 2007 году группа ученых во главе с Эндрю Викерсом, сотрудником нью-йоркского Центра изучения рака Слоана и Кеттеринга, опубликовала результаты исследований почти 8000 мужчин, которые были больны раком простаты и перенесли операцию по ее удалению. Операции проводились с 1987 по 2003 год 72 хирургами из четырех медицинских учреждений. Цель такой операции – удалить не только всю предстательную железу, но и окружающие ткани, пораженные опухолью. Если эту сложнейшую процедуру провести неидеально, рак вернется снова. Таким образом, процент случаев, в которых сохранялась долговременная ремиссия, мог служить объективным показателем оценки профессионализма хирургов.

И вот что обнаружили Викерс с коллегами: оказывается, количество проведенных подобных операций напрямую коррелирует с уровнем подготовки хирургов. У врачей, которые провели лишь 10 простатоэктомий, показатель частоты рецидивов рака простаты за пятилетний период составил 17,9 %, а у тех, у кого за плечами было более 250 операций, – всего 10,7 %. Другими словами, у пациента, попавшего к неопытному хирургу, вдвое повышался риск вновь заболеть раком в течение последующих пяти лет. В дополнительном исследовании Викерс решил обратить внимание на то, как изменяется показатель частоты рецидивов с ростом опыта у хирургов, и обнаружил, что количество рецидивов стабильно падало, пока счет операций у хирурга не доходил до полутора, а то и двух тысяч. С таким опытом хирурги могли практически безошибочно удалять простату в неосложненных случаях – и рак у таких больных возвращался крайне редко. В случаях потруднее, когда поражалась не только простата, но и прилегающие к ней ткани, хирургам удавалось предотвратить рецидив рака в 70 % случаев. И это был потолок – дальше показатели у хирургов уже не росли, даже несмотря на наработанный ими опыт.

В своей работе Викерс отдельно отметил, что у них с коллегами не было возможности выяснить, что именно наиболее опытные хирурги делают не так, как их коллеги. Тем не менее стало ясно, что проведя сотни, а то и тысячи операций, хирурги развивали определенные навыки, важные для благополучия их пациентов. Также стоит отметить, что повышение уровня мастерства привело к росту конкуренции среди хирургов. Помогало и наличие отзывов об их работе, благодаря которым хирурги могли оттачивать свои умения и избавляться от недостатков.

Главное отличие хирургии от других областей медицины заключается в том, что там сразу же становятся заметны любые проблемы – например повреждения артерий или тканей – и врачи быстро понимают, где они допустили ошибку. Во время послеоперационного периода за состоянием пациентов также внимательно следят: случаются и внутренние кровотечения, и другие проблемы, требующие повторной операции. Такие корректирующие операции – отличный источник информации для хирургов, позволяющий лучше понять, каких потенциальных проблем можно было бы избежать. Когда хирургам нужно удалить раковые очаги, ткани отправляют в лабораторию, чтобы понять – удалось ли убрать все пораженные опухолью ткани. В идеале вокруг раковых очагов должны быть так называемые «чистые края», то есть здоровые участки, и их отсутствие – еще один способ оценить качество работы хирурга. В кардиохирургии есть возможность «протестировать» прооперированное сердце, чтобы определить, все ли прошло успешно. Именно наличие такой обратной связи и приводит к тому, что хирурги гораздо эффективнее других медицинских специалистов учатся на собственном опыте.

Образовательные методики на базе приемов осознанного развития нужны нынешним медицинским специалистам как воздух, ведь чтобы достигнуть определенного уровня мастерства, хирургам нужно провести сотни и тысячи операций и многие годы простоять у операционного стола. Если бы они могли сократить это время хотя бы наполовину, это бы кардинально повлияло и на качество лечения больных.

Исследования, проведенные среди хирургов и среди рентгенологов, изучавших маммограммы, обнаружили одну и ту же закономерность. В течение первых трех лет работы умение рентгенологов читать снимки неуклонно развивается: со временем они все реже направляют на дальнейшие исследования женщин, у которых на самом деле нет рака груди. Однако после трех лет качество работы уже практически не меняется. Интересно, что прогресс в течение первых трех лет наблюдался только у тех врачей, которые до этого не учились в ординатуре по специальности «рентгенология». А вот врачи, уже прошедшие такое обучение, достигали потолка не за три года, а за несколько месяцев активной практики.

Если обучение во время ординатуры позволяет рентгенологам гораздо быстрее достичь мастерства в своей работе, то логично будет предположить, что этого можно добиться и не проходя ординатуру, а просто при помощи с умом разработанной методики.

Определив специалистов, которые стабильно оказываются в профессиональном плане выше своих коллег, можно переходить к следующему шагу: выяснять, что лежит в основе их отличной работы. Для этого часто используют в числе прочих подход, описанный мною в первой главе – тот самый, при помощи которого мы развивали память у Стива. Сперва нужно поговорить с людьми, попросить их рассказать, о чем они думают во время выполнения того или иного задания, отметить, кому какие задания кажутся более простыми или более трудными, и сделать из всего этого выводы. Ученые, которые исследовали особенности мыслительного процесса у врачей, чтобы понять, что отделяет хороших специалистов от лучших, использовали тот же подход.

Примером может послужить недавнее исследование, во время которого восьмерых хирургов попросили описать мыслительный процесс до, во время и после лапароскопической операции. В ходе таких операций хирург делает лишь небольшой разрез, в который вводятся инструменты. Затем с помощью камеры инструменты направляются в нужную область. Такие операции требуют тщательной подготовки и умения быстро подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. Проведя это исследование, ученые хотели выяснить, какие решения и почему принимают хирурги во время операций. Они составили список проблем, с которыми сталкиваются хирурги – например, какие удалять ткани, переводить ли операцию из лапароскопической в открытую, а также не пора ли отступить от первоначального плана.

Мы не будем углубляться в подробности исследования, которые скорее заинтересуют лишь самих хирургов и тех, кто их обучает. Однако на одном любопытном выводе все-таки остановимся. Надо отметить, что в исследовании редко встречались очень простые операции, которые можно выполнять, действуя по шаблону. Напротив, преобладали сложные операции, во время которых происходили неожиданные события, заставлявшие хирурга задумываться о ходе операции и принимать определенные решения. Как выразились авторы исследования, «даже лучшие из хирургов оказывались в ситуациях, когда им требовалось пересмотреть свои действия во время операции и понять, не нужно ли что-то предпринять – например поменять инструменты или изменить положение пациента».

Это умение – быстро реагировать на непредвиденные ситуации, прикидывать возможные варианты действий и выбирать лучший – крайне важно не только в медицине, но и в других областях. Армия США потратила немало времени и средств, пытаясь выяснить наиболее эффективный способ обучения офицеров, которые принимают участие в реальных боевых действиях и должны быстро реагировать в случае внезапной атаки, «адаптивному мышлению». В США даже запустили программу «Мыслить как командир», в рамках которой младшие офицеры учились развивать в себе адаптивное мышление при помощи методик осознанного развития.

Исследование мыслительных процессов лучших врачей показало, что они хоть и готовятся к операции, но очень пристально следят за процессом и готовы в любой момент перестроиться. Это стало очевидно после серии исследований, проведенных учеными в Канаде. Ученые наблюдали за операциями, которые сами хирурги называли наиболее трудными и непредсказуемыми. Опросив врачей после операций, ученые выяснили, что чаще всего хирурги понимали, что что-то идет не так, когда ход операции расходился с визуальным образом операции, который они представляли себе мысленно при подготовке. Заметив такое расхождение, врач тут же прикидывал разные варианты действий и переходил к наиболее, по его мнению, перспективному.

Это исследование показывает нам, как именно действуют наиболее выдающиеся хирурги: со временем они развивают крайне подробные мысленные образы, которые используют при планировании, проведении и контролировании операции. Благодаря этому они могут быстро понять, когда что-то идет не так, и подстроиться под изменившиеся обстоятельства.

Чтобы понять, что же делает гениального хирурга гениальным, нам нужно представить себе, какие мысленные образы он использует. Психологи применяют для изучения мысленных образов разные методики. Например, просят человека выполнить какое-либо задание, затем в середине прерывают процесс, выключают свет и просят подробно описать ситуацию, в которой находится человек, что случилось и что произойдет в ближайшее время. Пример этой методики мы описывали в третьей главе, когда рассказывали о тренировке игроков в футбол. Разумеется, для хирургов такой подход не сработает, однако свои способы есть и для изучения ментальных образов людей подобных профессий. В случае использования симуляторов, например, при обучении пилотов, процесс можно безболезненно остановить в середине и провести подробный опрос. Если же речь идет о настоящих операциях, то врачей обычно опрашивают до и после операций: как они представляли себе ход работы и о чем думали в процессе. В таком случае опросы лучше всего совмещать с визуальными наблюдениями. В идеале это позволит определить характеристики мысленных образов, которые связаны с успешным исходом операций.

Результативные исследования мыслительных процессов выдающихся практикующих врачей ведутся не так давно – с начала XIX века. Однако уже сейчас ясно, что ключевую роль в успешности лучших врачей мира играет качество их мысленных образов. Выходит, что основной целью методики осознанного развития в медицине должен стать поиск способов развития более подробных мысленных образов, как и во многих других профессиях.